第二篇 代际传承制度分析和文化因子
第3章 代际传承的路径设计
随着我国市场化程度的提高、法制建设的完善、企业运作环境的公平和有效、“企二代”的综合经营能力的提高，无论从产权制度还是社会支持等角度来看，“企二代”已经具备成功接棒的基础。创业家族要在对行业环境、企业发展战略和家族现状进行综合分析的基础上，着手代际传承的路径设计，确定传承时机、继任候选人的范围，明确所有者、管理者和其他家族成员在传承过程中所扮演的角色，并在企业和家族内部就相应决策内容和传承意愿进行充分的沟通和交流。借鉴家族企业成功代际传承的模式，明晰代际传承的阶段并具体化为行动的路径，从而塑造一个能够适合企业发展的新的管理模式和管理团队。
一 家族企业传承路径研究富有现实意义
家族企业传承问题是家族企业发展中最敏感又最易发生障碍之所在。家族企业的传承问题，涉及企业的所有权分配、兄弟姐妹接班、家族企业的财产保护、家族企业的财产规划、家族企业成员的冲突解决、家族企业从业人员的职业发展、家族企业的股东以及家族企业的所有权转移等各个方面问题。可以这样说，家族企业的传承问题，直接关系到家族企业的生命延续。
西方权力继任研究分为两种类型：一是关于家族企业代际传承的过程研究。Handler（1989）将继承过程概括为三个阶段，即个人发展、企业发展和领导权继承。Giersck等（1999）提出家族企业的经典模型——三极发展模式，把家族企业划分为四个阶段，即年轻的企业家庭、进入企业、一起工作和传递领导权。Matthews—Mooer—Fialko（1999）提出认知归类路径分析模型，分析了父辈领导人与子辈接班人的各种不同心理认知对于接班过程的具体影响。二是家族企业成功代际传承的影响因素研究，主要是围绕父与子之间的相互关系和影响展开。Dunn（1999）提出焦虑分析模型，在“鲍恩家族系统学说”的基础上，构建了基于个人、家族与企业需要的接班研究模型；Brun（2002）等人提出接力赛跑模型，总结归纳出影响成功实现交接班的四个因素，即次序、时机、技巧和沟通；Sharma（2003）以118位家族企业在任领导人为研究对象，发现可信赖的继承人的接班倾向才是家族企业制订和实施传承计划的主要驱动力，而现任领导人的内部传承意愿对传承计划的诸要素实施程度没有直接的影响。
在国内，往往集中在借鉴国外理论性研究或者个案访谈分析。范升红（2004）运用M—M—F模型解释四种认知归类路径在国内家族企业中的反映；李强（2006）指出我国家族企业的传承模式：“辅助登基”模式、“撒手不管”模式、“垂帘听政”模式。韩朝华等（2005）根据对17家私营企业主访谈指出家族企业主在接班人的选择上首选对象是其子女或亲属，但他们对接班人的能力也有较高要求。因而，选拔接班人不太可能是一种只讲感情不问能力的非理性过程。
因为家族企业的所有权、经营权家族化的特征，决定了家族企业比其他类型的企业对领导层具有更多的依赖性。企业经营中所谓的“一招不慎、满盘皆输”的例子，对家族企业而言，最有可能就是发生在企业接班人的选择这一环节上。当前，也有不少企业主已高瞻远瞩地把传承人的培养提上了家族企业的议事日程，有计划、有步骤地实现权力的平稳过渡。但多数家族企业正面临接班人的问题，解决代际传承中的路径问题越来越成为家族企业代际传承中的一个核心问题。
二 家族企业“企二代”成功接班的基础
贺小刚（2012）认为，民企二代已具备成功接棒的基础。随着我国法制建设的完善，企业运作环境越来越趋于公平和有效，家庭结构核心化使家族冲突可以在父辈的干预下低成本地化解掉，民企二代的综合经营能力可能比其父辈更强。
无论是从产权制度还是社会支持等角度来看，民企二代已经具备成功接棒的基础，并且他们相对于其父辈及同时代的其他管理者处于更优的位置。
（1）就产权制度而言，民企二代已经不像父辈那样要担心自己财产的安全性问题。在我国改革开放初期的创业阶段，由于当时私有产权还没有得到法律意义上的保护，民营企业家的创业过程处在一个高度不确定的环境下，其艰难可想而知。产权的不清晰在很大程度上降低了父辈创业者的专有性投资，降低了生产效率。2004年我国宪法修正案明确规定了公民合法的私有财产不受侵犯、国家依照法律规定保护公民的私有财产权和继承权。有恒产则有恒心，如今产权归属的问题已经很明确了，这就为民企二代成功接棒奠定了很好的制度基础。并且，随着我国法制建设的完善，民营企业的运作环境将会越来越趋于公平、有效。
（2）家族支持为我国民企二代成功接棒奠定了情感基础。传统的文化制度强调多子多福、儿孙满堂。在制度环境高度不确定性的情况下，这种依赖庞大宗族所建立起来的生产性组织有助于降低各种政治风险、经营风险，但其弊端也是显而易见的。其中之一就是家族冲突与矛盾是制约企业成长的主要原因之一；接班过程中的明争暗斗进一步削弱了整个家族的优势，对企业组织所产生的伤害是巨大的甚至是摧毁性的。许多的创业家族企业就是在这个时候倒下的。而现在我国的创业家族企业并不存在这个问题，因为我国的家庭结构越来越趋于核心家庭化，企业主的后代多为独生子女，即使有几个小孩也不会出现儿孙满堂的现象，接棒过程简化了很多，家族成员之间的冲突问题根本不存在或者可以相对容易地在父辈的干预下低成本地化解掉。
（3）接棒的战略规划与理性提高了成功接棒的可能性。家族控制的理念使得创业者早期就做好了接棒的计划，创业企业家并不像我们想象的那样没有远见，实际上，他们绝大多数早已开始培养自己的后代，比如安排其子女进入更好的学校学习，甚至到国外求学；为其提供很好的实践学习的机会，甚至他们的子女在十几岁就可以进入企业锻炼。为了磨砺意志，他们的子女常常被要求从基层开始做起。比如有一项调查表明，83%的浙商表示子女应该从基层做起，之后才会安排到高层参与管理活动。这种理性的接棒培育模式是有效率的，因为这样不仅可以确保民企二代对整个企业有更深的了解并逐步地与企业建立情感，也有助于其明白创业之艰辛，进而强化其家族财富增值的信念。
