选好副职才能做好正职

选择副职时，所选人才，一定要能发挥其优势，做到才职相称。其次，由于是管理副职，因而要考虑本组织成员对该人才的接受程度（一般支持率必须到70%以上方可）。据有关研究表明，管理班子成员一般不能超过7人，否则将影响决策效果。

另外，管理者在选择副职时，一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。所谓主动结构，就是指管理者在决策集体的群众结构中，不仅处于中心位置，而且是动力源和神经中枢。管理者在集中集体智慧形成决策后，又能很灵活地启动各个副职去贯彻执行这项决策，使整个组织的全部机器良好地运转。

在具体的实际操作中，到底哪些人才可以进入选择范围呢？

通才型人才——该类人才知识面广博，基础深厚，善于出奇制胜、集思广益，有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。当管理者本身不是这类通才时，一定要选拔通才为副职。

忠诚型人才——忠诚老实是中华民族的传统美德。忠诚型人才是任何时代、任何组织都欢迎的人才。对组织忠诚，这是一个成功管理者选择副职的必备条件。

竞争型人才——这种人才有能力，能在复杂多变的环境下独立地处理好公司的问题，面对困难敢于拼搏，无嫉妒之心，有“敢为天下先”的魄力与激情，不达目的绝不罢休，直至取得重大成就。但是这种人才的不屈不挠的斗志与咄咄逼人的锐气，容易给管理者造成心理压力，因此，这类人才常常成为某些心胸狭窄的管理者不予重用甚至贬斥的对象，他们也将比常人遭受更多的非议和委屈。作为一个英明的管理者，应该懂得这种人才是开创新局面、拓宽道路的最佳人选。当他们遇到各方面的困难时，要多给予他们以关怀、爱护，并以一种豁达的心境主动地与他们展开友谊的竞赛。

实干型人才——实干型人才是每一个管理班子中必须具有的人才。这类人才以埋头苦干、任劳任怨、高效率、高质量、高节奏而出名，是管理者身边不可或缺的人才。但是，这类人在大多数情况下缺乏自我保护的意识与能力，因此他们总为明枪暗箭所伤。作为一个有爱心的一把手，管理者要善于为他们保驾护航。

补充型人才——补充型人才最适合做管理者的副职。该类人才可以分为两类：一类是自然补充型，即他具有管理者所短的方面的长处，进入班子后，便顺其自然地以其之长补管理者之短，强化了班子集体的优势。此类人才的获得主要在于管理者善于挑选。另一类是意识补充型，即他能自觉地意识到自己的地位、作用，善于领会管理者的意图，明白管理者的长处与短处，积极地以己之长去补管理者之短。

选好副职才能做好正职

潜在型人才——这类人才以年轻人为主，他们充满朝气，敢为天下先，才华初露，但未成熟，其才能处于隐性阶段，需要经过一段时间的培养、实践、训练等，方能脱颖而出，担当大任。所以对这类人才，管理者要有长远眼光，要有关怀爱护之心。