08 周文君换相

【原文】东周·周文君免士工师藉

周文君免士工师藉，相吕仓，国人不说也。君有闵闵之心。

谓周文君曰：“国必有诽誉，忠臣令诽在已，誉在上。宋君夺民时以为台，而民非之；无忠臣以掩盖之也。子罕释相为司空，民非子罕而善其君。齐桓公宫中七市，女闾七百，国人非之；管仲故为三归之家，以掩桓公非，自伤于民也。《春秋》记臣弑君者以百数，皆大臣见誉者也。故大臣得誉，非国家之美也。故‘众庶成强，增积成山。'”周君遂不免。

【典故演绎与职场映射】

位极人臣的东周国的相国工师藉被免职了，国人震惊。工师藉任相国期间，虽然没有使东周国强大富庶起来，但也无失职敷衍之过。国人们猜测纷纷，街头巷尾的各种传闻满天飞。工师藉府邸大门紧闭，赋闲在家的他除了喝喝闷酒外，更多的是烦躁和惆怅。市井坊间的不满情绪随着空气在流动：“吕仓有什么能耐，君上让他当相国？”“工师藉多好呀，比吕仓看着顺眼多了。”……如此这般，这就是百姓。百姓们不懂国家大计方略，仅仅凭着印象和感觉去评价宫城内高层异动。工师藉听到了这些传闻，在感到些许慰藉之时，更是凭添了几分幽怨，他喃喃自语道：“百姓尚能识人，君上怎么就糊涂了。”

周文君也听到了宫城外的流言蜚语，“民心所指呀，大家对吕仓意见这么大，难道真的是我错了，不该罢免工师藉而任用吕仓吗？”周文君对着随侍不经意地一问。随侍一怔，这个问题不一般，君上所问，要想好了才能说。在他大脑迅速运转的时候，周文君已经走出了数步之遥。恍惚之间，随侍的额头已开始冒汗，抬头一看，君上已经走远了，他才大松一口气。原来君上只是自言自语，并不是要问他，赶紧三步并作两步地追了上去。

此时此刻，新上任的相国吕仓，表面上春风得意，深感知遇明主，正准备撸起袖子加油干，但内心中却是惶惶不安。他不仅知道了民间的言辞，更是知道了周文君也心生疑虑。“不是个好的征兆，君上忧虑就会产生变故，我出任相国，寸功未建，民声已然戚戚。如不管这些，放手去主理朝政，势必会让君上平添反感；如无所作为，只会更合民间猜忌，君上同样不悦。进退两难呀，相国之位，反而成了烫手的山芋，如何是好呀？”吕仓对着门客一吐心声。

翌日，吕仓的门客以助理身份，拜见周文君。简洁的礼数周全后，门客向周文君进言道：“一国之君无论做出怎样的政令举措，都会是毁誉参半，不可能让所有人都满意和认可。当遇到毁谤时，反而才是品鉴臣属忠诚与否的最好时刻。忠于王事之人，会把毁谤、猜忌、不满都揽到自己身上，把功劳、美誉、成就都归于君上。这样的例子比比皆是，君上有兴趣听吗？”周文君默不作声，点了点头，示意门客继续说。“宋国国君不顾百姓，于耕作之时强征民夫修建王室观景台，民声鼎沸，怨声四起，矛头直指宋君。当时，宋国臣僚无一人替其主分忧受过、转移矛盾的焦点。后来，宋国相国子罕主动担当，辞去了相位改任没有实权的司空，将修筑观景台的责任揽到了自己身上，百姓于是对子罕产生非议，而称赞宋君能及时纠正用人所失。再比如齐国，齐桓公竟然在王宫中设立7处市场、开设妓院多达700家，齐国一片哗然，市井妇孺皆斥责齐桓公行为不端。面对此种情形，齐国相国管仲故意大肆在自己的府邸修筑楼台亭阁，并命名为‘三归台’，奢华挥霍，以此来掩盖齐桓公的过错，转移民间视线，这是典型的‘自黑’，拿着自己的名誉自伤于民。像子罕、管仲这样的臣子，才称得上忠义。《春秋》中记载臣子弑君的案例数以百计，这些弑君之臣流芳百世，受到民众的称颂。请问君上，这是一个好现象吗？这是正常君臣伦理之道吗？由此可见，重臣享有盛名，并非国家之福。”门客之言如针尖麦芒，扎进了周文君的心。待门客说完，周文君慢慢地转身背向门客，他不愿意让门客看到心境的起伏在脸上泛起的波澜，只轻轻地说了句：“你且回府去吧，告诉相国，让他勤于王事，为国分忧。”吕仓终于安心地开始了他的相国之旅。