（4）学习榜样为民企二代接棒奠定了很好的社会基础。我国不少民营企业已经成功地完成了接棒任务，如方太集团、碧桂园控股、红豆集团等。这些成功的案例具有很好的示范效应，不仅可以成为精神上的支柱，而且其经验也具有很好的参考价值，比如方太公司的“带三年、帮三年、看三年”的九年交班模式已经很成功了，已经成了成功的经验模式。另外，我国有关民企接棒知识的传播途径越来越多，这也为成功接棒奠定了基础。比如在一些民营企业发达地区，政府部门将民企二代培训纳入整个中小企业培训项目中。成功接棒模式与经验的传播为提升民企二代的素质与能力起到了不可或缺的作用。
要强调的是，民企二代接棒并不就意味着一定是子承父业，而是意味着要善于利用父辈的财产等资源做到财尽其用，将财产投资到最有可能创造价值的领域。现在的民营企业不仅仅要参与国内的竞争，还要参与国际竞争。在这种背景下，我们甚至可以大胆地认为，民企二代不仅可以完成接棒任务，而且其综合经营能力还可能比其父辈及同时代的企业管理者更为强大。[1]
三 家族企业代际传承的路径和阶段
（一）家族企业代际传承的路径
目前国内家族企业的传承主要有三种路径：家族代际的传承继任；创新变革的跨代再创业；聘职业经理人管理的股权转让。
邓欣碉、郑裕况、顾宝炎（2011）选取了浙江温州某微晶玻璃有限公司、中国凯泰集团有限公司、永嘉县阀门厂、北京市银地超市有限公司和辽宁鞍山钼矿公司、温州美装饰板有限公司等14家家族企业和12位家族企业的创始人，通过对12位家族企业主的访谈，对家族企业接班人选择的模式进行归类。选择家族内部成员接班模式的占91.7%，其中以“子承父业”的接班模式占41.7%、“女承父业”的接班模式占8.3%；非“子承父业”（非子女）的接班模式占41.7%，不受传统“子承父业”接班模式的影响，只要对企业发展有利，聘请职业经理人接班或家族内成员接班，但家族必须控制相对优势的企业股份的模式占8.3%。[2]
1.家族代际的传承继任
家族代际的传承继任可分为“子承父业”的接班模式和家族内部人的接班模式。
（1）“子承父业”的接班模式。
“子承父业”的接班模式里有两种情况：一是父子共事式；二是父亲顾问式。
第一是父子共事式：是指父亲作为企业主较为年轻，身体状况良好，还有精力把握企业大局。儿子只在公司担任主要职务，但还需要父亲培养。“这是我目前的看法。我倾向我的二儿子，他从小把自己的职业定为企业家，确实我也能给他一个不错的起步，而大儿子志向在于从政。说来惭愧，我的企业是永嘉乃至全国第一批生产阀门的企业，理应成为全国著名商标，但目前还没有达到，这就是为什么我之前说家族内部人员接班只是我目前看法的原因之一。我一直在思考，能否让家族外人员加入我的企业高层来使企业发生一些变化，但这确实是一个比较复杂的问题，我想留给我的儿子去办。报喜鸟由原来3个股东拓展为6个股东进而成为上市公司，主要是由后来的三个家族外的股东一手操作，这为很多大型家族企业在接班人问题和发展问题提供了很好的样板。希望我二儿子接班，第一个原因是我的二儿子他自己有着强烈的经商意愿，在高中期间我就让他在我的企业里干一些杂活了；第二个原因是我自己的身体状况不是很好，管理整个厂让我很吃力。我的二儿子今年28岁，高中毕业，从小就对我的公司很熟悉。我主要是搞技术的，在他成家时，我把企业的大部分权利交给他了，包括营销、人事、政企关系网以及外贸都由他负责。我自己还是主要负责产品的设计和生产以及售后。在我二儿子小的时候我就一直在刻意地培养他来接我的班，如今他做得和我本人以前亲自去做得差不多了，将来我希望他能自己意识到去多学习些企业知识，如果可能，去上一下EMBA这些课程。我们这个行业，效益如何主要看品牌知名度和客户质量。我这一代，如果能画一幅好图纸和一手熟练的手工活就一定能赚钱。现在不同，产品差异化和质量差异化越来越小，资本操作和市场营销等作用越来越大，我希望我儿子将来能重点做好这两方面的工作。”
第二是父亲顾问式：是指父亲作为企业主年龄较大，身体状况也不太好，让儿子把握企业大局，父亲只是幕后的参谋。“企业发展缓慢的时候，感觉年纪大了，很多事情跟不上时代了，需要有学问的年轻人来办事。我的儿子29岁，管理学本科，已在生产部、销售部、人力资源部锻炼，培养实践能力和交际能力。如果在接班过程中有冲突，可通过辩论，谁掌握真理就听谁的。”“兄弟可以按能力分工。我把总部迁到上海，一个原因是我大儿子已经成家也该立业了，另一个原因是我的企业下面有很多子公司，需要得力而放心的助手。关乎企业生杀大权的只能交给家族的人。家族外部人员最好只是来辅佐家族内的。我让两个儿子同时接班。按能力和特长的不同分别安排岗位。我大儿子从懂事起就跟我一起跑业务，可以说对生意是比较了解的，将来准备把企业生产销售等环节交给他。我的二儿子现在在美国私立大学读金融研究生，他学成回来我就把企业的金融方面的事务交给他管理。两个儿子的分工会不同，但目的是一样的。我的大儿子高中学历，对我生意是很了解的，我在瓯北的子公司绝大多数事情都由他打理，职务是厂长。我特意送我的二儿子出国留学，为了让他们以后分工不同。他马上就要研究生毕业了，等他回国，我的阀门事务的金融事务和我的房产开发公司准备交给他打理。不过目前还是由我说了算。等我把大部分事务和权力交给他们以后，我希望他们两兄弟和我这个老人一起协商来解决争端。对于大儿子，管理能力对于他来说是最重要的。企业要想做大，首先要提高管理水平，现在我的企业正处于高速上升阶段，科学的管理模式对我的企业意义重大。对于二儿子，我要求他一定要做好他在金融方面应该做的。进入WTO后，企业高速发展的另一个捷径是借助金融市场的强大力量。这也是我送他出国留学的原因。如果他能把美国的企业管理模式和金融模式带进我的企业，那么我就很满足了。”
（2）家族内部人的接班。
