第2章 电商第三极：寡头时代下重构电商生态圈
2.1 逆袭之路：拼多多的蜕变与升级路径
创立初期：打造社交生鲜配送平台
面临来自京东、阿里等实力型企业的竞争，拼多多仅运营一年就加入到独角兽行列，是电商领域名副其实的黑马。此时，生鲜电商的总体发展走向下坡路，依靠运营水果品类杀出重围的拼多多尤为引人注目。
在飞速发展的同时，拼多多也存在不足之处。拼多多展开了平台化运营，经营的水果常出现配送不及时、质量不过关的情况，会引起消费者的不满。因平台采用的是社交电商思维，用户发现问题后会在朋友圈发布负面评论，吸引更多用户加入。因此，拼多多在迅猛崛起的同时，也遭到许多批判，传出众多质疑的声音，这是拼多多在后期发展过程中要重点解决的问题之一。
尽管如此，社交电商领域仍然蕴藏着巨大的发展潜力。京东与腾讯合作布局社交电商，但是由于这两个平台的体量过大，其运营方式缺乏灵活性。面对激烈的市场竞争，本身存在不足之处的拼多多采取了怎样的应对措施？
在踏足社交电商领域前，黄峥曾在2007年创立电商代运营企业乐其，主要从事食品和母婴行业，为强生、雀巢、达能等知名公司提供服务。自营社交电商“拼好货”于2015年4月开始投入运营，主营生鲜品类的运营。在初期发展阶段，拼好货以微信公众号的形式存在，采用B2C自营模式开展运营，用户数量达到要求后，即可用低廉的价格购买生鲜产品。
新游地是黄峥投资创立的游戏公司，其核心团队在分析用户心理需求的基础上，继拼好货之后创立了社交电商平台拼多多，在原有基础上拓宽了经营品类。低价优势加上社交元素，吸引了众多用户参与拼团。作为社交电商领域的后来者，拼多多迅速崛起在市场上。
拼好货是自营电商，拼多多则为平台化运营模式的实践者，但究竟哪种模式引领电商未来的发展主流尚未可知，以高榕资本、IDG资本为代表的知名投资者对拼好货、拼多多都给予了资金支持。事实上，早在拼好货、拼多多运营早期，投资者就对两者之间的融合发展做了初期设想，但一直以来并未对外宣称这两家公司之间的关系。
拼好货主营生鲜品类。从理论层面来分析，生鲜品类的运营难度是比较大的。顺丰优选切入生鲜领域，且被许多人看好，但最终并未取得理想的成绩。京东也始终没有建成完善的生鲜供应链系统，为在生鲜领域涉足，只能联手永辉超市与天天果园展开布局。实力型电商平台尚且无法成功，拼好货凭什么以生鲜品类为切入点？
首先，相较于其他品类，生鲜品类的商品种类比较有限，以水果为例，种类不会超过100个，但属于消费者日常所需的商品；其次，与实体水果店相比，线上生鲜经营存在很大的开发空间；除此之外，拼好货创始人拥有丰富的代运营经验，熟悉供应链、仓储配送等各个环节的运营，通过采用社交拼团预付费方式，拼好货无需在冷链仓储上消耗大量成本，而是根据消费者的具体需求量，直接从产地或大众批发市场向消费者发货，在这种方式下，拼好货能够降低自身的成本消耗，为消费者提供更便宜的生鲜产品。
这种运营方式也存在缺点，比如配送时间比较长。为了解决这个问题，拼好货后期利用大数据分析订单需求，据此进行备货。
野蛮生长：基于微信的超级独角兽
近来，关于拼多多野蛮生长的报道层出不穷，甚至有传言淘宝、京东为了遏制拼多多成立了“打多办”。虽然这只是传言，但面对迅猛发展的拼多多，淘宝显然已开始采取应对措施。2018年2月1日，淘宝上线“亲情账号”业务，以获取更多中老年消费群体；3月17日，淘宝推出“淘宝特价版”App，从消费升级转向消费分级。
除此之外，淘宝还发起了“超值优选”的招商活动，直面“追求极致性价比的人群”。淘宝明确表示会为入驻“超值优选”的商家提供流量支持，直接向拼多多平台发起了挑战。淘宝网的这一系列动作意义非凡，毕竟之前很长一段时间阿里巴巴都在为消费升级努力。
