轨道交通装备企业突破发展瓶颈的创新驱动战略实施

南车株洲电力机车有限公司

南车株洲电力机车有限公司（以下简称“株机公司”）始建于1936年，注册资本42亿元，资产总额180余亿元，员工近1万人（其中，中国工程院院士1名，教授级高工50名，高级及以上职称328名），是中国南车股份有限公司旗下核心企业，中国电力机车主要研制基地、国家城轨车辆国产化定点企业、湖南省十大标志性企业、湖南省千亿轨道交通产业集群龙头企业。产品覆盖大功率交流电力机车、城轨车辆、城际动车组、现代有轨电车、无轨电车、中低速磁浮等全系列绿色轨道交通产品体系，并发展了以维保、总包等为代表的服务产业，以超级电容为代表的专有技术延伸产业。2013年营业收入突破200亿元，利税23亿元。

2010年，作为中国南车龙头企业的株机公司，在宏观经济环境低迷、产能规模过剩、利润空间下降、成本要素上升等发展条件下，大力实施创新驱动战略，全面突破企业发展瓶颈。在四年多的创新发展实践中，株机公司走出了独特的创新发展之路，企业不仅实现了全面升级，营业收入及利润保持高速稳定增长，更积极活跃在国际舞台，为中国企业在国际市场中赢得了应有的席位。

一、轨道交通装备企业突破发展瓶颈的创新驱动战略实施背景

（一）应对国家铁路宏观政策调整，保持企业健康发展的需要

2010年，随着原铁道部领导机构的重大调整和“7·23”甬温线动车组事故的发生，国家重新审视了铁路发展思路，开始全面运行铁路新体制机制，逐步实行铁路政企分离，更加注重发展的质量和可持续性，并对国家《中长期铁路网规划》以及《“十二五”综合交通运输体系发展规划》进行了调整，压缩了铁路投资建设规模（2011年铁路建设总投资从8500亿元骤减至7455亿元），暂停了新铁路建设项目的审批。轨道交通装备制造业面临巨大挑战：首先，铁路建设投资骤减，国家及地方政府订单需求急剧下降，株机公司的部分子企业、部分产品、部分工序面临停产息工；其次，铁路管理及投融资体制改革不断推进，铁路局逐步发挥市场主体作用，株机公司的产品采购、技术研发、市场营销、售后服务等开始面对市场化的巨大压力；此外，铁路发展重心由速度为主转向质量为主，质量追究和召回力度不断加大，新的舆论环境对企业治理和突发事件处置能力提出更高要求，株机公司产品质量和运行安全将受到更加严峻的考验。

在这种背景下，株机公司需要积极面对国家铁路宏观政策及市场环境的急剧变化，通过实施创新驱动战略，从技术研发、产品质量、市场营销等方面全面突破行业发展瓶颈，努力提升企业核心竞争力，推动企业逆势发展和持续经营。

（二）应对激烈的城轨市场竞争，提升企业行业地位的需要

国家政策的调整让中国轨道交通行业在经历了近十年的高速发展之后开始趋于平缓。在国内市场，政府受地方债务影响大幅降低投资建设力度，城市轨道交通装备市场紧缩，高速发展阶段积蓄的巨大产能得不到有效释放，企业之间为争夺有限的市场开展了异常激烈的竞争，比较典型的城轨B型铝合金车辆在不到10年时间里，单辆价格就从1200万元下降到400余万元。此外，一些地方开始探讨融资租赁模式，力推“市场换投资”方式，也使企业处于高投入、低回报甚至亏损的状态。在国外市场，国内企业崛起使其频繁与行业巨头同台竞争，西门子、庞巴迪以及阿尔斯通等跨国企业在金融危机的背景下，开始大幅降低报价与国内企业争夺市场；国际轨道交通装备领先企业加大前瞻性技术研发，构建了以“绿色、智能”为核心的轨道交通产品体系，株机公司以“高速、重载”为核心的产品体系面临挑战。

轨道交通装备制造业激烈的竞争形势，迫使株机公司必须突破制约企业发展的各项瓶颈，加速新产品研发力度，加强企业运营效率，持续提升产品的质量安全及盈利水平。株机公司在“转型升级、做优做强”3次创业的历史征程中，大力实施创新驱动战略，向创新要质量、要效益、要发展，不仅是激发企业创新发展的动力源泉，也是赢得市场竞争主动权、提升核心竞争力、促进企业做优做强的强力引擎，更是提升并巩固企业在轨道交通装备领域的领先地位，在未来激烈的市场竞争中保持企业竞争优势的必由之路。

