第一篇　全国企业管理现代化创新成果（铁道企业获奖项目）

以提升整体科技创新能力为目标的三大技术平台建设

中国南车集团公司

中国南车集团公司是经国务院批准，由原中国铁路机车车辆工业总公司与铁道部脱钩，于2000年9月组建的国有独资大型集团公司，2008年成立中国南车股份有限公司（以下简称中国南车）实现A+H股上市，是全球最大的轨道交通装备制造商和全面解决方案供应商之一。中国南车是科技部、国资委、中华全国总工会等联合命名的“创新型企业”，2011年获评“全国十大创新型企业”，是国资委确定的15家科技创新重点联系企业之一、10家“做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业”重点联系企业之一。中国南车抓住国家振兴重大装备制造业和轨道交通快速发展的良好机遇，立足自主创新与引进消化吸收再创新相结合，在2007年全面启动了建设国际先进水平的“设计、制造、产品”三大技术平台系统工程，努力建立一个可复制、可移植、可传承的科技管理新模式，提升科技创新软实力，快速培育中国南车核心竞争力，实现由“中国制造”到“中国创造”的蜕变。

一、以提升整体科技创新能力为目标的三大技术平台建设的背景

（一）整合全集团科技资源、发挥科技创新协同效应的需要

2000年，中车公司与铁道部脱钩，分立成为南车、北车两大集团。企业的性质由铁道部的下属单位转变为独立运行的市场主体，企业在市场关系、规划与投资、运行机制等方面发生了重大变革，中国南车在组建后按市场化运作的要求，进行了体制、机制和组织机构改革，取得了显著成效。但由于中国南车成立时间短，短期内还无法迅速摆脱原有体制机制的束缚和影响，而旗下有的子公司拥有上百年历史，在各自的专业领域积累了丰富的技术和管理经验。作为集团公司，当时的中国南车还没有将各子公司的管理理念、专业技术、企业文化进行有机整合，科技资源分散、科研重复投入、科技管理粗放、科技创新基础薄弱，缺乏统一的流程、工具、平台、方法，没有充分发挥整体协同的效应，严重制约了南车自主创新能力的进一步提升，影响了企业的核心竞争力。这就需要通过技术平台建设，将各子公司的企业文化、管理、技术进行有机融合，形成具有中国南车特色、与国际先进水平相当的科技创新管理模式。

（二）筑高核心技术优势，打造国际一流企业的需要

在计划经济条件下，中国南车虽然在国内市场通过持之以恒的自主创新，研发了大量适应市场需求的产品和技术，取得了较快的发展，确定了行业比较优势，但由于长期以来缺少对外交流，生存发展压力较小，致使市场和发展意识、科技创新能力、产品研发制造水平、企业经营管理机制与国际先进企业相比还处于落后状态，无论是企业科技创新能力还是经营规模、效益，中国南车同国际一流企业的差距比较明显，尤其是接轨世界一流的核心技术、核心产品、核心人才的缺失，成为制约中国南车生存发展的重大瓶颈。为加快中国铁路现代化的步伐，国务院于2004年审议通过了《中长期铁路网规划》，并于2008年进行了修订，确定了“引进先进技术联合设计生产打造中国品牌”的总体要求，以及“掌握世界一流的技术，生产世界一流的产品，打造世界一流的产业基地”的总体目标，加快铁路装备技术引进步伐，进一步增加铁路、公路、基础设施投入，我国轨道交通装备制造业进入了一个战略机遇期。能否以此为契机，通过技术引进和消化吸收再创新，不再重复“落后—引进—落后—再引进”的道路，迅速提升科技创新能力，全面掌握核心技术、打造核心产品、培育核心人才，实现中国轨道交通装备制造业的转型升级，打造轨道交通装备业国际一流企业，成为摆在中国南车面前亟待破解的一大难题。

（三）抓住国际市场复苏的机遇，实施“走出去”战略的需要

随着全球经济复苏和城市化进程的不断加快、新技术快速发展和国际能源供需矛盾的不断扩大，轨道交通以其高安全、低能耗、节省土地占用、绿色环保等突出优势，越来越多地受到各国政府的青睐，国际轨道交通装备市场也开始复苏。加之很多国家的轨道交通装备陆续到达更新期，新一轮采购潮正在到来。国内外干线铁路和城市轨道交通的高速发展，大大拓展了轨道交通装备业的发展空间，为中国南车强力实施“走出去”战略提供了可能和机遇。但另一方面，中国加入WTO后，国内竞争趋于国际化，中国南车必须与庞巴迪、西门子、阿尔斯通等国际轨道装备行业巨头在国内市场上“同台共舞”。由于长期以来中国轨道交通制造业在技术标准、知识产权等方面缺乏话语权和自主权，缺乏核心技术的掌握，严重制约了中国南车“走出去”战略的实施，迫切需要按照国际市场的准则，增强在国际标准、知识产权等领域的话语权，为市场提供高性价比的产品，这些都对南车的科技创新管理提出了更高要求。

