“过去未去，未来已来”———关于广播电视媒体融合转型发展的思考

我们说“过去未去，未来已来”，是源于对当下广电状况及变化的判断。

当下，广电面临的挑战确实非常严峻，传统的发行模式和广告模式大幅缩水已经成为新常态，一些传统媒体单位裁员、关停的消息不断传来。一大批新型媒体平台快速崛起，并在年轻人群中活跃度很高、影响力很大，传统媒体对于受众的影响力、引导力如何维持？传统媒体的话语权如何强化？面对多种媒体形态交织、共存的现状，作为国有广电集团，如何彰显我们的态度？这些都是作为一线媒体人每天遇到又必须清晰回答的重大命题。

当我们还在焦灼于互联网转型时，互联网的主战场早已转向移动互联网；而我们开始关注移动互联网时，互联网的巨头却已经开始讨论移动互联网时代的结束。我理解他们讲的结束，并不是说互联网、移动互联网真的结束了，而是说在物联网、人工智能快速发展的万物互联时代，互联网、移动互联网本身已经完成其开疆拓土的创新使命，成为像自来水、电网、煤气管道一样的基础设施，为包括媒体在内的业务创新提供了无穷可能性。

时下信息化的浪潮已经席卷人类生产、生活的每一个角落，在信息化的浩瀚大海中，媒介形态、传播方式、商业模式的创新风起云涌，不断涌现出生机勃勃的新兴媒体企业。所以，对传统媒体来说，这是一个危机四伏的时代，却也是破茧重生的好时代。所以，再以出现早晚、发展历程来简单区分传统媒体和新媒体已经意义不大，不是传统媒体就必然走向衰落，也不是新媒体就必然代表着未来，不以新旧论英雄，话语权才是硬道理。没有话语权，传统的主流媒体只会日渐势微；没有话语权，所谓的新媒体也只会是过眼云烟。

一、话语权才是硬道理

要有话语权，就必须追随媒体消费者打造新型客户端。2015年底习近平总书记视察解放军报社时提道： “读者在哪里，受众在哪里，宣传报道的触角就要伸向哪里，宣传思想工作的着力点和落脚点就要放在哪里。”在2013年全国宣传思想工作会议上，习近平总书记说： “宣传思想工作是做人的工作的，人在哪儿重点就该放在哪儿。”

我理解，受众选择媒介以及使用媒介行为的变化，是我们考虑媒体融合发展的前提条件。虽然传统媒体的发行量、视听率持续下滑，但人们的阅读量、观看量却在迅速增长，只是人们不一定是捧着报纸在阅读，围着收音机、电视机收听收看，对着电脑屏幕浏览。信息的数字化、媒介的多元化，使得媒体消费者的选择更加灵活，更加主动。抱残守缺于单一媒介形态的传播模式已经日益萎缩。

所以我们要做的，不是惊慌失措、哀叹媒体消费者的流失，而是积极主动地追随媒体消费者的去向。基于这种认识，SMG这些年来探索运用数字化、互联网技术提供信息传播服务的客户端战略，目前已经初步形成“1＋3”的新媒体客户端格局：一个平台———BesTV，三个重点产品———看看新闻Knews、阿基米德APP和第一财经新媒体矩阵。

而且，我们的新媒体客户端战略不是抛开原来的媒体平台和传播渠道另起炉灶，而是与我们的基础资源和核心能力深度融合。比如，第一财经新媒体矩阵的基石是第一财经报纸、杂志和电视频道；阿基米德APP的基石是东方广播中心的13个频率以及全国各省市广播电台；看看新闻Knews的基石是整合了原电视新闻中心、看看新闻网和外语频道1 000多名新闻专业人员的融媒体中心；而BesT V的基石则是S M G全台、全集团的广播电视、新媒体资源乃至现场演艺资源。

二、竞争力才是硬指标

坚守原创能力打造自有IP资产，是传统媒体打造竞争力的核心资源。传统媒体在转型发展的过程中，得到各级党委、政府和领导的高度重视以及政策扶持，上级部门的支持是我们发展最重要的依托和基础。但是在实践中，我们深深感受到，市场不会因为你是国有媒体就宽容一分，用户不会因为你是国有媒体就不离不弃，市场竞争力才是检验我们创新和发展的硬指标。

我们认为，首先，一定要保有自己内容生产的核心团队，这样才能支撑我们所有媒体客户端在市场竞争中的独特性，才能确保战略上的自主性和战术上的机动性。目前整个SMG的新闻采编人员和电视节目编导人员分别有近千人，SMG每天新闻节目播出的总时长是89小时。2014年我们整合娱乐资源，成立东方卫视中心，目前已经形成了14个独立制作人团队，在户外真人秀、喜剧节目、脱口秀、固定摄像头纪实类节目和音乐歌唱类节目等领域的创作生产方面有着雄厚的领先实力，包括成立生产以网综节目为主的互联网节目中心和生产高品质纪录片的云集将来传媒公司，都是让我们在开放合作、市场竞争中能够始终牢牢地把握主动权。