（三）克服自身发展瓶颈，实现企业做优做强的需要

2009年株机公司营业收入首次突破百亿元大关，在百亿平台上如何突破发展瓶颈，增强企业持续经营能力，是株机公司亟待解决的重要课题。在技术研发方面，株机公司的跨越式发展主要是以“引进消化吸收”为主，自主创新能力不足，新产品开发力度不够，出口也面临严重的知识产权障碍。在业务发展方面，株机公司以资产经营为主，产品结构相对单一，主营业务过分集中在国铁和城轨领域，占到总收入的90％以上，不能有效规避需求波动的风险，难以实现均衡经营。在质量效益方面，株机公司多为粗放式生产模式，库存积压高，物流配送准时性较低，企业制造及运营成本压力大，销售收入虽然连年增长，但利润率却逐年下降，存在传统制造型企业普遍面临的投资量大、回收期长、资金周转率慢等诸多问题。此外，供应商质量问题以及企业内部质量管控不到位导致产品返工较为频繁，产品整体质量有待提升。在国际经营方面，国际市场销售额占比低于10％，跨国经营指数不到3％，相比西门子等国际龙头企业存在较大差距，而且产品出口主要依赖代理商，出口产品以电力机车为主，城轨产品尚未实现出口，国际化人才也极度缺乏。在基础管理方面，株机公司任职资格体系较为模糊，绩效与目标管理的有效性和系统性有待强化，员工的积极性和工作热情尚未充分挖掘。此外，企业信息化建设较为滞后，各事业部的管理和项目运作模式需要优化，内部管理机制对企业市场竞争的适应性迫切需要改进。

面对诸多发展瓶颈，2010年的株机公司如何在做优做强的道路上实现“后百亿元”时代的持续健康发展？株机公司唯有全面实施创新驱动战略，通过注重制度设计、风险管控、技术进步、基础夯实、市场开拓和人才培养等各项工作，集聚一切有利于提升企业核心竞争力的各要素，突破企业各项发展瓶颈，推动企业由低层次的价格竞争向高层次的价值创造转变，由低端产业面向高端产业领域迈进，由传统的技术引进向高端的科技自主创新升级，提升企业持续经营能力，实现企业做优做强，将株机公司培育成为国家创财富、为员工谋福祉、为社会添和谐的受人夸赞的企业。

二、轨道交通装备企业突破发展瓶颈的创新驱动战略内涵及主要做法

面对市场环境变化，突破企业发展瓶颈，株机公司以创新驱动战略为导向，做好顶层设计工作；增强自主创新力，推进技术及产品换代升级；创新经营发展模式，提升业务链价值和可持续发展能力；实施精品工程，提升产品质量和精益制造能力；优化市场结构，全力拓展海外市场；推动机制变革，增强企业创新驱动动力，积极推动公司由制造向创造、由卖产品向树品牌、从引进来向走出去、由全球价值链低端制造向高端创新、由本土化企业向世界级企业进行转型升级，从而实现企业发展瓶颈的全面突破，把企业打造成最具社会责任的行业先锋、与时俱进的时代企业和跨国经营的国际公司（见表1）。

主要做法如下：

（一）以创新驱动战略为导向，切实做好顶层设计

1.以对标管理为手段，重塑企业发展战略体系

为了进一步缩小与世界顶级企业的差距，清晰找准企业未来发展目标方向，株机公司以对标西门子为切入口，通过不断地立标、对标、达标、创标，确定企业短板、瓶颈所在，选择在商业模式创新，供应链管理，设计验证能力建设，资本运营，工艺管理提升，信息化，项目管理等8个方面取得重大突破，重塑、丰满企业发展战略体系。

在业绩对标体系方面，株机公司从涵盖企业业绩“外在”表现的价值创造力、市场领导力、全球影响力，以及涵盖企业业绩“内在”表现的资源运筹力、产品创新力、环境持续力等6个维度制定详细的衡量内容、主要指标以及发展目标（见表2）。

在健康对标体系方面，株机公司根据战略导向（方向、领导力、文化和氛围）、执行能力（职责、协调与控制、激励、能力）和进取活力（外部导向、创新与学习）三个类别中的九个元素，明确理想的组织健康模式，对标发现自身“不够健康”的元素或者薄弱环节，并有针对性地实施相应的追赶和改善举措。