二、以提升整体科技创新能力为目标的三大技术平台建设的内涵和主要做法

中国南车抓住国家振兴重大装备制造业和轨道交通快速发展的良好机遇，按照国务院“引进先进技术联合设计生产打造中国品牌”的总体要求，以进军世界轨道交通装备制造业三强为战略目标，着力整合内外部科技资源，构建开放式创新体系，以科研流程优化、科技创新平台搭建、研发手段提升为工作载体，着力打造具有国际先进水平的“设计、制造、技术”三大技术平台，创建可复制、可移植、可传承的科技创新模式，全面提升了企业整体科技能力和可持续创新能力，有效支撑了中国南车建设世界一流企业的战略目标。

（一）明确三大技术平台建设的思路、目标和重点任务

1.以国际领先企业为标杆，明确企业整体科技创新能力提升的方向

在工作策划阶段，中国南车立足百年企业深厚的技术底蕴，确定了“瞄准国际行业领先企业，全面对标找差距，自主创新与引进消化吸收再创新相结合，系统提升创新能力”的总体思路，确定了以德国西门子公司大功率交流传动电力机车、美国GE公司大功率交流传动内燃机车、日本川崎公司时速200千米动车组、德国西门子和法国阿尔斯通公司的城轨车辆等产品所代表的技术平台为标杆，高标准、高起点、高要求，从设计开发、制造、采购、技术管理、技术标准、知识产权、产品型谱等全面开展了调研、分析，系统查找存在的差距和不足，并将这些创新行为归集为设计技术、制造技术和产品技术，确立了通过实施中国南车的设计、制造、产品技术平台建设，大力提升产品质量水平，确保中国南车制造产品的高可靠性和高安全性，全面提升企业核心竞争力的发展策略。

2.系统策划三大技术平台建设的重点任务

根据对标分析的结果，中国南车找出了科技创新能力提升的工作重点，并确定以此为努力目标和衡量准则，对任务进行了策划和分解。

（1）设计技术平台。紧密围绕设计技术能力的建设和提升，主要内容有：优化设计控制程序，明确各阶段的划分和细化输入输出要求；提升设计手段，全面推行三维设计，建设协同仿真设计平台；系统建设先进和完善的试验验证体系，拥有和掌握完善的试验验证手段、设施和装备；建立全寿命周期的产品数据管理（PDM）系统；建立外部软、硬件设计资源的战略合作体系。

（2）制造技术平台。紧密围绕制造技术能力的建设和提升，主要内容有：优化制造控制程序，明确细化制造过程的管控要求；建立和完善工艺设计、验证和数据管理，优化工艺流程和布局；加快改善制造装备，配置充分的检验测量手段；建立先进的采购和物流管理控制程序；大力推进精益生产模式，全面执行整理、整顿、清扫、清洁、素养（5S）管理，推行全面生产性管理；建立外部软、硬件制造资源的战略合作体系。

（3）产品技术平台。是设计技术平台和制造技术平台建设的依据和能力的体现，在产品先进性、经济性、可靠性、成熟性和发展性的基础上，充分满足全球市场要求，实现产品的标准化、模块化、系列化、信息化，其性能、质量、可靠性应达到国际水平或国际先进水平。主要内容以技术特征为主线，并体现在完善产品技术标准、相关领域前沿技术的发展动态和市场需求研究、产品技术的科学合理规划、产品模块化和产品家族的研究、标杆产品的专有技术研究、主机产品与重大系统和关键部件的接口和内在技术联系的研究等。

同时，三大技术平台建设融合了国际铁路行业标准（IRIS）的要求，强化了技术标准体系和质量管理体系建设，以及设计、制造、质量等专业技术人才队伍的培养，建立外部软件、硬件研发和制造资源的战略合作体系。

3.将三大技术平台建设纳入企业中长期规划

为系统提升中国南车科技创新能力，加快构建与国际接轨的科技创新管理新模式，2007年中国南车通过对国内外发展环境、行业格局变化和科技发展规律进行科学分析和深入研究，提出了建设“设计、制造、产品”三大技术平台的战略构想，把三大技术平台建设作为中国南车前瞻未来、应对挑战的战略举措，作为中国南车“承前启后”、走向世界的重要纽带，作为中国南车提升企业文化和管理能力的有效途径，使之成为中国南车科技创新的工作主线和重要载体，将其提升到决定中国南车未来发展阶段的重大科技创新战略的高度大力推进，纳入了中国南车“十一五”发展战略和科技发展规划。

