提拔工作业绩出色的人

用人的方式多种多样，可以从外界招聘人才，但更重要的是从内部发掘一批潜在精英。要知道提拔比招聘的代价要便宜100倍。卡耐基指出提升是对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式，提升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，可以激励全体员工的士气。

什么是提升依据呢？过去工作业绩的好坏，这是最重要的提升依据，除此以外的其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是唯一可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据个人的个性，以及你是否喜欢他的性格作为提升依据。提升不是利用他的个性，而是为发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多的“条子”失效，避免陷于员工间的钩心斗角之中。

这个道理虽然简单明了，可是许多人却往往做不到，主要是我们爱跟着感觉走，被表面的现象欺骗，以致失去了判断力。在很多时候，提升一个人是因为他同管理者脾气相投，管理者喜欢他的性格。比如管理者是快刀斩乱麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的员工；管理者是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意提升谨慎万分的员工；管理者是个爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些“迂”的人。这是一个误区。

另外，还有一点，管理者普遍喜欢提升性格温顺、老实听话的员工，而对性格倔强、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能是用人失当，被提升者虽然很听话，投主管脾气，也“精明强干”，工作却搞不上去。这样做不仅浪费了一批人才，还使一些性格不合管理者意而有真才实学的人“报国无门”。

所以，管理者在提升员工时，必须切记：你喜欢他的个性也好，不喜欢也好，他个性乖戾孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，而应把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作业绩好，谁就是提升的候选人。因为，企业需要的是实干家而不是空谈家，空谈而无业绩者何用？怎样判断一个人是空谈家还是实干家，方法不过是让谈话者去干实事。

现代的多数企事业单位招聘人才大都有一个试用期，试用期满，老总就会对员工的成绩作一个评价，能够留下来的当然是为管理者所满意的，被认为是人才的员工；有时，管理者还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。这便是管理者以政试之、察其真才的做法。

有时，管理者没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是让较为器重的人才去做特定的事，看他们的处事技巧，从而判断其是大才还是小才。这一部分人往往是领导考查的对象，如果令管理者满意，极有可能成为接班人。而管理者要选择接班人更要谨慎行事、委之以政、时时考查。往往选择接班人的结果如何，恰恰反映了一个管理者的识才能力，是一个管理者有无识才艺术的标准。

另外，管理者在提拔人才时还必须做到提拔依据公开化。

论资排辈选拔管理人才，只能压制人才、鼓励庸才。然而，随便打破管理人才提升的常规，提拔的人太多，升迁速度太快，亦有弊端。如果升迁速度太快，则无从考查业绩；有的人因升迁速度太快，没有足够的时间积累知识和经验，不利于人才的锻炼成长；刺激升迁欲望，还会助长职务上的攀比之风。有的人一心想往上爬，无心干事，这山望着那山高，在一个台阶上还没有站稳，就想“挪挪窝”。要避免这种状况，就必须严格控制超前升迁。

做好提拔工作

因此，晋升职务最好不要超过一个级层，尽量不要越级提升。另一方面要采取一系列过渡措施，让人才有相当程度的曝光，提高人才的威信和知名度。比如指派他完成公司最为艰巨的任务，让其展示才能；让他在公司各种会议上扮演重要的角色，等等。管理者要让人才明白，虽然他是很有才能的，但是在一个组织内，任何晋升都必须等待适当的时机。