通过对标管理，株机公司从技术、管理、市场等各角度总结归纳出株机公司原始创新能力薄弱、业务发展模式单一、精益制造能力缺乏、国际化经营程度低、内部管理水平滞后等瓶颈制约因素，明确了建设安全型、创新型、效益型企业的整体发展目标和重点分项指标。比如，在产业结构方面，降低企业对电力机车产业的依赖性，新产业所占比重提升到10％以上，维保等服务业务达到15％以上；在技术研发方面，研发投入占销售额比例达到4％以上，在超级电容及磁悬浮等新产业领域实现技术突破；在市场结构方面，大力开展国际化经营，外海业务占比达到25％以上等。

2.树立永续经营观，建立合适的经营发展体系

永续经营观，可以使企业具备更为广阔的国际视野，进而更加关注顾客，注重经营发展质量，增加抗风险能力；健全经营战略体系，是企业以及全体员工走正确方向的保证，也能使外生成长能力得到理性的发挥。株机公司为保证创新驱动战略的有效实施，在对企业现状及外部环境进行系统分析的基础上，切实抓好顶层设计工作，建立了适合企业的经营发展体系：

（1）建立“3+X”产业结构及“1+Y”区域布局。株机公司充分发挥既有资源、技术、人才的优势，在走好两条钢轨的同时，走出两条钢轨，进行产业链的前伸后延，逐步培育“主业突出、适度多元、体系协同、产融结合”的“3+X”产业格局，在发展三大主营业务外，全力培育中低速磁悬浮、储能式有轨/无轨电车、通勤动车组、大轴重电力机车、超级电容、煤矿无人综采面等高新技术产品；同时，学习借鉴西门子进入中国市场的模式，立足株洲田心本部，通过投资并购、合资合作、技术输出等方式，在广州、昆明、郑州、宁波等地建立产业基地和研发中心，在马来西亚、土耳其、南非等国家投资设厂建立海外根据地，形成“1+Y”区域布局。

（2）实施“人无我有、人有我优”的差异竞争策略。从客户需求出发，在客户的价值链中，寻找没有被满足的缝隙，开拓能够带来增值的服务业务。一是积极走进客户的价值链，了解客户对产品的需求、功能的期望、使用的习惯、产品性能的知晓程度、维保检修的适应情况等，针对客户价值链的每个环节提供增值服务，创造不可替代性价值。二是充分挖掘“微笑曲线”两端价值，在制造前端，超前设计中低速磁悬浮、储能式轻轨车等产品，并提供系统解决方案咨询，确保在同类产品中脱颖而出；在制造后端，坚持“产品卖到哪里，服务就跟到哪里”的理念，在过程维保、专业化零部件供应等业务上充分借鉴汽车4S服务模式，为客户提供全寿命周期的保姆式（管家式）维保服务。

（二）进一步增强自主创新能力，推动技术和产品升级

科技是企业发展最大的推动力，技术创新是否具有先导性是企业能否得以生存和发展的关键。株机公司将掌握技术创新作为立身之本，提出了“超前谋划、自主创新、系统集成、突破关键”的发展思路，通过“先人一步”的产品创新策略，创造出领先于市场的新兴轨道交通装备，赢得抢占市场的“高度”；通过“资源整合”的协同创新策略，有效聚集创新资源，大幅提升技术创新的“速度”；通过构建技术创新平台，推进研发、工艺和制造一体化，三者共同推进企业突破技术瓶颈，实现技术及产品的升级。

1.“先人一步”的产品创新策略，抢占技术的制高点

在轨道交通装备板块，株机公司超前对产品进行顶层设计、系统谋划，持续推进数字化企业平台产品的开发，并通过“设计、制造、产品”三大技术平台和电力牵引系统集成工程实验室建设，开发制造运行管理系统（MOM），构建了“生产一代、预研一代、储备一代”的技术创新研发体系，推动技术研发从单一的产品研制成功向构建新的技术平台转变。比如，在未获得国内城际动车组市场资质的情况下，株机公司以120时速千米速度等级马来西亚城际动车组平台为基础，开展时速160千米、200千米速度等级城际动车组产品平台的研究，形成时速160千米—250千米产品系列，用较短时间走完了发达国家轨道交通装备企业近40年的技术发展之路。