4.以项目管理方式统筹，稳步推进三大技术平台建设

三大技术平台建设是一项基础性、系统性、持续性很强的创新工程，必须有完善、有力的长效推进机制作为支撑。

（1）建立领导组织机构。中国南车在2007年成立了三大技术平台建设项目领导小组和工作组，分别由分管科技的副总裁和总工程师担任组长，成员由子公司技术负责人、南车技术专家委员会专家等组成，负责项目的总体策划和资源配置，从人力、物力、财力等方面加大投入力度，制订了明确的工作思路和计划。项目领导小组下设项目办公室，由办公室具体负责详细策划、沟通、协调、检查和组织评估验收工作，确保各子公司思想上认识到位，措施上细化到位，行动上落实到位。成立咨询专家组，由中国南车技术专家委员会组织行业内、外部专家开展指导、评价等工作。按照三大技术平台建设确定的目标和任务，导入项目管理模式，组织策划、编制了《中国南车三大技术平台建设项目计划书》，通过项目领导小组评审后正式发布。建立项目例会制度，定期召开工作组会议，检查、监督、协调项目进展，讨论解决存在的问题，并以项目工作简报方式进行通报。各子项目建立月度例会制度，检查推进项目的实施。

（2）开展工作试点。2008年，中国南车将把技术引进过程中承担主机和关键系统国产化任务的子公司作为工作试点单位，确定四方股份公司、株机公司、戚墅堰公司、浦镇公司等8家子公司正式启动了12个子项目的建设工作。组建强有力的项目管理团队，直接参与项目工作的技术、管理人员超过了1000人。同时按产品类别成立各子项目组，使之成为自上而下、由面到点的系统工程，既有统一的高标准要求，又有项目自身的个性化特征。各下属公司组建子项目团队，设立项目考核目标，建立责任主管监管制度和各子项目的月报制度，将每个项目落实到人，细化到每个节点，有计划推进任务分解、阶段总结、集体评审、成果发布、考核奖励等过程，实现项目的跟踪管理和闭环管理。南车总部根据各子公司项目推进情况，加强综合评价和考核，形成项目专项推进工作报告和验收报告，为深化三大平台建设提供依据。

（3）分解工作任务。2008年，中国南车三大技术平台建设工作全面展开。各建设单位的主要负责人和总工程师积极贯彻落实三大技术平台建设有关工作要求，把三大技术平台建设纳入到各自的年度重点工作中去部署、检查、落实；广大科技人员和项目管理人员严格按照中国南车三大技术平台建设项目计划书的要求，认真细致地抓好项目策划、计划编制、组织实施、总结提高、评审验收等一系列建设环节。

（4）专项推进重点工作。根据推进工作中的重点、难点，一方面由项目工作组牵头，组织南车内部专家成立了试验验证体系建设、协同仿真设计中心建设、中国南车17项工艺管理标准编制、中国南车三维标注标准编制等重点项目课题组，负责开展专项研究和实施；另一方面由项目办公室组织成立专项推进工作组，对所有试点单位逐个进行工作评价、检查、推进和指导，先后开展了设计和开发管理流程优化、中国南车17项工艺管理标准贯彻、可靠性（RAMS）管理、供应商管理、协同仿真设计、三维设计等12个重点项目的推进，有力推进了各项工作的开展。

（5）建设成果平移和推广。为加快科技管理工作成果和经验的总结，并在所有子公司得到全面推广和应用，实现中国南车科技管理整体水平的提升，中国南车确定了三大技术平台建设成果平移和共享工作计划，先后组织编制了《设计和开发管理工作手册》、《可靠性（RAMS）管理工作手册》、《项目管理工作手册》、协同仿真设计模板开发等项目的实施，总结了相关子公司在三大技术平台建设过程中的先进经验、有效的管理方法，上升为中国南车统一的管理标准和规范，按照管理标准化、标准表单化、表单信息化的总体要求，组织进行了平移和转化培训，按照“规定动作做到位、自选动作有特色”的思路，督促子公司将这些管理成果与原有的管理体系有机融合，在同一个南车的平台上稳步发展和提升。

（6）建立量化考核评价体系。2010年初，借鉴和参考IRIS标准的评价模式，将项目计划书确定的工作任务和目标进行量化，按照“KO（否决项，不设分）项、封闭项[是（2分）或否（0分）]、可选项”三种类型，将可选项分解成“部分满足（1分）、满足（2分）、优秀（3分）、持续改进（4分）”四个档级，为每个试点单位设定了阀值（最低合格线），在此基础上编制和发布了《中国南车三大技术平台建设项目验收大纲（A版）》和《中国南车三大技术平台建设项目验收细则》，一方面可以为试点单位提供科学的评价依据，另一方面也可以作为试点单位工作改进的目标指引。2010年年底，中国南车组织专家组对8家子公司承担的12个子项目进行验收，形成了三大技术平台建设项目验收报告，全面完成了三大技术平台初期建设任务。