第一，喉舌部门要由家族人员控制。“我当然选择家族内部的人接班，但他或她必须有能力接班，无论选择家族的第二代的谁，他或她愿意回到我们这个家族企业工作，并且有能力接好班。不选择家族外部的人接班原因是我这个家族企业有核心技术和核心竞争力，不能让家族以外的人员掌握，如果让家族外部的人掌握太不可靠了。”“喉舌部门由家族人员控制，比如核心技术方面，而对待其他岗位的人，则可以‘八分人才，九分使用，十分待遇’。”“选家族企业接班人主要看能力，要有能力接班，要掌握我这个家族企业的核心技术。其他的都可以聘请家族以外的人，给他们指标。干得好，把利润的一部分给他们作为奖金。如果一年给他们四十万或五十万（元），我相信他们会好好干。”
第二，核心技术要由家族接班人掌握。“当我儿子大学快毕业时我就考虑过接班问题。首先是看他自己意愿，如果想自己创业我可以给他提供初始资金，想回到我公司里我当然也是非常乐意的。我倾向是家族内部人员，希望是我儿子或者侄子来接班。我公司尚处于初级发展阶段，核心技术和客户资源是我们最重要的筹码，如果被外人掌握，那就等于培养了一个强大的竞争对手。但企业做大也是需要不断加入新鲜血液来弥补企业本身的不足。总归一把手只能由我家族人员担任，权利可以适当下放。我有一儿一女，由谁接班要看他们自己的能力，有德者居之。我的儿女都已经大学毕业，也都在外面企业工作过。现在他们都回到了我公司并在基层工作。如果我女儿强于儿子，我公司的更重要的职位将由女儿担任，但股份还是由儿子占多。接班人将会在我的儿女和我哥哥的两个儿子中产生。他们都是大学毕业生，3个本科生和一个专科生。我没有在他们一毕业时就让他们来我公司工作，而是建议他们自己去创业或者打工。儿子在广告公司工作了2年，女儿在一年半的时间里换了4份工作。我的两个侄子同样在外面企业工作过一段时间。现在我的儿女在我公司基层做，我的一个侄子也在我公司，另一个则自己创业了。我从他们一毕业就期望他们能在社会上摸爬滚打，磨砺他们的意志和锻炼他们的能力。他们可以自己创业也可以选择回我公司，但是回到公司如果能力不够那就只能在基层做。我已是五十多岁的人了，有很多时候觉得已跟不上时代的变化了。对儿女的培养我已经做到最多了，接下来是看他们自己把握了。在我认为他们还没有足够的能力去带领企业走向正轨时，还会是由我说了算。当我正式退居二线时，我不会过多地去干涉，除非他们犯了很明显的错误。我是一个比较虔诚的基督教教徒。接班人最应该具备的就是‘德’。古语说，小富靠智，大富靠德。我认为德是每一个企业家所必须具备的。生意场上有三种人：生意人，商人和企业家。生意人是唯利是图的，商人是有所为有所不为，企业家则是德才兼备。第二重要的是企业核心技术和营销。其他方面则可以聘请家族以外人员来弥补。”
2.创新变革的跨代再创业
茅氏企业的传承模式正是“另起炉灶跨代创业”的典范。“带三年”“帮三年”“看三年”，茅理翔用十年时间完成了家族企业的传承。在茅理翔经历事业上的第三次危机的时候，原本研究生毕业的儿子茅忠群打算出国深造，但感受到父母经营企业的辛苦后，茅忠群最终决定留下来，与父亲共担责任。新生代他们有创新力、有想法，但老一代有经验有阅历，所以两代人之间要做好沟通工作，劲往一处使。在茅忠群的坚持下，“方太”这个品牌诞生了。目前方太品牌高端市场份额占有率为行业第一，旗下的创新产品甚至比德国电器巨头西门子还卖得贵、卖得好。[3]
“创二代”哈德利保温杯经理应鹏父子联手壮大企业，其父亲应忠很认可年轻人的创造力和潜能，所以让应鹏专门负责网络营销方面。一个在网络、一个在实际管理中，他们相信“上阵父子兵”，父子联手，可以在线上线下让企业不断壮大。
“创二代”中信厨具总经理胡勇薪认为，创新细节决定成败。父亲胡程韶打下的好基础给了“创二代”胡勇薪一个很好的平台，2005年从新西兰留学回来，父亲就让他担任外贸经理。刚开始没有工作经验，工作很难开展，胡勇薪曾经质疑自己。经过努力，他不负重托，一个月后就接到了大订单。后来，胡勇薪主动请缨，要求在外贸业务之外，接管生产、研发等工作，父亲就把公司总经理的担子交给了他。胡勇薪一有空就坐下来和技术人员讨论锅的生产工艺。对胡勇薪来说，最大的压力就是如何将企业带向新的发展高度，创立品牌。只有创新，企业才能不断转变发展方式，打造中国一流厨具品牌的梦想才能变为现实。
“创二代”浙江三横一竖影视有限公司总经理王钟忆则进军影视产业。王根红的儿子王钟忆走了一条与父亲完全不同的创业路——投资影视产业。而且，他也是永康市首位投资正式拍摄影视剧的青年企业家。与一般的“创二代”不同，王钟忆选择了与父亲截然不同的创业之路。此前，他一直从事房地产及工业企业，然而多年来，他一直有个影视梦：“我可以说是超级影迷，从小就爱看影视剧，还曾想报考影视学院当导演。拍摄一部属于自己的电影，一直是我的梦想！”“我们想打造一部中国版《蓝色生死恋》。”这部电影计划投资近6000万元，由他与另外两名合伙人一起承担。如果涉足影视拍摄这条路走得顺利，投资影视产业将成为今后一个重要发展方向。
浙江大学的一项调查显示，越来越多的“富二代”希望能成就属于他们自己的创业梦想，拥有独立的创业经历，他们实际上更希望成为“创二代”。浙江大学企业成长研究中心针对浙江的“富二代”做过一次问卷调查，与许多人印象中的“子承父业”接班家族企业的传统不太一样的是，有约52%的人选择自主创业。调查显示，“富二代”选择自主创业的原因较多，如证明自身价值、积累创业经历、对父母企业不感兴趣等。“富二代”创业资金额在50万～100万元的，占53%；在100万～200万元的，占22%；50万元以下的，占25%。注重实现自我价值，成为这部分“富二代”创业群体的标签。2012年底，依托浙江大学校友会的乐创会成立。这是一个专门针对新生代企业家的公共创业创新服务平台。短短四个月时间，已积累有100多名会员，其中有不少是“富二代”。尽管父辈资源实力雄厚，但他们并不想成为所谓的“富二代”，更想成为“创二代”，通过志同道合的创业者抱团合作，相互学习交流，既开阔了眼界，也积累了创业资源。依托浙江大学强大的师资和校友资源，该平台已汇集2000多名企业家、500多名实战导师和创业资金池，开展创业指导、投融资服务、法律服务、人才支持、政策申报、管理咨询等服务，有乐创会这样的平台交互融合，无疑将有助于提高创业成功率。[4]