由此可见，拼多多对整个电商行业的“鲶鱼效应”已开始显现，并引起了各大电商巨头的警觉。在2017年之前，拼多多还只是一个活跃在微信平台上的小电商，到2017年底，拼多多的月均成交总额达到了100亿元，用户规模更是增长到了3亿人。如此迅猛的发展态势吸引了所有媒体与投资者的关注。
从近期的各种报道来看，“拼多多已成为一个超级巨兽”的说法似乎已经得到了人们的认同。那么，这个“巨兽”是会打败淘宝、京东，还是会昙花一现，在疯狂增长之后悄然落幕呢？
拼多多的崛起受到了很多外界帮助，其中最重要的就是腾讯，比如，2016年，腾讯参投拼多多，帮助其完成了B轮融资；2018年，腾讯领投拼多多，帮拼多多融资30亿美元。
在此期间，微信平台对拼多多的拼团、裂变提供了全方位支持，掀起了社交电商的热潮。正是在腾讯的支持下，拼多多才取得了今天的成就。在看到拼多多借微信成功运作社交电商之后，也有很多平台尝试在微信平台运作社交电商，比如国美电器、蘑菇街等等，几乎都以失败告终。
虽然为了彰显平台“公平、公平”的特点，微信曾多次屏蔽拼多多的诱导分享链接，但每一次拼多多都能推出新的方式进行裂变。虽然拼多多的成功在很大程度上依赖于微信的帮助，但它的成功也说明了两个问题：
第一，社交电商可以实现，并非伪命题；
第二，对于社交电商来说，“拼团”模式是获取新用户、进行裂变的利器。
借助社交电商，拼多多低价获取了3亿用户，月活跃用户大约为1～1.6亿，随用户量增长的不是美誉度，而是批评与投诉。即便在这种情况下，拼多多依然实现了野蛮生长。
2017年，微信小程序上线，企业界普遍认为这将掀起新一轮流量红利期，但在诸多尝试模仿拼多多的创业公司中，没有一家公司的发展速度能够媲美拼多多。
这时，拼多多推出了独立App，降低自身对微信生态的依赖性，虽然拼多多App上线时间较短，但其已经拥有了千万级日活跃用户，首周装机留存用户占比高达60%。截止到2018年5月，拼多多已经积累了超过3亿用户，这将为平台的长期稳定发展奠定坚实基础。
在拼多多看来，社交拼团的价值是让企业能够对目标用户细分，为企业提供一个了解用户的有效途径，而不是用来提高交易额的增长手段。在对用户有了足够认识后，企业可以主动推荐满足其个性需求的商品，而App是实现这一过程的重要载体，并不一定要局限在微信生态之中。
资本扶持：获得互联网大佬的青睐
长期以来，实力型电商平台京东、腾讯都在社交电商领域展开布局并占据主导地位，拼多多是怎样应对挑战的？作为初创企业，如果能够在发展初期得到知名投资人的支持，后续的融资难度就会降低。拼多多的创始人黄峥就做到了这一点，他同时获得了网易创始人丁磊、淘宝创始人孙彤宇、OPPO老板段永平、顺丰总掌舵人王卫的投资支持，进而得到了更多投资者的关注与青睐。
黄峥在带领团队创立拼多多之前，先是推出了移动社交电商“拼好货”并获得了上文中所提到的四位知名投资人的支持，在此基础上又吸引了高蓉资本、IDG资本的加入。2015年9月，社交电商平台拼多多上线，新天域资本、腾讯等知名投资机构参与投资。一年之后，拼多多与拼好货合并，黄峥担任新公司的董事长兼CEO，公司主打拼多多品牌。
黄峥通过建立代运营公司、投资游戏公司赚得盆满钵满，即便如此，他并没有满足于现状。他在大学期间学习的是计算机专业，仍然对互联网行业充满期待，而不只是局限于在当下的领域同客户打交道、壮大业务规模。黄峥希望建立规模化的企业，能够得到资本市场的支持，成功上市，这是他不断开拓电商领域的重要原因。
