第3章 授权并不是简单的“给权力”

个人魅力决定授权的价值

授权看起来简单，其实非常不简单，并不是领导把下属叫过来拍拍肩膀说“这块区域以后你说了算”就行了，授权也得分人，跟领导的个人魅力有很大关系。如果是一个被员工看不起的领导，他授权给下属，下属可能会认为这是领导想偷懒，把自己该干的活推给自己，领导即使授了权也挨骂，还达不到应有的效果；如果是一位非常有魅力、让员工非常信服的领导授权给下属，下属会觉得这是领导对他的器重和提拔，会变得干劲十足。

这就是区别，话分人说，事分人做。

怎样才能被下属尊敬和追随？人格魅力当然是重中之重。

著名企业家李嘉诚在总结他多年的管理经验时说，如果你想做团队的老板，简单得很，你的权力主要来自于地位，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识；如果你想做团队的领袖，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召力。管理者只有把自己具备的素质、品格、作风、工作方式等个性化特征与领导活动有机地结合起来，才能较好地完成执政任务，体现执政能力；没有人格魅力，管理者的执政能力难以得到完美体现，其权力再大，工作也只能是被动的。

人格魅力是由一个人的信仰、气质、性情、相貌、品行、智能、才学和经验等诸多因素综合体现出来的。有能力的人，不一定都有人格魅力。缺乏优秀的品格和个性魅力，管理者的能力即使再出色，人们对他的印象也会大打折扣，他的威信和影响力也会受到负面影响。往往管理者做出的一件小事情，就可能引起员工对整个工作意义的质疑。

镰仓幕府时代的源义经，流浪在外的时候身无分文，也毫无官阶，但是他身边的人都愿意追随他，恳请成为他的家臣，当得到源义经首肯的时候，个个都欢天喜地，非常骄傲，这就是管理者的魅力所在。有了这样的魅力，“呼风唤雨”又有何难？

合理授权

一个管理者太负责任，总是事必躬亲，那么整个组织的活力就会逐渐丧失，一些组织机能就会出现萎缩。

著名的管理学家、科学管理之父泰罗很早就意识到了这一点，他提倡管理者要学会合理地授权，尤其是要学会在遇到自己不懂的知识时，将决策权交给别人。

适当放权既能给下属留下发展自己的空间，又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作，从而提高整个团队的工作效率就易如反掌了。但是授权一定要有方法，而非强人所难，也非对自己责任的推卸。

1.握大权，授小权

在一个企业中，不仅有繁重的、琐碎的事务性工作，而且也有关系企业生存与发展的重要任务。身为管理者，你不可能拥有足够的能力与精力去应对这一切。这时，你必须将绝大多数事务性的工作交给自己的下属去完成，而自己只保留处理例外与非常事件的决定权与控制权。

2.因事择人，视德才授权

泰罗授权理论中一条最根本的准则就是因事择人，视德才授权。授权不是利益分配，更不是荣誉照顾，而是为了将工作做得更出色的一种用人策略。在符合要求的下属当中，把一部分权力授予他们，能够使他们感到自己是分担权力的主体，这就会在权力的支配下，形成更有效的凝聚作用与责任度。

3.先放后收

不要将一种权力无限度地授予下属，而要适时地加以控制或是回收。这是泰罗授权法则中很重要的一个方面。有些管理者授予下属权力后，从来不闻不问，致使上、下级之间脱节，从而让自己的下属处于“权力真空”状态；相反，如果时时处处监督下属的权力应用，同样会事倍功半。最有效的方式就是收放结合，让下属在其力所能及的范围内充分发挥，并始终与整体相协调。

4.不越级授权

在企业中，主要实行的是领导负责制，这种体制具有明显的层次性。所以，在授予下属权力时，一定要掌握好尺度，不要越级授权，而要逐级进行。否则，只会引起各级下属之间不必要的误解与职责的混乱。如何保证这种授出的权力不失控呢？泰罗提出了以下几点有益的忠告：

首先，命令跟踪。一些领导在向下属授权后往往会忘记发出的指令，这时，定期或是不定期地对自己的命令进行跟踪是相当有必要的。一个明智的管理者在跟踪自己的命令时，并不一定要注意下属工作的细节，他的目光会聚焦在下属的工作态度、工作进度等方面。

其次，有效反馈。对于下属的工作表现的评价，不能太主观臆断，而要有说服力。这就要求管理者在授权后，要与下属保持畅通的反馈渠道。下属需要及时地反馈工作的进展情况，而你更需要向下属传授工作的改进之处。

最后，全局统筹。一位领导要授予不同的下属以不同的权力，在授权后，自己就有足够的时间与精力把握一些全局性的工作。高明的管理者在全局统筹的时候，要善于采用纵向画线与横向画格的管理模式来实现组织控制。纵向画线是指界定各个部门对上、对下的权限，横向画格是指界定下级各部门之间的权限。这样做既有利于下级充分利用自己的权力施展自己的才华，又不至于各个部门成为不服从指挥的独立王国，从而有助于从整体上进行把握与协调。