新技术产品研发方面，株机公司通过对社会发展形势以及国家政策的深入分析，瞄准市场前沿，选定超级电容、能源管理系统、中低速磁悬浮列车等绿色智能产品，作为企业“十二五”期间的重点研发内容，抢占技术制高点。在磁悬浮领域，株机公司调整组织结构，成立磁浮系统研究所，与西南交大、中国南车株洲电力机车研究所和中铁二院等国内顶尖轨道交通研发科研机构协作攻关，组建项目小组专职研发试制中低速磁浮列车，2013年率先研制出中低速磁浮列车，2014年在长沙获得国内首条商业运营示范线项目。在超级电容领域，株机公司成立宁波南车新能源科技有限公司，建立超级电容研究所，集聚国内外顶级专家，对超级电容开展前瞻性、基础性和创新性研究。

2.“资源整合”的协同创新策略，提升系统集成技术

系统集成技术，是企业在产品开发和生产过程达到最优化的坚实基础。株机公司以市场为纽带，整合各方资源，构建开放式的技术创新体系，最大限度地提高资源利用效率，在系统集成技术领域占据领导地位。首先，与外部科研院所建立合作实体机构，搭建产学研用创新联盟：与轨道交通院校，如同济大学，联合成立“同济—南车株机轨道车辆技术研发中心”，专门进行信息传输技术、模拟仿真技术和软件技术研发，提升公司在电子信息领域的能力；与地方政府下属企事业单位合资成立研究机构，例如与广州地铁合资设立广州南车现代轨道交通研究院有限公司，主要对现代有轨电车最新技术进行研发孵化，并参与了广东省高端装备制造产业战略规划的制订，为后续可能形成的新产品做坚实铺垫；与国际领先企业建立产研联盟，如与西门子成立了株洲牵引技术公司，进行转向架技术、低地板轻轨车技术的合作。

3.构建技术创新平台，推进研发、工艺和制造一体化

（1）持续优化改进PDM系统。株机公司原CAD系统无法与CAPP、ERP等系统实现有机共享，未能真正实现信息化管理。株机公司实施PDM系统项目，优化系统功能，实现职能组和产品项目工作组两种管理模式同步开展设计；以产品结构BOM为中心组建产品设计数据库，实现工艺文件与产品零部件关联；统一文档和流程模板，实行电子审核圈阅和图文档集中管理；完成PDM与CAD、CAPP、ERP软件系统无缝集成，建立适合企业产品开发的工艺与设计并行设计模式，实现相关文档电子化自动流转以及研发、工艺和制造一体化。

（2）加大投入三维工程化建设。株机公司在设计部门、工艺部门和制造部门统一开展三维工程化建设，开展以NX6为主的三维产品设计和以UG为主的三维工艺工装设计。逐步开展产品、装备、工艺工装以及重要零部件的仿真建模，形成标准件模型数据库。2012年，株机公司完成了UG三维标准件模型平移工作，向集团公司提供了180余项三维标准模型库及其使用说明。

（三）创新业务发展模式，提升业务链价值和可持续发展能力

为创造更高的资本回报率和持续增长的公司价值，株机公司将目光聚焦到品牌、渠道、技术、上游资源控制力等层面，从产业链角度思考业务发展模式落后的破解之道，借助商业模式创新手段进行全球资源整合，推动株机公司从“点对点”竞争发展到“链条对链条”的竞争，实现“产品+服务”、“产业经营+资本运营”的发展模式。

1.重新定义产品与服务的边界，打出“P&S”组合拳

服务经济是企业重要的增值领域，把握需求链是实现企业盈利的关键。株机公司摆脱纯粹产品创新模式（即P+P模式）和纯粹服务创新模式（即S+S模式），重新定义产品与服务的界限，在“产品、技术、服务、资本”等多领域进行创新，创造出产品附加服务创新模式（即P+S模式）和服务附加产品创新模式（即S+P模式）。

（1）实践产品附加服务创新模式（P+S模式）。为客户提供满足需求的产品，是众多制造企业的首要目标。但随着制造业竞争激烈程度的加剧，制造业整体利润下降，株机公司开始打出“服务牌”，逐步形成“以产品为核心、以服务赚利润”的新模式。一方面瞄准产业链高价值点，专门成立维保服务分公司，在马来西亚、昆明、黄骅港等地设立维保基地，向业主提供全方位、高品质的维保检修服务；另一方面升华绿色智能公共交通理念，联合设计院在广州、宁波、长沙等地提供以公共交通为导向的城市发展模式（TOD模式）咨询服务和线路车辆选型咨询服务，迈入行业的高盈利区域。