大学时期的黄峥，对计算机技术颇有研究，正是因为如此，他在那时便结识了丁磊，也就是后来的网易创始人，此后两人一直保持联系。大学毕业后黄峥赴美国威斯康星大学读研，研究生毕业后就职于谷歌，两年后跟随李开复回国参与谷歌中国办公室的创立，2007年时退出谷歌独立创业。
无论是在思维层面还是在实践层面，丁磊都给黄峥提供了许多有益的帮助。黄峥从谷歌退出后，在创业过程中曾遇到困难，丁磊得知后想帮他摆脱困境，但黄峥最终选择依靠自己的能力解决，可见两人交情之深。
段永平是黄峥在美国读研期间结识的校友，这位进入“福布斯富豪榜”前100名的步步高董事长曾出资62万美元与“股神”巴菲特共进午餐，并携黄峥共同参与，这也体现出黄峥与段永平之间的深厚情谊。
黄峥认为，在学生时代，因为彼此的价值观之间存在交集，才是他们走到了一起，所谓“志同道合”便是如此，所以，尽管后期他与丁磊、段永平在业务方面的往来有限，但仍然与他们保持良好的互动关系。
不同于丁磊与段永平，黄磊与顺丰总掌舵人王卫则是通过业务走到一起的。作为电商代运营公司乐其的创立者，黄峥因为物流业务需求与王卫结识，在聊天过程中发现两人十分投缘，不仅如此，王卫还曾帮助黄峥给亲戚到香港找药，解了他的燃眉之急。此外，王卫还邀请黄峥出任顺丰顾问。
黄峥与丁磊、段永平、王卫等人的结识过程有些传奇，但不可否认的是，作为创业者，黄峥确实得到了更多的优质资源。
具体而言，丁磊可以向黄峥传授内容运营的方法，为其游戏产品的运营提供有效的指导；王卫能够向黄峥传授物流运营方面的知识及技能；段永平使OPPO和vivo的品牌及产品被广大国内消费者所熟知，也能够给黄峥创立及运营社交电商平台提供有益的指导；孙彤宇则为黄峥带来了更多的人脉资源，有力推动了拼好货、拼多多的发展。
黄峥在创业过程中，得到了丁磊、王卫、段永平和孙彤宇的强大资金支持，与此同时，作为知名投资人，这四位大佬的加入自然吸引了众多投资者对拼多多的关注。比如，拼好货首轮融资得到了高榕资本和IDG资本的支持，第二轮融资的总体规模突破1000万美元，2016年，拼多多宣布完成B轮融资，知名投资机构高榕、新天域、腾讯等都有参与，融资金额达1.1亿美元。
补足短板：提升后端服务运营能力
拼好货上线两个月，推出荔枝特卖活动，其热销程度远远超出预期，最高时一天出售20万份，但考虑到平台的货物能力有限，在连续两天销售火爆后，黄峥立即终止该特卖活动，同时也意识到了社交电商蕴藏的巨大潜力。
那个时期拼好货刚刚投入运营，日发货量仅限于5万单，所以要完成两天40万单，需要用8天时间来发货。但此时产品的部分包装工作还有赖于传统人工，仓库的打包能力有限，而除了包装方面的问题之外，配送方面也存在短板。所以，在绞尽脑汁解决了包装问题后，拼好多不得不启动落地配系统。
此外，因为延长了收获时间，很多用户产生了不满，而荔枝在运送途中的新鲜度下降，进一步激发了消费者的负面情绪，且拼好多的客服能力有限，无法及时回复消费者的投诉电话，尽管运营方加快向用户退款，但处理速度仍然无法满足消费者的需求。
这次活动给拼好货及黄峥本人造成了巨大的损失，为了弥补在仓储及配送方面的短板，拼好多先后在北上广等地区建设仓库中心，并意识到要根据自身的吞吐能力开展具体的运营，还要加大后端体系的建设。通过此次活动，黄峥也发现了社交电商的广阔发展前景。
面临仓配问题，采用自营模式的拼好货加紧建设供应链。在这个时期，呈现迅猛发展趋势的拼多多也陷入困境。从消费者的角度来分析，买到的商品仍然存在质量问题。在初期发展阶段，拼多多主推水果，商品的损坏率达到5%，就算在发货时能够保证商品质量，但仍然无法保证最终到达消费者手中的商品是新鲜的。