3.聘请职业经理人接班的模式
这种模式是指不受传统“子承父业”接班模式的影响，只要对企业发展有利，选择家族以外的人，聘请职业经理人接班。只要有好的制度，家族外的人管理也没问题，企业最终是公众的。但是由于市场信任体系尚未建立，职业道德环境不成熟，职业经理人的败德行为、误事和易帜及所有者与职业经理人之间的矛盾已经成为众多家族企业的心头之患。中国不仅缺乏企业家，也缺乏职业经理人，所谓“职业经理人”，无论在职业能力还是职业道德上，其实并不“职业”。这正是家族传承将依然是中国企业传承主流模式的根本原因。[5]
（1）家族企业和职业经理人的困境。一方面，企业主们对职业经理人也是抱怨不断，有相当多的家族企业在突破家族用人体制的变革中受到重创，各种失败的案例屡屡见诸报端。另一方面，职业经理人也有很多抱怨，企业里一些部门要职被老板亲戚占据，身边“卧底”颇多，说话办事都得小心翼翼，唯恐说错了什么，做错了什么；而且总是得不到老板的信任。
中国目前并不缺乏有能力的职业经理人，大量家族企业由于创业者经营管理能力不足，也急需引进有能力的职业经理人，之所以家族企业和职业经理人之间不能达成“双赢”的局面，主要原因如下。
一是传统文化的影响。人们对家和家族的认同大大超过对社会和各类其他社会组织的认同，家族血缘关系成为潜在的社会组织规则，整个华人社会呈现低信任度的文化特征。人们更容易相信与自己有血缘关系的人，相信家族圈子内的人，而家族成员对职业经理人有一种天然的排斥。显然，如果外聘的职业经理人不能融入这种文化中，那么家族成员就会将他视为外人。一旦职业经理人的决策或经营方式与家族企业主相悖，不论家族企业主的意见是否正确，家族成员在绝大多数情况下都会支持家族企业主的意见。而职业经理人，就会感到被排斥，同时在企业里缺乏归属感。
二是家族企业的特异性。在家族企业创业阶段，不少家族企业的客户状况、营销网络、竞争状况、原料采购等信息很少有系统的文字方面的记录，主要都集中在家族企业主的大脑中。在家族企业成长阶段，企业家的个人魅力和权威使家族企业体现出高凝聚力、高灵活性，这种家族企业的特异性使企业完成了一些正常情况下难以完成的任务，取得异乎寻常的发展。然而，当企业成长到需要融入管理资源的阶段，家族企业的特异性常常成为职业经理人在家族企业中陷入困境的重要原因。
三是职业经理人市场不健全。目前，经理市场既没有社会中介性人力资源评估机构、咨询机构对经理人员的经营业绩做出客观与公正的评价，也没有一套良好的监督制约机制，对职业经理的违规行为进行制约。
四是缺乏内部激励约束机制。目前，我国家族企业对经理人缺乏有效的激励约束机制，激励结构不合理，内部约束机制不健全。在激励方面，物质激励和精神激励比例失调，家族企业比较注重物质激励，忽视了职业经理这个群体自我实现的需要，没有为职业经理人创造一个自我增值和自我实现的空间。在约束方面，内部约束机制不健全，往往只是一些简单的合同和章程，缺乏有效的内部控制、财务审计制度，职业经理人可以很容易避开，约束力不强。
（2）走出职业经理人困境。尽管不少家族企业仍存在任人唯亲的问题，但从发展趋势上看，越来越多的家族企业主意识到，在充满竞争的现代社会，迫切需要那些具备个人素质、专业技能、管理才能、创新意识、冒险精神的职业经理人来管理企业，使企业持续健康发展。
一是改良和创新家族企业的管理文化和管理模式。要在保留原有亲情和信任纽带的基础上，建立一种科学的管理机制，实现从人治到法治的蜕变，才能保持和发展永恒的生命。
二是充分认识家族企业的特异性。家族企业的特异性虽然给职业经理人的工作带来了困难，但是，如果企业主和职业经理人都能充分认识和了解这些特异性，会有利于解决职业经理人的困境。家族企业应当认识到，借助职业经理人可以建立一套更为完备的企业制度，乃至于重塑企业文化。家族企业在聘请职业经理人时，也应该给他一段熟悉企业的时间，主动协助经理人逐渐形成适合于企业的代理能力。而职业经理人也应当明白，任何一点看似不起眼的改革，都有可能触动既得利益集团的敏感神经。所以，与家族企业领导层达成共识并循序渐进地完成自己心中的目标，是成熟的经理人采取的必要步骤和最佳策略，要帮助家族企业找到适合的经营特点和管理模式。
三是建立合理的激励约束机制。在激励方面，激励手段应该多样化，应该与经理人的实际需要相符合。在约束方面，要有一套行之有效的权力制衡机制，培养职业经理人对游戏规则和契约承诺遵守的自觉性。
（二）家族企业代际传承的阶段
1.第一阶段是传承决策
创业家族在对行业环境、企业发展战略和家族现状进行综合分析的基础上，确定传承时机、继承候选人的范围，明确所有者、管理者和其他家族成员在传承过程中所扮演的角色，并在企业和家族内部就相应决策内容和传承意愿进行充分的沟通和交流。
2.第二阶段是确定继承人
要实现两人领导者的顺利过渡，选拔是第一关，需要着重把握住三个要素：观念、能力和影响力。①观念：观念决定思路，思路决定出路，领导人的观念关系到企业的生死存亡，因此，在企业继承人的选拔上，观念是否符合国际化竞争需要，是首要考虑的问题。②能力：能力主要是规划能力、决策能力、沟通能力、创新能力等。③影响力：传统意义上对领导的理解侧重于一种地位、一种待遇、一种权力，而现代观念对领导更侧重于影响力。而影响力的建立取决于愿景规划、核心价值观认同和人际沟通。领导者需要具备锐意创新和引导变革的能力。很多企业老领导人选择继承人，比较看重未来的领导人能否继承其事业，所以倾向于选择听话的人，对企业的发展难以突破，甚至造成致命的打击。赫赫有名的王安公司，鼎盛时期年收入达30亿美元，在美国《幸福》杂志所排列的500家大企业中名列第146位，在世界各地雇用了3.15万名员工，王安以20亿美元的个人财富跻身美国十大富豪之列。在选择继承人问题上，王安出于父爱，寄希望于长子王列能继承父业。但王列经营能力有限，又刚愎自用，不适合领导公司，王安却不顾他人劝告，仍让王列出任公司总裁。公司决策层一时哗然，曾跟随王安20年的业务骨干纷纷辞职，很多董事规劝无效后，也挂职而去，1989年8月，股东联名控告王安父子营私舞弊，万般无奈，王安撤掉了王列，但王安公司元气大伤，逐步走向衰败。另外一个正面的案例则是美国通用电气公司。1974年，通用电气公司第七任总裁琼斯走马上任的第二年，就开始了培养和选拔下一任接班人的工作，他花了两年时间把最初的96位候选人减少到18人，并从中筛选出11名候选人，放在适当的岗位上进行锻炼。又经过四年的考核，最后确定了3名候选人，其中1名就是被世人奉为职业经理人楷模的韦尔奇。