（二）着力推进设计技术平台建设，提升南车整体研发能力

1.构建统一的产品设计和开发流程，规范设计过程

长期以来，中国南车主要依靠广大设计人员的经验来开展产品开发和设计，造成产品设计流程不清晰、不规范。为此，中国南车将设计流程的规范化作为一项重要内容，着力解决好长期以来主要依靠广大设计人员的经验来开展产品开发和设计，造成产品设计流程不清晰、不规范等问题。在南车总部的统一部署下，各子企业结合国际铁路行业（IRIS）标准，理顺产品开发控制流程，制定产品设计规范标准，建立设计开发控制程序和实施环节，部分子公司实施并颁布了与设计过程有关的变更、评审等多个支持性文件。如株洲所公司建立的设计开发控制7个大纲、17个程序、21个指导书以及10个规范等。

2.建设产品数据流程管理（PDM）系统，加强研发过程控制和数据管理

中国南车建立了支持三维设计的PDM系统，固化了设计流程，有效地管理了设计过程和设计数据，实现了设计文档的电子签审，大大提高了设计效率、质量和规范性。相关子公司在系统中开发了项目管理功能，在所有新品开发项目上，全面实现了产品立项、方案设计、技术设计、工程图设计、试验验证等全过程的设计管理。将产品数据管理与工艺设计和管理系统进行集成，将工艺文件纳入到系统管理，做到了设计与工艺并行，提高了设计数据与工艺数据的集成度。直接从系统中输出技术文件指导生产，提高设计变更效率，进一步强化了以PDM系统作为产品技术数据中心的地位。

3.全面推进产品三维设计，提升研发效率和研发质量

在南车主导和推进下，各子公司广泛采用了CATIA、UG、PRO/E等三维设计软件，循序渐进地开展了三维设计规范制定，三维标准件、通用件、外购件三维模型的建立，目前已建立了各类三维模型49148个。在整车和关键部件产品设计过程中，逐步实现了全三维设计与仿真平台的有机结合。采用了“自顶向下”的工程设计方法，完成三维数字样机设计并得到推广应用，实现了三维和二维的关联，三维设计的广泛采用对于缩短产品设计周期、提升产品设计质量等方面都起到了明显效果。

4.建设协同仿真设计中心，实现仿真资源和研发经验共享

中国南车投资1.5亿元，以高速动车组、大功率交流传动电力和内燃机车、货车等主导产品为对象建设了4个协同仿真设计中心，开展动力学、静强度、流体力学、成型等学科的仿真设计分析研究，建立各学科的仿真分析模板。按照统一要求，加快协同仿真公共服务平台建设，现已建立了仿真软件学科导航项目，开展了仿真分析结果与试验验证数据的对比分析，实现了在协同仿真平台上对所有仿真数据、仿真流程的集中管理，以建立高性能计算中心站为依托，实现了远程仿真资源的共享和利用，等等。如四方股份公司在新一代高速动车组项目中大量应用仿真技术，特别是在头型设计中，基于20个概念设计头型，比选得出10个头型，又通过数据仿真分析与试验验证数据的对比，最终选出了5个备选头型，并从中确立了CRH380A新一代高速动车组的头型，缩短了设计开发周期，降低了研发成本。

5.加强技术标准体系建设

为快速适应国内外市场，中国南车投入了大量人力、物力开展与国际、国外标准的对标分析，从“目标、范围、编制原则、技术组织及职责、工作内容及要求、工作程序、过程控制”等方面对标准体系进行重新构建，搭建了中国南车大功率机车、高速动车组、城轨车辆、货车、转向架等25个技术标准体系，构建了以产品质量形成过程为顺序的技术标准和能源、安全、职业健康、环境、信息等技术标准体系，实现了与国际先进标准体系的完全接轨。如：株机公司先后组织了326名工程技术人员对企业标准体系进行重构，历时近5年的时间，分析了6068项标准，并形成分析研究报告，编制了技术标准体系表和明细表，构建了接轨国际的企业标准体系。长江公司利用PDM系统开发了货车产品标准件和常用车辆配件三维实体图库，将标准件和车辆配件的图形、各技术参数有机结合在一起，并通过建立材料库，供产品设计人员直接调用，减少设计人员的重复劳动，将设计人员从繁重的设计中解脱出来。中国南车各子企业将大量的产品设计和工艺标准、规范和模板引入到信息化平台中来，实现内部人员的共享和利用，不仅减少资源的重复投入，而且也大大提升产品的设计效率和设计水平，起到了一举多赢的效果。