其次，我们认为一定要舍得在自主研发能力上花精力、投资源。内容生产是需要研发和试错的，在媒体融合的环境中，对于媒体技术、受众洞察、交互传播的要求更加复杂，更需要对内容产品进行快速、持续的迭代升级，我们宁愿在生产环节严控成本，也要在研发投入上适度冗余。相对于购买成熟节目模式，原创的投入周期和机会成本是很大的，但是原创能力对于融合转型中的媒体来说，其持续价值和战略价值是不言而喻的。我们在全台和集团范围内持续打造“SMG智造”内容原创研发体系和推出“SMG Iformats”内容产品模式库两个品牌项目，进一步以机制化、常态化的方式夯实自主研发能力。

最后，我们还将加大在影视剧、动画、现场演艺等领域核心团队和原创能力的培育，为我们的全媒体融合发展提供全品类的内容生产支持。

三、危机感才是生命源

转型创新、创造新的价值是走出重围的唯一出路。在媒体融合转型的浪潮中，我认为S M G的危机感是最强烈的。互联网时代瞬息万变，有的人会因为无所适从而非常焦虑，有的人会自乱阵脚、盲目跟风。我认为危机感会促使我们加紧思考、加快步伐、跟上时代，成为转型升华的契机。

这里我主要想谈谈如何把握好“变”与“不变”的关系。 “变”是常态，任何时代都有变化，只是大小快慢不同而已。 “不变”则需要定力，要明白在变化的大潮中如何把握自己的定位与核心竞争力，扎稳根基、顺势而为。

例如，SMG旗下的东方明珠塔建于1994年，初期的核心主业是为无线开路频道和电台频率提供无线电波发射、差转服务，但很快它的发射功能就被卫星发射、数字有线网替代，这时东方明珠塔成功转型为以旅游观光为主业。可是好景不长，1999年东方明珠塔旁边建起了88层、带观光厅的金茂大厦，2008年旁边又建起了101层的环球金融中心，现在还有新的第一高楼上海中心开始运营启用。在陆家嘴高楼环绕、竞争激烈的环境下，东方明珠塔自开业以来，游客数和经营收入都创造了世界高塔观光游客和经营收入的新高。

一个似乎是过时的、为传统媒体提供基础服务的设施，能保持如此强健的市场生命力，原因有两点：一是面对竞争，坚守自己的基础资源和核心能力，东方明珠电视塔充分发挥出它在文化、传播、娱乐上的优势，强调“内容抗衡高度，追求差异化”竞争，使其独特的文化内涵、技术特色和地标意义不断加强；二是随时响应市场竞争和受众需求的变化，机动灵活地调整服务，丰富业态。现在东方明珠塔不仅具有餐饮、会务、文化教育、互动娱乐等丰富内涵，还新建了多媒体环幕秀、95米空中VR过山车等多种新体验，可以满足国内外包括上海本地不同年龄段、不同层次消费者个性需求的娱乐和商业综合体。当然，严格的管理和规范的礼仪、周到热情的服务都是东方明珠塔成功的特色。

由此可见，死守固有的生产方式和产品服务，不能积极响应市场和消费者的变化，那就是刻舟求剑；而抛开我们拥有的基础资源和核心能力，另起炉灶，那就是空中楼阁；在一片悲哀的叫嚣声中，传统媒体依然可以抓住机会，凭借多年积累的技术、人才和影响力、公信力，以及仍然具有市场生命力的广播电视传播渠道，转型成功，成为强者。当然，机会稍纵即逝，如果没有抓住，就会成为淘汰者，这就是竞争和剧变时代的现实。

几天前，在第一财经的年度中国商业领袖奖颁奖礼上，红杉资本合伙人沈南鹏就新经济谈了自己的感慨，他说以信息革命为基础的新经济，在美好的背后同样面临着严峻挑战，在很多领域里面，新经济抢了旧经济的饭碗，但很多行业的总量是恒定的，新经济有没有可能带来更多的新成长？传统经济能不能利用新经济中最重要的信息革命带来自身变革与新的增长？他说这些问题还在寻找答案。我想，媒体融合发展也面临同样的问题。

钱穆先生说： “过去未去，未来已来。”面对变化，我们既不能固步自封，抱残守缺；面对挑战，我们也不用惊慌失措，妄自菲薄。不以新旧论英雄，唯有转型塑价值。