3.第三阶段是继承人的培养
在目前的制度环境下，“子承父业”仍然是我国家族企业首选的传承模式，因而继承人的培养就显得尤为重要，其中包括继承人的正规教育、在岗培训、职业发展、外部工作经历等。此外，对继承人的能力进行阶段性评估，及时发现能力短板，进而对培养计划做出调整也是非常重要的。这一阶段是至关重要的阶段，它可以分为五个步骤。
（1）后继者完成系统的正规教育。良好的正规教育是将子女塑造成为合格接班人的重要基础。几乎所有的家族企业领导人，都努力把子女送往国内外最好的大学接受高等教育，学习现代科技知识，掌握管理本领。
（2）后继者在完成学业或者其他外部个人发展事项后进入企业，具体负责处理某项业务工作。刚刚进入企业的后继者几乎对企业发展的所有事项都很陌生。因此必须扎根企业，参与企业的经营活动，在实践中培养经营企业的知识和能力。而且，后继者还要借助具体业务展现自己出色的才能，树立形象，解决其在公司信赖度和威信度的问题。
（3）后继者进入公司管理高层，协助创业者处理重要经营事务。在创业者的带领下，后继者通过参与整个企业的经营工作，逐步培养从全局出发深刻理解企业内外条件和做出决策的综合经营能力。对于家庭成员后继者而言，这一阶段还可以考虑给予其少量的公司股份。
（4）后继者担任关键职务，全面负责企业经营管理工作。创业者在这一阶段仍然扮演着最终决策者的角色，日常经营管理工作则全部交给后继者独自负责，创业者只是进行指导，如果后继者是创业者的子女，在该阶段可以考虑赋予其更多的股权。
（5）后继者完全负责企业的经营决策。该阶段标志着家族企业代际传承工作的基本完成。创业者退居二线，或者完全离开企业，充当辅政大臣的角色，后继者全面控制企业，并独立地对企业所有的重要经营决策做出决断。在继任者是子女的情况下，这一阶段可以考虑将大部分股份转让给后继者，创业者只保留少量股份。
4.第四阶段是继承人的甄选
包括继承人选拔标准和程序的确立、继承候选人能力的评估和接班人的确定。尽管继承人选择的部分规则在第一阶段已经确立，但是还需要根据企业战略和行业环境的演变做出相应的调整，因为继承人的选择并不是简单的二元决策，而是一系列决策。此外，家族企业中往往有多个家族成员的参与，因而为大家所认同和接受的选拔标准和程序的确立对成功传承也是非常重要的。
5.第五阶段是传承时机的选择
经营权的交接、家族企业领导者的变更是否能顺利进行，关系到企业的未来是持续繁荣还是跌入谷底，其中传承时机的选择是重要因素之一。从经济学角度分析，家族企业权力交接的最佳时机恰好是企业总收入达到最大值的点，即最合适的传承时机能够使企业在交接过程中获得最大的收入现值。因此，必须有安排、有组织地完成传承过程，及时制订与企业实情相吻合的传承计划从而控制潜在的继承风险。为此，企业有必要做好一系列预案工作：创业者必须端正心态，正确地看待换代引起的权威失落，接受事物新旧交替的客观规律，明确制订接任方案的重要性，及早拟定并实施传承计划。
6.第六阶段是“权杖”的最终交接
在这个阶段，家族企业根据预先设定的标准和程序确定满意的继承人，并实施“权杖”的彻底交接。创始人淡出领导层，通过参与董事会或顾问委员会扮演起监督者或顾问的角色；继承人真正进入领导角色，开始脱离父辈实行“自治”。此外，在这个阶段往往会发生股权结构的重新调整和重要社会网络的代际转移。
在这个阶段，传承要注意实施整合策略。创业者身上的素质几乎是不可拷贝的，传承者应在创业者的提携帮助下，在以下三个方面进行整合：①树立权威。传承者接班后的头等大事就是如何树立自己在企业的威信。老一代创业者的个人魅力是自然形成的，是凭借他们创立事业的资历、在同龄人中突出的领导能力和家长般的权力，往往使人心服口服。而传承者如果在父辈的支持下，在商场中摸爬滚打多年，显现了其卓越的才能，那么其作为继承者的威信就相对比较容易形成。如果传承者没有商战的经验，仅凭其出身而得到企业权柄，那么其作为继承者的威信就尤为迫切。传承者不仅要面临同龄人的挑战，而且更重要的可能还要面对元老级人物的挑战以及广大员工的认可。传承者面对的同龄人与父辈的同龄人不同，那时的同龄人综合能力一般要比核心企业家弱得多，对企业家未能构成权力的挑战；而传承者面对的同龄人也许资历较长，而且往往在综合能力方面相差无几，从而使传承者的心理压力增大。因而传承者通过实际行动，尽快树立权威很有必要。②建立团队。团队是为达到共同目标而组织建立的，各成员通过沟通与交流，保持目标、方法和手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧整合团队的人力、物力、财力，从而创造出一流的业绩。老辈员工在创业者的领导下成长，他们的经历和思考方式与传承者会有相当的不同，所以对传承者而言就有一个自己团队的再造问题。③再造文化。传承者企业家其管理对象往往是同龄人，员工群体和环境与以往相比已经发生了质变，员工越来越年轻，这些年轻员工的性格特点普遍是对传统父权的心理抵制，往往更喜欢自由和平等的气氛。另外企业的环境与以往相比发生了很大的变化，人们的选择机会越来越多，人才流动的壁垒越来越低，企业员工队伍的稳定性也越来越差。而传承者企业家接过企业权柄后马上面临的就是文化问题，新的领导者很难在原先的企业文化基础上建功立业，因此必须着力企业文化的再造工程。