（三）着力推进产品技术平台建设，提升新产品开发速度和水平

中国南车全面系统地分析市场对新产品的迫切需求，准确把握世界科技发展的脉搏，先人一步推出一批具有国际先进水平的自主化产品，着力打造丰富的产品家族。产品技术平台建设着力于建立基于关键零部件和系统的模块化、系列化、标准化的产品开发、应用的商业化产品平台。

1.加快产品模块化研究，提升快速响应市场的能力

中国南车引导各子企业广泛开展产品模块化研究，实现产品零部件模块化设计和制造，不断丰富产品种类，缩短设计和制造周期。其中，内燃机车已形成了九大模块、6个层级的产品模块化体系，模块总数达到了114个。货车产品提出了开展“通用模块设计”和“专用模块设计”的设想，对制动、转向架及车钩缓冲装置采用“通用模块设计”，在敞、平、棚、罐等需实现不同功能的车体结构采用“专用模块设计”，模块化设计工作得到了一定程度的运用。

2.大力开展产品家族建设，快速满足市场用户需求

结合自身实际开展产品家族型谱化分析，明确各子公司的中长期产品发展规划，对市场产品需求进行提前预测分析，着力建立起产品家族谱系，提供多种方案或组合方案供用户选择，甚至在某些方面具备主动引导用户消费的能力。动车组按运行速度，形成了时速200千米、250千米、300千米、350千米不同速度级别的动车组家族系列产品。电力机车按轴式和功率，建立起八轴9600千瓦、六轴9600千瓦、六轴7200千瓦大功率交流传动电力机车新体系。内燃机车按照功率等级，搭建起了2000马力等级、4000马力等级、6000马力等级的产品家族，满足铁路运输对各型机车的需求。货车按轴重和用途，构建了既有通用线（25吨—27吨轴重）、既有专线（30吨轴重）、新建线（32.5吨—35吨轴重）、新建重载专线（35吨—40吨轴重）的重载铁路货车产品平台，形成了设计生产敞车、平车、棚车、罐车、漏斗车等车辆的系列产品的能力。丰富的产品家族，不仅满足了中国铁路装备现代化的需求，同时也极大提升了中国南车的核心竞争力。

3.建设三级试验验证体系，提升新产品质量和水平

按照“系统规划、定点建设、资源共享”的建设思路，中国南车组织编制《中国南车试验验证体系建设纲要》，确定了三级试验验证体系建设的原则。其中：一级试验验证是指各一级子公司日常生产经营所必须的试验验证项目；二级试验验证是指由中国南车总部统筹规划、定点建设、资源共享的试验验证项目；三级试验验证是指投资规模大、技术安全性能等级低的可委托外部企业或高校、研究所承担的试验验证项目。按照建设纲要，中国南车一方面加快与高等院校、科研机构的合作，争取外部资源为我所用，有效提升中国南车试验验证能力；另一方面加快内部定点建设步伐，围绕提升高速动车组、大功率机车、客车、货车、城轨车辆等产品试验验证能力，投入资金13.7亿元，建成了一批代表行业先进水平的试验验证项目，初步形成布局合理、体系完善、资源共享、水平先进的三级试验验证体系，有效提高了整车和关键部件试验验证能力。

4.导入可靠性管理，为产品全寿命周期提供保障

中国南车将可靠性工作融入企业质量管理体系，通过建立安全分析、RAMS分析流程、完善相关制度等，建立起以可靠性为核心的质量管理体系，并在动车组、大功率机车、城轨车辆等产品和项目中全面开展了可靠性分析和设计工作。在建立产品全寿命周期成本（LCC）管理相关程序方面开展了有益的探索和尝试，为产品设计改进提供了相关信息，通过对产品的持续改进，不断提高产品的可靠性。建立故障报告分析及纠正措施系统（FRACAS），开展了质量故障的收集、统计、分析、处置。通过引入可靠性管理，有效提升企业的质量管理水平，实现了从原来的粗放式管理向精细管理转变，从原来的经验管理向科学管理转变，为提升产品质量，确保交通运输安全提供了可靠保证。

（四）着力推进制造技术平台建设，打造轨道交通装备精品

1.结合国际标准，完善和优化制造控制流程

中国南车按照国际铁路行业标准（IRIS）的要求制定工艺设计、工艺变更、关键特殊工序控制、设备和工艺装备控制等程序文件，从产品设计开发阶段工艺就同步参与设计评审、工艺试验等工作，细化了工艺策划、工艺评审、工艺设计、工艺验证等阶段的管理要求。