（2）实践服务附加产品创新模式（即S+P模式）。株机公司通过为客户提供与产品相关的服务，更加准确地把握客户新需求，提高客户对产品的忠诚度。一方面加强与基建、信号、金融等单位的战略合作与项目对接，积极探索PMC、EPC、BT、BOT等业务，以实现从“供应产品”向以总包设计、集成制造、受托经营、终生服务为主的“系统解决方案供应商”的转型。另一方面整合中国南车租赁公司、财务公司等资源资金优势，创新融资租赁服务，向昆明、宁波等业主提供车辆段机电设备、信号设备以及车辆的融资租赁业务。

2.走“产业经营+资本运营”之路，创新企业经营发展新模式以资源置换为纽带实现技术与资本双向转化。一是采取“资本换技术”的方式，与北京集星公司联合组建宁波南车新能源科技有限公司，快速掌握世界领先的超级电容、储能式轻轨车等技术并实现产业化；二是采取“技术输出”的方式，以技术入股与广州地铁公司成立广州南车现代研究院，通过示范工程研究积累现代有轨交通系统运营经验，实现技术资本化。

以资本为平台整合优质改制和关联企业资源。一是拆分重组原株洲九方制动公司的制动设备业务，组建株机公司制动分公司，全力研发以DK2为代表的制动系统，实现关键部件进口替代；二是收购宁波和荣电器公司自然人股权，控股对关键电器零部件企业。

以兼并收购手段快速进入新产业市场。2012年株机公司成功并购河南金马重型机械制造有限公司，以1亿元的资金投入获得近10亿规模企业的实际控制权；通过并购国外先进煤机业务，引进智能化掘进机研发团队，研制煤机综采智能化无人操作平台，实现煤机产品向成套化、智能化、高端化、国际化高速发展。

（四）大力实施精品工程，提升产品质量和精益制造能力

轨道交通装备制造业的迅速发展不单单给制造企业创造了机遇，同时也给客户提供了更多选择空间，在日渐形成的买方市场背景下，各地客户表达出了对高质量、高可靠性但又相对廉价的精品轨道交通装备的强烈渴求。株机公司从提高产品质量、增加生产效率、降低制造成本三个方面入手来实现产品的全面升级，为客户提供世界级的轨道交通行业精品装备。

1.提升产品质量，塑造高端品牌形象

（1）推行“三全”质量管控模式。株机公司按照“不接受、不制造、不流出不合格品”的“三不”原则，深入推广“全员、全方位、全过程”的“三全”质量管理模式，从公司高管到基层员工，从产品质量到服务质量再到环境质量和工作质量，从原材料采购到每一道生产工序，到终端产品使用服务与客户维护，都实行质量把关，将责任落实到每个岗位、每个环节，并通过定期发布质量白皮书、专项活动、案例培训、客户走访等形式，培养“产品如人品，动手即负责”的质量文化。

（2）完善质量管理体系。株机公司紧紧围绕提高质量管理体系运行的有效性开展工作。通过编制质量管理体系质量手册、开展文件执行情况自查自纠等活动优化质量管理体系文件，完善规章制度，建立完善的动态质量管理体系；深入推行国际铁路行业通用标准，IRIS和EN15085体系持续保持国内行业领先水平；此外，株机公司将计量理化等专业体系的建设和完善作为质量管理体系建设的子系统和重要支撑，不断完善计量检测体系和理化计量认证体系。

（3）加强全过程的质量管控。株机公司将质量管控从内部向产业链上下游延伸，并突出了其在供应链管理体系上的重要性。向上提出了“与供应商共生共荣”的质量管理理念，从质保、技术、采购等单位抽出精兵强将组成质量小组，通过现场指导、产品监造、技术攻关等方式，将先进的质量管理模式和经验“移植”给上游厂家，提升供应商质量管理水平，保证产品供应的合格率；向下则加强质保、维保服务质量管理，通过提高检修质量和效率保证车辆最佳运营状态，建立质量闭环控制体系，使现场搜集的运营数据可以迅速反馈到设计及制造环节并加以改进。

2.提升生产效率，建设精益高效企业

株机公司将实施精益生产作为实现提升企业效率的重要举措，以变革制造理念和制造方式为先行，持续深入推进管理变革和创新，推动管理由粗放式向精细化转变，致力于打造国际领先的精益企业。

（1）全面推进“6621运营管理平台”建设工作。“6621”是指：“六个管理平台”，即市场、人力、安全环境、资产、信息、售后平台；“六条管理线”，即设计、工艺、采购、生产计划、质量、成本管理线；“两条模拟线”，即模拟生产线与模拟配送线；“一个生产线”，即一条稳定有序的工位制节拍化流水生产线。株机公司以机车事业部总成车间等生产现场作为试点，第一步，建立工位制生产形式，实施平准化生产、标准化作业，建立准时化的物流配送模式，完善异常处理机制，确定相关职能部门（项目、设计、工艺、采购、物流、人资）进行改善；第二步，强化所有职能部门对现场的支撑作用，通过消除生产现场异常，建立并完善各职能部门的现场问题管理机制并固化，最终以标准工位、精益班组为落脚点，提升生产现场的整体精益管理水平。