（三）家族企业代际传承的步骤
相比欧美大型家族企业的“接班人计划”和“领导力培养”计划，中国家族企业的传承显得缺乏制度化和体系，应在传承步骤上更加具体和明晰化，可以分为以下几个步骤。
1.精耕细作、深谋远虑
独生子女的盛行，使得中国民企在接班人的培养上，“精耕细作”保证成才率成为必然。索尼公司创始人盛田昭夫刚懂事时，其父亲就告诉他：“你是家中的长子，是未来的米酒商。”盛田昭夫从小就被当作家产继承人来培养，渐渐地培养起精明能干，做生意精打细算的能力，后来终成大器。在这方面，李嘉诚的深谋远虑值得赞赏，他在两个儿子才八九岁的时候，就专设小椅子，让他们列席公司的董事会，如今李泽钜、李泽楷兄弟皆已成才。可在国内，像李嘉诚这样苦心历练子女素质的似乎不多。由于隔代创业激情的递减和与两代人生活环境背景的不同，使两代人的观念差别甚大（爸爸的爸爸是穷爸爸；自己的爸爸是富爸爸）。这时，创业家深谋远虑地为未来接班人创造良好的生存环境，就显得极为重要。
被称为“草根”的第一代浙商希望把子女送到更好的学府，获得更高更好的教育来应对全球经济一体化。让子女受高等教育，甚至特意送到国外留学，这样的企业创始人很多，如苏泊尔炊具公司的“少帅”苏显泽毕业于浙江大学，格兰仕的新掌门人梁昭贤毕业于华南理工学院；娃哈哈宗庆后的女儿宗馥莉高中、大学都在美国受教育，横店集团徐文荣的儿子徐永安曾留学日本。很多浙商均有子女在海外留学或者已经学成归来，留学目的地以欧美特别是英国最多。当然这只是第一步，系统知识弥补了父辈的不足，但也必须靠实践去磨炼他们的领导能力。敢打敢拼的企业家精神一半是天生的，一半仍然需要在实践中磨炼。
新昌的中宝集团吴良定实施的是“试验田式”磨炼，他把在深圳当律师的大儿子吴捷拉回来“扔”进了车间培养。骑着脚踏车送货，在车间做工人。经过一番磨炼，吴良定并没有按人们所想的把现成的公司交给吴捷，而是给了儿子100万元要他从头创业。当儿子成功创办了日发集团后，才把企业交给他。吴良定觉得，只有拥有自己打拼成功的经历，才能更有经验和责任心，也更能得到旁人的认同。
“2006年胡润百富榜”排名67名的金源集团的董事长黄如论是“太子式”教育的典型代表。在四个孩子中，黄如论选中了大儿子黄涛重点培养。在黄涛年纪尚小的时候就带他列席公司各种会议。多年以来，黄如论无时无刻不在传授自己的“本事”给儿子。22岁大学毕业后，黄涛就进入了公司，从最基层干起，几乎公司的每一个层面都干过。黄如论曾手书“血浓于水，爱大于恨；王者之道，教化万方”16个大字草书赠予儿子，希望儿子也有博大的襟怀并坚守传统之道，勇于开创。至今，这16个大字一直悬挂在黄涛办公室的显眼位置。培养接班人只有太迟没有太早，如果有心把企业传给孩子，还不如从小培养，以免出现“拒绝接班族”的尴尬。
2.及早布局、进退有度
创业家父母的强势，往往造成“企二代”的集体失落或萎靡。父母在创业过程中养成了独自裁决企业事务的习惯，以及一股舍我其谁的霸气，要求下属绝对服从自己，自然也就遏制了儿女的成长。
如今，企业家大多重视儿女的学历教育，被送去国外“镀金”的“企二代”不在少数。但真正能独掌大权的还是少数，原因之一是强势的创业第一代往往并没给第二代一定的发展空间，二代们即便“学富五车”也会因为无实际操作经验而显得“手无缚鸡之力”。但对创业家而言，一手创下的事业几乎是他的第二个孩子，这时“扶上马，送一程”并敢于“及时放手”，就显得极为重要。以方太“二茅”为例，在交接班问题上，父亲给了儿子很大的支持，答应了儿子的“约法三章”，帮助儿子权威的形成。对创业第一代而言，若贸然将二代推上前台，子女一上来就委以重任，反倒易让他们迷失自我，这样的接班反倒为企业埋下巨大的潜在风险。
为更好地磨砺二代们的意志，培养他们的平民意识，增长实践经验，父母对接班问题及早布局、未雨绸缪就显得尤其重要。
穷人的孩子早当家，富人的孩子难成材。这是很多人的想法，所以很多民营企业家一改“自己吃够了苦头，要让子女享福”的思想，培养他们“平民思想”。吉尔达鞋业公司总经理余进华开展的是“平民化”培养，他的儿子在温州一个重点学校念书，一般早上花10块钱打车到学校，下午则自己走40多分钟的路回家。每天的零用钱控制在5块钱左右，回来还要报账。中午和同学们一道在学校食堂吃饭。一次，儿子因为人太多，不想排队了，到外面花几十块钱吃了一顿麦当劳，结果遭到了父亲的批评。台湾富商王永庆因担心子女在台塑大树庇荫下缺乏磨炼，所以每一个小孩在小学或初中时，就被他送到英国、美国求学，直到念完研究生才回国。李嘉诚鼓励孩子们自己赚零用钱，两个儿子的零用钱都是他们在课余兼职，通过做杂工、侍应生挣来的。从现实来看，这样的培养方式显然是比较有效的。
消除孩子们的优越感，培养他们吃苦耐劳的精神和毅力，这是许多企业家的良苦用心。“我希望儿子能成为社会精英，但在受教育阶段他应该是一个平民，而不能享受精英社会的种种。”汪力成一直很注意“保护”儿子，在家里学校都没有特殊待遇，因为担心自己下属、员工把他当“小皇帝”一样看，汪力成几乎不让儿子跟公司的人接触，怕误导了他。万事利集团董事长沈爱琴一开始就让女儿屠红燕读企业管理类学科，毕业后并没有要求马上回公司帮忙，而是把她送到日本一家大规模的纺织服装公司研习了一年。在日本，屠红燕从最底层的工人做起，从缝纫车间到打版车间、品控部，身体力行地熟悉了纺织服装业的整个生产流程。日本人严谨的工作态度对她产生了潜移默化的影响，回到万事利后进步非常快，让沈爱琴非常满意。屠红燕说，日本企业在生产上分工细致明确，流程清晰，各个环节都重视监督，这些都被她运用到万事利服装公司的管理当中。