2.不断健全完善工艺技术标准

南车所有子公司实施工艺管理的标准化、统一化，结合轨道交通装备制造业特点，以强化总体策划、过程管控、效果验证为关注点，组织南车内部工艺管理专家制定17项工艺管理标准，作为所有子公司工艺管理的基础准则，并要求结合子公司业务类型、产品结构特点等进行平移、转化、细化，完善工艺管理体系，把工艺管理标准的要求表单化、信息化。组织专家对标准的落实进行开展督导检查，做到“规定动作不走样、自选动作有特色”，加大执行过程的监督和考核，确保工艺管理、工艺设计输入和输出的充分性、完整性、有效性，大力提升工艺管理工作水平，确保制造过程的产品质量。

3.大力推进工业化改造，提升制造装备水平

中国南车充分发挥南车整体上市以后的资金优势和铁路装备技术引进国产化的技术优势，结合工业化改造，大力推进高速动车组、大功率机车、城轨地铁的核心和关键系统、零部件的产业化能力建设，先后投资数百亿元用于技术改造和基地建设，制造、检测和试验等装备水平得到快速提升，关键设备及工艺装备达到国际先进水平。南车先后建成了全球规模最大、技术领先的高速动车组研发制造基地，年生产能力3000辆；建成了全球最大的电力机车研发制造基地，年生产能力1200台；建成了全球技术领先的大功率内燃机车研发制造基地，年生产能力800台；建成了中国规模最大、技术领先的铁路客车制造基地，年生产能力2000辆；南车拥有全球产能最大的三个城轨地铁车辆研发制造基地，年生产能力3000辆，拥有亚洲最大的铁路货车研发制造基地，年生产能力30000辆。随着现代化的研发制造基地建设和产业化能力提升，中国南车关键产品和重要工序实现了加工数控化、检测自动化、过程管理信息化。

4.大力推行精益生产

中国南车全面导入精益生产模式，遵循精益生产的理念，结合轨道交通装备产品的生产实际，初步构建了以工位制节拍化生产为核心的新型作业平台，并以精益生产示范区（线）为实施载体，以四项基础管理为支撑，辅以组织机制保障，得以持续改善，不断优化。中国南车编制了《工位制节拍化生产工作指南》，提出了构建工位制节拍化生产的“八大步骤、七大支撑、四大要点”的基本框架。扎实抓好5S、TPM、班组建设和改善提案等四项基础管理，提升现场基础管理水平。以建设精益生产示范区（线）为工作载体，普及工位制节拍化生产，构建了《精益生产示范区（线）“7化22条”评价标准》并每年组织开展申报、评价、授星及奖励工作。这种精益制造模式已在包括机车、客车、货车、动车组、城轨地铁车辆、延伸产品等主要产品上得到实践，并取得较好实效。通过生产组织方式创新，新造高速动车组生产总装生产线由2009年2辆/天提高到6辆/天；新造客车总装生产线由2008年3辆/天提高到目前的14辆/天；货车生产方面，下属南方汇通公司货车年生产能力突破万辆，比2009年将近翻一番。精益制造体系的建立促进了产品质量的提升，在国内轨道交通装备巿场，南车产品的主要质量指标领先于同类产品，高铁、动车产品百万千米故障率处于领先水平。以轨道交通装备制造新型作业平台为基础，应用精益的理念和工具方法，向研发管理、供应链管理、项目管理、品质管理等各个领域延伸，不断形成企业精益文化，向打造精益南车不断前进。

5.培育供应商技术和管理能力，提升产业链整体技术水平

在推进三大技术平台的建设的同时，中国南车不仅仅满足于内部设计制造环节的管理，将设计、质量、售后等控制延伸到供应链管理，形成质量可靠、技术同步、支撑力强、布点合理的供应链。一是以项目为载体，将核心供应商纳入项目团队，组织供应商开展核心技术联合研究和攻关，实现技术优势互补和有效融合。二是将南车的技术和管理延伸到供应商制造过程，派出大量技术人员对供应商进行技术指导、技术交底，在新产品试制过程中，派出技术和质量人员到供应商现场进行监造；一方面帮助供应商提高过程质量控制能力，另一方面提前发现和解决质量问题，提升质量保障水平。三是开展供应商培育，充分借鉴国外先进企业供应商管理理念和方法，建立南车具有自身特色的供应商管理模式，覆盖了供应商培育、选择、评价、考核、清退等全寿命周期的管理，提升供应商管理水平。四是将核心供应商纳入南车一体化售后服务体系，实现售后服务技术、质量、配件等统一规划方案、统一配置资源、统一调度行动，建立快速响应、保障有力、服务全面的售后服务机制。通过供应商技术和管理能力的培育，中国南车实现了由过去单纯关注企业内部设计制造环节，到关注源头采购、产品生产到售后服务全过程的转变。