（2）推行“虚拟工位”式的制造平台。株机公司主要以“虚拟工位制管理”为基础，以EAS系统为支撑，通过建设模拟生产线和模拟配送线，将生产七大任务（安全环境、质量、生产、成本、TPM、人事、信息管理）和标准化作业管理（节拍时间、作业内容顺序、标准在制品）全部在工位上得到落实和控制，确保管理线（管理平台）和生产线都有明确的节拍要求，努力提高节拍兑现率。比如，城轨事业部通过“虚拟工位”式组装流水线建设，使计划实施准确性提高了66.7％，车间现场库存较之前降低了75％，车辆总装效率提高了20％。

3.降低企业成本，提升产品的盈利能力

株机公司不仅建立了一套完整的以项目为单元的成本核算体系、精益成本体系与费用结算体系来保障企业降本增效工作的有序推进，而且实施多项措施降低成本，提升产品的市场竞争力。

（1）实施项目全流程成本管控。株机公司实施精益成本核算管理，覆盖市场投标、设计研发、物流采购、生产制造、售后服务等各个环节，追求达到“一日报表”。在项目设计成本管理阶段，采取价格引导的成本计算方式，核定设计目标成本，然后在满足合同和确保质量安全情况下，按系统分部件分解成本，并对系统或部件方案设计成本进行预演。在项目采购成本管理阶段，根据设计方案、采购订货条件等因素编制项目采购目标成本并细化分解，编制采购计划；然后通过捆绑销售、联合采购、物料替代等方式制订采购目标成本管理预案。在项目制造成本管理阶段，同样优先编制项目制造成本指标，并通过严格的制造计划控制、物料定额控制、工艺流程优化、质量标准控制等方式综合平衡进度、质量、成本三者关系。

（2）强化内部交易与中心结算制度。企业各生产单位之间产品流转时，其生产成本也需通过财务部的结算中心进行流转，结算中心定期对各部门的财务成本进行汇总分析并形成报告，在年末根据年初定下的降本指标进行考核，对降本增效表现突出的单位进行奖励，对超出年度指标成本的单位提出整改。此外，中心结算制度的建立发展了企业资金池，改善了企业资金管理现状，整体降低了企业运营成本。

（五）优化市场结构，全力拓展海外市场

在成本领先意识导向下，中国企业往往表现出较强的机会把握能力。在本土市场及部分新兴市场，“游击战”、“农村包围城市”和“价格战”等方式是中国企业对抗跨国公司、参与市场竞争的惯用竞争战术。带有普遍性、广泛性的机会导向与项目式发展策略使中国企业的竞争手段趋同性较强，在国内市场形成了一个又一个血腥的“红海”，在全球市场则留下“杀敌一千、自伤八百”的局面。株机公司另辟路径，努力寻求摆脱“价格战”的变革之道，以“客户价值、产业链价值、资源整合和全球化”等内容，替代了“市场占有率、产能规模和集团化”等指标，建立“战略营销+全员营销”市场拓展体系，并通过实施国际化经营模式，推进企业优化市场结构，大幅提升国际市场销售份额，破解市场结构单一的瓶颈。

1.推行“全员营销”，围绕市场配备优势资源

围绕轨道交通车辆行业大客户营销、全面项目周期营销的特点，株机公司倡导“一切为了市场、一切服务于市场”的理念，构建“市场是一线、生产是基础、管理是保障”的全员营销体系，依靠核心成熟的技术、可靠的产品、优质的服务，为客户提供系统解决方案。

（1）企业运营管理以顾客需求为导向，以市场营销为中心，建立基于客户价值链的流水线式营销模式，为顾客创造最大的让渡价值，研发、生产、财务、物流等部门都按照“下道工序就是用户”的观念谋划工作并统一服务支撑于营销部门，所有员工关注或参加企业整个营销活动的分析、规划和控制。

（2）“区位负责制”的营销模式，将国内外市场划分成六大重点区域，每位高管负责一块区域，并进行A、B角补位营销，对企业的产品、价格、渠道、促销（4P）和需求、成本、便利、服务（4C）等可控因素进行协调配合，使“外部市场竞争效应内部化”，最大限度的提高营销力。