子女进自己的企业容易，要想进国际大公司可不是件容易的事，如果有能力，把子女送进世界500强，“偷”点拳头回来壮大企业也是不少企业家培养孩子的方式之一。“我希望我的孩子比我更强，而不是仅仅去继承，他们更应该有自己的思路去发展，把企业做得更好。”阿联酋迪拜中资公司华星集团董事长王伟胜觉得孩子更应该去发展突破而不仅仅是继承。[6]
3.国际视野、借力打力
与父辈创业时十足的“草根”相比，接班的“民企少帅”们视野更为广阔，他们年富力强，受过良好教育，日渐注重现代公司发展战略，开始依靠品牌与资本运营。但与父辈相比，他们承担的另一使命，将是真正承担起从家族企业到现代企业的转变。从国际经验来看，家族企业接班问题，已经变成百年企业另一个发展关键。按照中国的现状，继续实施家族制是最稳妥的选择。茅理翔就认为：现阶段不能否定家族制，目前中国建立现代企业制度的条件还不成熟，比如，目前中国职业经理人的队伍还没有形成，法律体系还不够完善，信用体系尚未建立等。对于中国民企二代而言，中国必将诞生一批经营权与所有权分离的现代意义上的家族企业，家族自己拥有企业所有权，但经营权交由非家族成员支配，借力打力成为必然，这也为民企二代们提出了新的要求。
宁波华联电子科技有限公司总经理冯炜炜，回顾自己接班的过程，虽然看似顺利，但从迷茫、无奈、退缩到重整旗鼓，充满酸甜苦辣。他认为接管企业过程中有无法避免的三个阶段：一是转换。这个转换是双向的。很多人在进入公司的时候，会挑出一大堆存在的问题，从而全盘否定原有的体系。他觉得这个是不可取的，存在即是合理，更何况父辈们已经用事实证明他们的成功。其实不需要通过否定过去来证明自己，他比较倾向于一种温和的转换模式，一方面是去真正了解和体会公司原有的文化和系统，另外一方面公司传统的管理模式和团队也要向更先进、更适合现状的方向去转换。还可以完全按照自己的思路和想法，用全新的团队去证明自己，那就是建立一个独立的项目，使用一批全新的人。二是融合。在转换的基础上，要去“新旧兼顾”。无论是团队，还是管理系统和企业文化，老的也好，新的也好，也许不一定都能完全适合目前的企业。那么，就要把两者结合起来，取其精华、去其糟粕，塑造一个能够适合企业发展的新的管理模式和管理团队。三是开拓。前面两步基本上就是在原来的基础上把公司守住了，但只是守业而已。作为“创二代”，还要去创造。自己打造一个新的项目，当然是一种创新和开拓，其实在原有的公司也是可以创造和开拓的。新的市场、新的团队、新的产品、新的管理、新的理念、新的企业文化，等等，有无穷无尽的空间需要我们去开拓。
“创二代”天行集团总裁应咏志是为接管企业而去留学的。当年父亲指给他一条路，出国留学，并明确告诉他学成回来，企业就交给他。在日本留学的三年，父亲只给学费，生活费要应咏志自己挣，他曾在餐馆、酒店、超市打过工。他感受最深的，是日本人的危机感、团结精神和对工作的热忱和认真。三年后，应咏志修满学分毕业回国，但父亲并未把企业交给他，而是让他去车间。好几个月，应咏志在车间基本不发话，就是去看流程。然后，应咏志又花了将近一年时间到外地学习。天行集团是经营有色金属的，做铜材加工一年有十几亿元的产值，这对他压力很大。在接管企业后的这几年，他跑遍了像安徽铜陵、云南大冶，还有广东、上海那些老牌的国有企业，去看别人的设备、流程、管理。继承企业容易，继承威信难。家族企业的创业者之所以在企业有权威，那是因为他们凭自己的本事创下了家业。而作为新生代，如果只停留在父辈的基业上坐享其成，无所作为，就难以赢得公司管理层及公司员工的尊敬。当现代化管理越来越渗透进民营企业的时候，能者居之的思想也越来越浓厚。所以，企业家在培养下一代的时候除了要培养他们的能力，也开始谋划着怎样让公司接受新主人。
（四）家族企业代际传承的模式
1.发扬光大型
发扬光大型也可称为“父辈传带型”“创业伙伴型”“撒手放开型”“手把手帮带型”。这种类型大多属于能够较为顺利实现接班交替的家族企业。儿辈传承父辈的思想，沿着父辈设计的正确道路，将企业理念传承下去，把企业带入新的发展境界。天通集团，由于父子共同创业，自始至终，控制天通的都是潘氏父子，两人分工合作。天通的创始人让位问题非常自然。与此类似的有方太的“老茅”和“小茅”、格兰仕集团父子等。在方太公司的交接班问题上，老将淡出，少帅执印。父子两人的思想一脉相承，儿子把父亲的事业发扬光大。随着方太公司的成长和茅忠群的出场，父亲茅理翔的身影已经慢慢隐在那巨大的帷幕后面了。茅理翔在涉及方太具体经营管理的事项中下的指令非常少，有时甚至是有意不表态。相反，在其他一些社会活动中，茅理翔出场的频率却明显高了许多。万向集团鲁冠球，除了对事业执着、有魄力、有远见外，在培育接班人上的用心也为不少人所称颂。鲁冠球儿子鲁伟鼎接受中学教育后，鲁冠球特地把他送到新加坡学习了半年企业管理。回来后就开始每天带着他一起上下班，手把手教他如何处理企业的各种事务。1992年底鲁冠球就把儿子推上了集团副总裁的位置，1994年出任集团总裁，5年后又到美国读书，现在鲁伟鼎任集团CEO并开始逐渐施展他的才能。为了培养下一代的国际视野，鲁冠球将小女儿夫妇送到美国定居，以便让家族第三代能够从小就具有国际化的视野。
2.升级换代型
儿辈在父辈的基础上进行大刀阔斧的改革，使企业发展进入了全新时代，开启企业发展的新纪元。比较典型的是横店集团的徐文荣和徐永安。徐永安上任后认为横店落后了，保留了电视电器、医药化工、影视娱乐，把其他很多产业全部卖了，横店集团进入新的发展阶段。鹏翔服饰总经理吕鹏程看着一起发展起来的服装企业不断倒闭感到巨大的压力。服装企业的设备不断更新，从最初的脚踩式缝纫机发展到现在用电瓶作为动力的缝纫机，还是无法摆脱大量的人力需求。在机械化时代，多数依靠人工的劳动密集型行业似乎总是落在人家后面。从父亲手里接过接力棒，他却左右为难。他深知父亲创业的艰辛，如果转型做其他行业，父亲20多年的心血就白费了，而且公司全是父亲的回忆，他希望能“守住”父亲辛苦打下的“江山”。可如今服装行业不景气，优势日渐淡化，要让企业稳步前行并非易事。父亲在他们那一代人中是成功的，但社会发展太快，年轻人的观念有所不同。公司现在以做POLO衫为主，喜欢POLO衫的还是大有人在。但POLO衫的款式、设计都很难有大的改变，他希望能把自己搜集和接触的相关信息充分运用，开拓出一片新天地。[7]