（五）加强保障条件和人才队伍建设，为三大技术平台建设和运行提供有效支撑

1.加大资金和项目支持

一是建立多元化科技投入长效管控机制，科技投入保持快速持续增长，由2007年的13.4亿元增长到2013年的50亿元，年均增长率30％以上，占年销售收入比例达到5％以上，确保项目资金需求。二是在“十一五”期间，将三大技术平台建设列入试点单位的年度科技创新工作重点任务，并给予一定的项目资金支持，试点单位重点给予配套资金的投入，用于重点课题的研究、技术培训、技术咨询、项目评价等。三是将协同仿真设计中心、试验验证体系、三维设计软件和产品数据管理系统等列入企业重大技术改造项目，确保项目建设资金及时到位。四是加强实施过程的重点管控，对项目的前期策划、过程监督、实施效果等阶段分别进行评价、考核。

2.建设统一的信息系统和数据库

中国南车建设了统一的标准化信息系统，建立了覆盖南车范围内常用国际、国内技术标准的、总部与各子公司自动同步更新的数据库，以《中国南车标准化信息系统管理办法》保障了数据库及时有效地维护，实现了各子公司的标准资源共享。株机公司、株洲所公司、四方股份公司等相继建立和实施了《知识管理程序》，将各公司内部散落在技术、工艺、管理等各条线上的各类标准、规范和模块进行一次彻底的梳理、规范和完善，同时通过建立标准化信息库（平台），实现资源的有效共享。

3.加强科技人才队伍建设和激励

（1）打造核心技术团队。中国南车实施《中国南车万名核心人才队伍建设实施纲要》和“科研人才储备行动计划”，启动“悉心打造万名核心骨干”工程，打造一批具有行业影响力的拔尖人才和领军人物。大力引进海外高层次科技人才，积极推进本土人才国际化，通过“人才+项目”管理模式，创新人才发展机制、分配机制、激励机制。中国南车已拥有一支包括2名行业仅有的中国工程院院士、9名国家级中青年专家、134名享受政府津贴专家、16名南车首席技术专家、98名南车技术专家和231名科技拔尖人才等，总数超过1.5万人的人才队伍。

（2）强化创新激励机制。中国南车设立三大技术平台建设“卓越奖”、“优秀奖”等奖项，评选和奖励对项目作出突出贡献的单位和个人。中国南车设立集团科技进步奖，每两年评选一次并对获得上级部门科技进步奖的项目给予配套奖励；对制定国际标准和获得授权专利的科技人员给予重奖；在技术专家、核心技术人才中推行股权激励等政策。

三、以提升整体科技创新能力为目标的三大技术平台建设效果

（一）显著提升了企业在轨道交通领域的核心技术能力

（1）形成了一大批国际领先的科技创新成果。中国南车坚持自主创新和引进消化吸收再创新相结合，系统掌握了高速动车组、大功率机车、城轨地铁车辆等产品的核心技术，形成了国际领先技术优势。南车成功研制了时速605千米的国内实验室最高速度试验列车；CRH380A型高速动车组创造了486.1千米的世界第一线路试验时速，成为国家名片，是中国“高铁外交”大力推荐的产品。HXD1型机车成功牵引3万吨运煤专列，CRH6型城际动车组填补了国内空白，自主研制的中低速磁悬浮列车进入商业化运用。自主化地铁车辆牵引变流系统占据了国内80％以上市场份额，打破了国外企业的技术和市场垄断。紧盯世界轨道交通技术发展前沿，积极展开前瞻性、储备性研发，开展了通信、信号等关键技术研究，打造轨道交通成套解决方案的供应商，实现项目总包能力的突破。

（2）形成了产品和技术领先优势。中国南车基于系统和关键部件标准化、模块化、系列化的商业化产品平台，形成了时速200—250千米、300—350千米、380千米速度等级的动车组产品平台；建立起6轴7200千瓦、9600千瓦、8轴9600千瓦大功率电力机车新平台；构建了城轨地铁车辆自主研发平台，研制了80—200千米不同速度等级的A、B型城轨地铁车辆和城际列车产品。注重技术积累和知识沉淀，推进技术专利化，专利标准化，南车作为国际电工委员会（IEC/TC9）的中国技术归口单位，2012年首次成功主持制订并发布了2项国际标准。2013年南车主持或参与起草、修定了国际标准50项、国家标准98项、行业标准153项，获得专利授权1748件，专利拥有数居行业首位。2013年共有五项专利获得第15届中国专利优秀奖。