吕仓上任了，工师藉免职了，这一正一反中的波动，对于企业里职务调整过程中的隐性状态及对策，提供了诸多的启示。

谋求职务晋升是许多人在职场中的奋斗目标，职务是获取和调配资源的保障，也是自我价值实现的体现。但是职务调整，在企业之中往往并不像表面上那么风平浪静、皆大欢喜。只要遇上职务调整，企业里的4种角色就会自觉不自觉地显现出各自的特性。

角色一：新晋管理者。新晋管理者一般会呈现出3种不同的状态：第一种，踌躇满志，打算不负上级的重托、信任，同事们的认可、支持，必须迅速地展现出工作成效来，以证明自己的任职是当之无愧的；第二种，瞻前顾后，特别在意周围人对自己的看法，生怕一不留神，在对人对事的处理上，引发别人的非议甚至抵触，以动摇并不是很巩固的“位子”；第三种，忘乎所以，“官威”无师自通，趾高气扬地开始指手画脚起来。

新官上任三把火，必须是要烧起来的，这是新晋管理者最好的表现时机。无论从哪个方面来讲，一切都是新的。既然是新的，那就意味着突破、创新，此尽在人们的预料之中。反而如果没有任何举措，倒是出乎众人意料。许多人一想到新人新气象，那一定是剧烈的变革或突破，所谓不破不立，大有砸烂一切陈规陋习之势，否则不足以彰显自己的才干和魄力。其实各人的实际情况和企业的要求不尽相同，到底是采取大规模的变革，还是从细节处着手慢慢地进行调整，都无可厚非，并没有一个固定的模式可以去套用。关键是“新官”能不能放开手脚，首先打破自己思想上的禁锢，将目光的焦点聚集在工作上，而不是过度去关注你在别人眼里是什么形象。同时，也不要因为职务的晋升而得意忘形，毕竟靠“官位官威”无法让自己在职场中获得真正的安全感。

角色二：卸任者。卸任的管理者一般也会呈现出3种不同的状态：第一种，因晋升新职而卸任前职，这种情况参见角色一。第二种，因换岗平调而卸任前职，这个时候如果类似于薪资、待遇等个人核心利益未受到大的影响，基本上都会波澜不惊地欣然履新；但如果个人核心利益受到触动，则等同于免职状态。第三种，被免职。免职，或许是因为组织架构的调整，或许是因个人能力不足、出现重大工作失误，抑或是非工作因素（派系纷争等）而导致。无论哪种原因，包括所谓的“明升暗降”，被免职的人心里都会很不爽。在这种情况下，产生怨恨、处处冷眼相待也就在所难免。尤其会紧紧地盯住继任者，继任者一旦出现工作上的闪失，要么幸灾乐祸，要么蠢蠢欲动、探寻一切有利于东山再起的可能性。

其实对于卸任者而言，问题并没有那么复杂。如果你认为自己的降职免职是公平公正的，而且企业内部有健全的人事机制，可以通过努力重新找回昔日的荣光，那就踏踏实实地卧薪尝胆，没必要消沉和抱怨。如果你实在无法接受降职免职的现实，内心中有一个声音不断地告诉自己：“在这个企业里你再也没有重新上位的机会了！”而且现实也确实如此的话，那更不要抱怨了，有这时间，还不如痛定思痛，能适应就继续留下，不能适应就赶紧离开，省的再因为抱怨、抵触甚至是刻意制造障碍，而被企业辞退，这将会成为职场中的污点。