2.实施“战略营销”，抢占未来发展先机

（1）抢先破除进入欧美市场的壁垒。获取国际行业标准体系认证是产品走出国门、进入欧美高端市场的重要前提，例如，进入欧洲市场的铁路产品必须具有TSI证书，部分国家还需要具备第三方信用机构的评定。株机公司在国内率先启动有关评审评级工作，在原有国际铁路行业标准（IRIS）质量管理体系认证及EN15085焊接体系标准认证的基础上，2012年聘请穆迪投资服务公司对企业进行第三方认证。株机公司作为我国轨道交通装备行业唯一企业，获得穆迪投资服务公司授予的“Baa3”发行人评级，跻身世界轨道交通装备行业信用等级的第一方阵，大幅提升了企业在行业中的地位及知名度；2014年株机公司在国内率先通过了欧盟铁路标准TSI认证，为产品出口欧洲及中东市场提前创造了必要条件。

（2）实施战略性长期市场策略。在国际市场，株机公司以驻外办事机构为载体，迅速建立自主运行的国际营销网络，加快解决过于依赖代理中介的问题。在国内市场，株机公司以技术创新为基础，以盈利为导向，通过推出新产品、新商业模式，培育引导客户的市场影响力，不断增强市场话语权。同时，株机公司以战略合作为纽带，积极促成中国南车与没有设立子公司的云南、广西、湖北、宁波等省市签订战略合作协议，积极融入地方经济建设，实现企业与政府良性互动，完成十余个省市的战略布局。

3.采取国际化运作模式，全力进军国际市场

（1）重点区域实施“阵地战”。株机公司改变以往国际营销“游击战”的方式，通过合资合作等轻资产运作方式，在市场需求较大的地区，比如马来西亚、土耳其、南非等国家，与当地实力强大的企业合资合作建立“海外根据地”，推行“阵地战”，深耕细作当地市场。以马来西亚市场为例，基于本地化投资的优势，株机公司过去5年先后在马来西亚市场获得近100亿元订单，市场占有率高达73.2％，遥遥领先西门子等竞争对手。

（2）推出体验式营销模式。在一些市场容量较大，竞争较激烈的地区，而客户缺乏相应购置资金及使用经验的地区，如南非、中亚等，株机公司从业主需求及当地环境出发，设计出性价比高的产品，并免费供给客户试用。客户通过免费的体验，对产品的性能及品质留下了良好的印象，并主动与株机公司进一步交流产品的改进升级，从而为获取该市场的订单奠定坚实的基础。

（六）积极推动企业机制变革，增强企业创新驱动动力

1.实行全员任职资格认证，构建双向人才发展通道

（1）株机公司将国家职业资格认证与株机内部资格认证相结合，通过建立员工任职资格标准体系、任职资格认证机制、任职资格认证结果运用规范，系统构建全员任职资格体系。《株机公司岗位任职资格实施方案》要求所有人员在2—3年内获取相应职业资格证书，每位管理人员至少要通过3个以上相关部门的资格认证考试并取得证书，辅之定岗定编、全员应知应会等配套措施、营造全员学习氛围。

（2）采用“可进可出”的方法，打通员工职业横向发展通道，通过技术层级、管理层级评定，满足不同阶段、不同水平的人才流动要求，逐步实现职位、能力和职业发展的三位一体管理，帮助员工实现自我价值（见表3）。例如，株机公司每年根据自愿原则开展岗位交流活动，横跨研发、工艺、专业管理等诸多领域，通过对不同工作岗位的切身体验，帮助员工挖掘兴趣特长，激发其工作热情（见表3）。

2.破除打碗效应，构建基于战略的目标任务制全员绩效管理体系

2013年，株机公司构建了基于战略的目标任务制全员绩效管理体系，以发展战略为导向，从关键绩效指标（KPI）、重点工作指标（GS）、责任指标以及执规指标等4个维度对组织绩效体系进行了重构。通过对经营目标进行层层分解、量化、传递，建立了KPI指标库、GS标准库以及责任执规考核细则，构建了全方位、立体式的评价激励系统，涵盖公司42个管理部门、业务单元的目标任务指标体系和评价标准，并通过典型案例发布、定期召开绩效发布会、现场警示教育会等形式推动工作改善和管理提升，推动各业务单元在职责履行的基础上，积极作为，敢于承担，激发推动工作改善的活力。