3.优势互补型
儿辈从事的是新兴产业，父辈从事的是传统产业。儿辈做投资，父辈做实业，儿辈做乘法，父辈做加法。典型的是万向集团。鲁冠球做实业，儿子做投资，鲁伟鼎资本市场做得非常好。这样的情况还有李嘉诚和李泽楷，李嘉诚做传统产业，李泽楷做新兴产业。
4.另辟蹊径型
父辈做原有产业，儿子另起炉灶，产业间几乎没有任何关联，但父辈为儿辈提供支撑。还有儿辈分而治之，进而将企业分拆为几个大企业集团，有和睦相处的，也有反目成仇的。儿辈将父辈产业彻底终止，企业完全改变战略形态，从而诞生新的产业架构。[8]
（五）家族企业代际传承中创业企业家的责任
在家族代际传承研究中，企业创立者一直以来都是学者们关注的重点对象。无论从伦理纲常还是实际作用的角度，他们都有资格成为传承过程的主导者。
多数中国式的家族企业，从被创办的第一天开始起就带有强烈的个人主义色彩，创始人的价值观更是深植于企业文化当中。对创办人而言，退出企业不仅仅是安排好接棒的后继人选这么简单，还需要抛弃其权力，还有以往树立起的威信，更意味着个人时代的终结。对许多企业家尤其是创始人来说，企业就像是他们的一件私人财产一样具有浓厚情感，有时甚至比自己的配偶孩子更为重要，要让他们放手或分割都不是一件容易的事，因此许多家族企业的掌门人在迈入晚年时仍未制订任何的退休或传承计划，且迟迟不愿意退位，这就造成了传承问题上相当巨大的风险。[9]
1.制订传承计划
在中国由于对传承计划重要性的认识不足，不愿放权的比例要远高于欧美国家，这也是一个中国特色的难题。人往往具有有限理性以及过度自信的特征，即在掌握的信息、知识有所局限的条件下，人们常会过度相信自己个人的判断分析。在选择家族企业最佳传承机会的过程中，由于企业现阶段的暂时性成功，使企业主过度相信自己的能力以及身体状况等，认为风险事故不会降临在自己头上，从而产生没有必要将企业交给继承人的想法，因而将继承人的选拔及培养工作一再推后。过度自信导致企业创始人缺乏风险意识，对接班人的培养工作不够充足、缺乏计划性，最佳传承时机一再被延迟，给企业带来不必要的损失，因而家族企业在选拔继承人方面存在潜在危机。作为父辈的企业创业者，必须从企业大局出发，有计划地安排传承过程，及时制订传承计划以控制潜在的继承风险。目前很多家族企业没有把所有权及管理权分开来传承，而是妄图把两者混在一起，都由家族成员一并传承，这就陡然增加了继承的难度。在传承过程中，产权清晰是第一位的，要明确所有权的分配。目前家族企业产生纠纷的根本原因，实际上都是产权纠纷。产权不清就会导致权利分配不清、权责不明，就会因此引发种种矛盾。
2.明确战略目标
一是要把握原则性和方向性问题。企业基业长青要有一个比较系统的发展规划，要在决策和管理上有一定的延续性。二是要考察接班人的事业心，有没有将企业做大做强的理想和愿景。还有一个重要的指标是情商，情商是接班人在与人沟通方面的能力。情商虽然没有标准，但是不能忽视。
3.传承企业精神
家族企业传承的不仅仅是企业，更是一种精神、文化价值和社会使命感。在企业控制权的交接中，企业所有者可以进行交接，但是企业所有者的使命感、价值观和对目标理想永无止境的追求却不会改变。这是企业发展的持续动力和生命源泉。
4.建立协调机制
为了家族企业权力移交顺利进行，有必要建立一个健全的移交系统或协调机制，这个系统必须在家族和企业中营造出团结的氛围、开放的环境。家族会议是解决传承问题较为简洁、有说服力的方式。家族会议可邀请部分非家族利益相关者参加，由家族企业创业者主持，经商讨确定一个初步方案，再在家族代表会议上补充和完善，直到最后确定、宣布生效。讨论研究家族企业传承问题，既要体现公平性，又要照顾利益相关者的利益。①要保证对所有候选人的公平性。必须尽量保证在传承问题上的客观和公平，避免子女间及两代人之间产生矛盾。②要充分照顾相关利益者的反应。家族企业的权力转移不仅仅是“家事”，因为企业权力转移不仅会在家族内部造成震动，还会使企业员工、企业的其他关系人及社会受到影响；同时家族成员的行为、企业员工及其他关系人的倾向又会对企业的权力转移造成正反两方面的影响。这些人包括：既是家族成员，又是企业管理人员的“家族经理”；在企业中与家族成员有关的亲戚；企业员工；企业和家族以外的人士，如竞争者、债权人、消费者、客户和政府官员等。他们都对企业情况有较充分的了解，对企业未来的发展予以较多的关注，他们对企业的权力转移有着不可忽视的作用。
[1] 贺小刚：《“民企二代”已具备成功接棒基础》，《文汇报》2012年5月28日，第00B版。
[2] 邓欣碉、郑裕况、顾宝炎：《我国家族企业待机传承模式——以浙江中小型家族企业为例》，http：//www.zjszsyjzx.com/content/detail.php？id=660&sid=7&cid=585。
[3] 《如何破解“富不过三代”难题？浙商大佬茅理翔捐资2000万助力家族企业传承》，浙江在线，浙商网，2014年11月10日。
[4] 《调查称“子承父业”观念受冲击 富二代多成“创”二代》，《杭州日报》2013年4月17日。
[5] 《家族传承：不可省略的时代命题》，《中国经营报》2014年6月21日。
[6] 张妍婷：《民企培养接班人的6个非典型样本》，《钱江晚报》2007年7月17日。
[7] 徐煦捷、吴军勇、邱灵娟：《永康创一代、创二代的梦想故事》，《永康金报》2013年9月26日。
[8] 《家族企业传承的焦虑：举亲OR任贤》，《解放日报》2012年9月7日。
[9] 刘思嘉：《中国式家族企业充满矛盾的传承难题》，《第一财经日报》2015年4月27日。