角色三：企业决策者。对于职务调整而言，决策者会觉得这是一场冒险，存在诸多的不确定性。一则，急需要被提拔者通过其能力、业绩的展现，为自己的决策正名；二则，心中充满了疑惑，时时观察被提拔者的表现，且很容易将继任者与前任者作对比，来自各方意见的影响往往会让职务调整出现反复。

其实在职务调整的酝酿阶段，作为决策者，早都已经进行过人选的优劣比较，之所以还会下定决心调整，一定是觉得利大于弊。而调整之后各种声音会使决策者产生动摇，无非是这些声音更多地印证了当初优劣比较时不利的一面。这个时候决策者应该多一些耐心和等待，以一定时限阶段的工作成效为参照，客观审视新人的履职状态。不要急于表达对新任职者的迟疑和顾虑，也不能在看到一些成绩后马上给予过高的赞扬和认可。

同时，作为决策者，在做决定前，审慎思虑，尽量务求严谨。一旦做出决定并开始实施，要有充分的心理承受和对实施过程发生情况的理智判断。正如门客所言，“一国之君无论做出怎样的政令举措，都会是毁誉参半，不可能让所有人都满意和认可”。决策者要杜绝遇上点抱怨、抵触、障碍，就心生忧虑，产生动摇，这样只会让管理摇摆不定、权威荡然无存。商鞅在变法之初，面对老世族的重重阻挠和民间的不信任，仍能毅然变法革新、成就强秦之根基，一个很重要的因素就是获得了秦孝公的充分信任和倾力支持。而且这种信任和支持具有很强的一惯性与坚定性。假如秦孝公听到点风吹草动，就作出调整，使变法半途而废，那中国的历史走向早已不是我们今天所知的样子了。

角色四：旁观者。分为两种：第一种，与职务调整间接关联的人，更多的是部门所属员工。这个时候他们会看“风向”，如果继任者能力够强、决策者支持力度够大，就会倒向继任者；如果觉得继任者存在很大变数，则会表现出骑墙状态，前后兼顾，以期寻找到最佳的“站位”。第二种，与职务调整没有关联的人，会把这场调整当作茶余饭后的闲谈，凭自己对人的好恶，而选择或附和评价、或不置可否、或充耳不闻。

第二种旁观者所起到的积极或消极作用是有限的，但第一种旁观者则会在无形中推动职务调整态势的后续发展。许多企业都会在新任命一个管理人员后，有意无意地向该部门员工了解情况。原本是寄希望于能够相对真实地反映出新任职管理者的实际工作状态，但殊不知，这种时候，信息失真的风险也是最高的。员工可能会因为利益、感情等种种因素，在反馈时有所保留或衍射，这些都将无益于对新任职管理者的判断。与其通过员工去了解管理者，倒不如通过工作成效来观察团队对新领导的接纳、配合、支持程度，这点才更有利于工作。

除此之外，门客给周文君讲的宋国子罕、齐国管仲“自黑”的故事，也需要引起我们的关注。这是从更高的层面诠释了何谓管理者的担当和大局意识。一家企业的领导在会议发言时，念错了一个字的发音，惹得大家哄堂大笑，而小文秘站起来说了句对不起，是我打错字了，于平淡处化解了领导的尴尬。文秘完全可以不这么做，干吗要把子虚乌有的黑锅背到自己身上呢？但是她做了，这就是担当意识和对领导权威的维护。我不主张人人都争相去做“背锅侠”，那样的话，只能说明企业或者领导存在太多太多的问题，以至于成就了一群背锅之人。但在维护领导和企业管理权威之时，不妨多一些主动的担当，哪怕是些许的“自黑”。