新的绩效管理体系改变了原绩效体系考核单一、面窄的情况，将经营压力下移，以经营目标为导向，层层分解，落实到具体单位和个人，同时加大了考核力度，强化组织绩效结果的运用，并通过组织绩效强化个人绩效提升，个人绩效与员工收入、培训、晋升等激励措施充分挂钩，有效激发员工积极性。

三、轨道交通装备企业突破发展瓶颈的创新驱动战略实施效果

（一）有效突破企业发展瓶颈，保持了企业持续健康发展

（1）技术水平获得长足进步，高层次人才大量涌现。四年间，株机公司自主研制了我国首台商用中低速磁浮列车，世界首列超级电容100％低地板有轨电车和全球容量最大超级电容（9500F）；参与国际及标准修订13项，组织、参与“863”项目4项，专利申请520项，取得40多项重大创新成果，被国家工业和信息化部、财政部授予“国家技术创新示范企业”和“国家火炬计划重点高新技术企业”；先后有6人获得“詹天佑铁道科学技术奖”，2名员工先后在国际焊接技能大赛、国际数控机床大赛获取冠军，4名员工被国资委授予“中央企业技术能手”和“中央企业青年岗位能手”称号，1名员工获国家“发明创业奖”特别奖并被授予“当代发明家”称号。

（2）业务发展模式日益丰富，内部管理成效显著。四年来，株机公司通过资本运作的手段快速进军高端煤矿机械及无轨电车等新兴产业并取得快速发展，储能式无轨/有轨电车研制后就获得近50亿元订单，与昆明、马来西亚等多地签订维保业务合同，企业净利润等指标年均增长近5％，初步形成了“3+X”产业布局；项目执行能力和质量管控能力显著提升，2013年获得的安卡拉地铁项目创造了从中标到首列车交付只用8个月的行业奇迹，平均固定资产平均周转率近8次，人均利润率近20万元/人。

（二）大幅提升企业的竞争力，行业地位进一步巩固

（1）企业规模效益倍数增长。2013年株机公司销售收入突破200亿元，同比增长32.2％，实现净利润10.6亿，同比增长58.7％，海外累计订单总金额超过300亿元，在东南亚的市场份额达到40％左右。企业人均产值7年内增长将近5倍，2012年固定资产周转率达到7.94次，超越了行业巨头西门子和阿尔斯通（分别为7.02次、6.99次）。

（2）国内外市场份额保持领先。国内市场，株机公司电力机车产品在国铁市场占有率超过45％、路外市场为100％，始终保持国内电力机车行业龙头地位；城轨车辆产品占据全国25％以上的市场份额，其中郑州、宁波等地市场占有率为100％，广州、上海等地市场占有率超过70％。海外市场，株机公司的技术标准和服务质量已经达到世界先进水平，累计订单总金额超过300亿元，在东南亚的市场份额达到40％左右，2013年出口额占比超过20％，位列湖南省重点企业第二名和中国南车第一名。

（三）显著增强企业品牌效益，获得社会各界高度肯定

（1）品牌影响力日益增强。2013年株机公司被穆迪投资服务公司授予“Baa3”发行人评级，高于国际同行业先进企业庞巴迪，同时也是国内轨道交通装备行业唯一获得此评级的企业。根据世界品牌实验室（WBL）在北京发布的2014年《中国500最具价值品牌》排行榜，中国南车以352.26亿元列第52位，位居机械行业第一位，品牌影响力被评为世界性。2014年获得南非554台150多亿元电力机车订单，创我国轨道交通装备出口之最；获得马其顿6列内燃电动车组购销合同，这是中国动车组整车产品首次进入欧洲市场，成为中国制造的代表、国家的新名片。

（2）产业带动力明显增强。株机公司的发展带动了株洲时代、联诚集团、九方装备等20多家规模以上企业的转型升级，本地配套化率达到70％以上，其中大功率交流机车本地化采购率超过了90％，带动机电、电子元器件、化工等20多个配套产业发展，有力助推了湖南省千亿轨道交通产业集群和株洲市GDP实现过千亿的发展目标，推动中国铁路进步至少30年，跨入世界一流轨道交通装备行列。

中共中央政治局常委、国务院总理李克强2014年7月4日在株机公司视察时说，中国南车株机公司是中国电力机车的摇篮，企业经过近几年的努力，通过引进、消化、吸收再创新掌握了大量先进的技术，形成了自主的原创技术。中国装备走出去，中国南车株机公司的机车车辆可以说就是代表作。相信中国南车株机公司可以代表中国，代表中国高端轨道交通装备，让中国高端、大气、上档次的先进装备走向全球、享誉全球。

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