（二）形成了具有中国南车特色的科技管理体系

通过三大技术平台建设的实施，中国南车在科技创新能力显著提升的同时，企业科技管理水平得到了同步提升，科技创新基础得到进一步的夯实，形成了具有中国南车自身特色和国际竞争力的科技创新管理体系，较以往的科技管理主要有九个重大转变：一是通过规范信息化的产品设计控制流程，实现了从依靠经验管理到通过产品数据流程管理的转变。二是通过先进设计手段的广泛运用，实现了以三维设计提升设计质量和水平的转变。三是通过协同仿真设计中心的建设，实现了由主要依赖现场实物试验向仿真模拟试验与现场实物试验相结合的转变。四是通过加强供应商延伸管理，实现了从关注内部设计制造环节质量到关注全供应链质量管理的转变。五是通过建立大量的产品设计和工艺标准、规范和模板，实现了知识管理由零星分散到集中、由隐性到显性、由独有到共享管理的转变。六是通过导入先进质量管理理念，实现了产品可靠性（RAMS/LCC）管理工作从无到有的转变。七是通过优化和配置资源，实现了试验验证体系由布局分散、能力不足、各自为政到系统规划、全面提升、资源共享的转变。八是通过丰富产品家族，满足市场个性化需求，实现了从注重单一的产品研发到注重建立产品技术平台的转变。九是通过项目的整体策划和推进，实现了由传统管理向项目管理的转变

（三）促进了战略性新兴产业发展和“走出去”

（1）战略性新兴产业快速发展。中国南车将多年来在轨道交通装备制造业积累的技术、管理经验移植到新兴产业领域，大力拓展专有技术延伸产业，在轨道工程机械、风力发电整机、新能源汽车、工程机械、工业发电机、复合材料等战略性新兴产业领域建立了相对优势。中国南车是国内唯一自主掌握IGBT芯片研发、模块封装、系统应用于一体的企业，国内首条、世界第二条8英寸IGBT芯片生产线于6月正式投产。借助在该领域的核心技术优势，成功跨入了大功率输变电、光伏发电、电动汽车、风力发电等多个行业。中国南车研制了国际上最大功率的超级电容器，成功应用于世界首台以超级电容为动力的100％低地板有轨电车，并获得国内多个城市的订单。借助于在轨道交通非金属材料行业的技术领先优势，实现了在桥梁、汽车、军工装备等领域的跨行业全面应用，2014年，在习近平总书记和德国总理默克尔的见证下，与全球汽车零部件供应商巨头德国采埃孚集团签订协议，收购其橡胶与金属业务。借助这次收购和核心技术，南车将迅速突破行业和市场壁垒，加快新材料产业的国际化发展。

（2）国际化南车发展持续提速。中国南车依靠核心技术和质量成本优势，积极落实国家“走出去”战略，中国南车实现了由国内市场为主向国内外并重的转变、由提供单一产品为主向提供“产品+技术+服务”成套解决方案的转变、由发展中国家和地区向欧美高端市场的转变。自主创新的CRH380A型高速动车组首次出售给广深港高铁；今年3月份新签的21亿美元南非电力机车大单，是我国高端轨道交通装备整车最大的出口订单。在海外建立子公司、维保基地、办事处等23家机构，向用户提供融产品、技术、服务于一体的“4S”店一站式服务。通过兼并、收购、联合在美国、英国等设立海外研发中心。联合建设单位向海外推广中国的高铁标准，积极推动“中国创造”走向世界。7月4日，李克强总理在湖南考察南车企业时说：“中国装备走出去，南车的机车车辆是代表作。我每次出访都要推销你们的产品，你们要倍加爱惜自己的声誉。中国装备的生命在于质量，这是我们获得全球认可的根本保证。”这是总理对南车的勉励和鞭策，是国家赋予南车的重任和使命，更是南车加快“走出去”步伐，“走稳、走好”最有力的保障。

（四）市场开拓能力和品牌影响力大幅提升

2013年中国南车实现销售收入1004亿元，经营规模成功跻身世界行业前列；产品在国内的市场份额长期保持在50％以上，出口市场由2000年的26个国家和地区，销售不足5亿元增长到2013年的80多个国家和地区，销售近100亿元，其中高端产品占整车出口的70％。近两年来，南车集团出口签约均在20亿美元以上，整机高端产品逐步成为出口主流，并进入越来越多的发达国家和地区市场。在2014年世界品牌实验室（WBL）发布的《中国500最具价值品牌》排行榜上，中国南车以352.26亿元列第52位，机械行业第一位，品牌影响力为世界性，蝉联中国最具价值机械行业品牌。2012年，德国著名咨询机构SCIVerkehr发布的2010年世界轨道交通装备制造商新造领域十强中，南车跃居全球第一位。

（成果创造人：郑昌泓　唐克林　王　军　张新宁　陈　笃　赵小刚　刘化龙　朱龙驹　王全乐　汤旭祥）