这说明拼多多尚未建立起完善的服务体系，供应链后端的运营能力也有待加强。针对这个问题，拼多多推出了两种解决方案：短期方案与长期方案。短期是指建立品质水果团，在消费者下单后24小时内保证发货，否则在24小时内退款，进一步完善售后服务；长期是指提高平台的仓配能力，加速商品流通，优化商品配送。
从平台化运营的角度来分析，拼多多的商家与平台之间既紧密合作又相互对立。除生鲜产品之外，拼多多还经营了多种品类的商品，为了保证产品质量，平台通过“神买”方式，对各个地区的产品进行不定期抽查，让用户把购自平台商家的商品寄给平台运营方，对其进行质量检验，如果发现商家以次充好，就会对其实施惩罚，具体方式包括冻结商家的账户、罚款、冻结账户货款等等，同时为消费者提供赔付服务。对平台的严格处罚行为，部分商户颇有怨言。此外，拼多多曾出现运营人员与商家合谋欺骗的问题，导致平台陷入舆论漩涡，不利于整体自身形象的建立。
拼好货与拼多多在未合并之前是相互独立的。采用自营模式的拼好货经过一段时间的发展，建立起了良好的口碑，不足之处是成本消耗大，虽然在2015年达到了盈亏平衡的水平，但其发展速度相对较慢；相比之下，采用平台模式的拼多多拥有大规模的用户基础，与数万商家达成合作关系，品类也更加丰富。
换句话说，拼多多与拼好货之间具有互补性。拼多多具备流量基础，但难以保证生鲜产品的质量。拼好货的供应链体系更加完善，如果将拼好货转变成拼多多的子频道，可以与第三方卖家共同优化仓储及配送环节的运营，从而提高水果电商的品质。最终，董事会实施了合并方案，让拼好货保持独立性的同时，作为拼多多的子频道开展运营。
但平台运营者要清楚，拼好货与拼多多的服务体系是存在明显区别的，两者之间的融合需要足够的时间。在这个过程中，运营方要重点做好用户教育工作。传统模式下，在用户的认知中，拼好货与拼多多是相互独立的，如今，既要让用户接受两者已经融为一体，还要让他们一如既往地信赖平台的商品质量，这是一个长期的工作。
平台独立：摆脱对腾讯的过度依赖
拼多多不可能永远野蛮生长。一方面，拼多多的诱导分享将对微信用户体验造成不良影响，正因如此，微信迟迟不敢进行大规模的商业化。为了维护用户体验，微信必将对拼多多予以限制。另一方面，拼多多采用低价策略，商品质量整体较差，平台投诉率高居行业第一，只能吸引价格敏感型用户，很难让追求商品质量的用户对平台产生粘性，导致平台活跃用户群体比较狭窄。随着微信红利逐渐消失，拼多多的野蛮增长势头必将衰弱。
中国电子商务研究中心监测数据显示：在拼多多平台的用户群体中，女性用户占比70%，男性用户占比30%；来自一二线城市的用户占比7.56%，来自三四线城市的用户占比65%。事实上，发展初期，拼多多的用户主要是家庭主妇，这个群体对价格的敏感度极高。以至于现如今拼多多采取各种措施向全网女性消费者扩散，其主流用户群体依然是勤俭持家的家庭主妇。
这种现象出现的原因很好理解。拼多多推行的是低价策略，商品价格低，质量自然较差，追求商品质量的消费者自然不会购买。于是，拼多多只能吸引那些追求极致便宜的人，将其发展为高忠诚度用户。拼多多的3亿用户证明这类消费者规模非常庞大。
2016年7月，拼多多完成B轮融资，腾讯作为领投方使拼多多曝光量得到显著提升，外界也普遍将拼多多划分到腾讯系，认为微信会为其提供资源支持。但事实并非如此，拼多多也没有得到像腾讯战略合作伙伴京东般在微信上获得独立入口的支持。
在发展初期，拼多多确实需要微信，作为一个现象级社交产品，微信为拼多多提供了深度接触用户的有效媒介。同时，拼多多也为微信创造了价值，比如，在小程序上线初期，小程序运营团队将拼多多作为官方示例，向外界展示了小程序的形态、功能等，此时，双方保持着一种相对良好的合作关系。
然而随着拼多多不断发展壮大，这种合作关系被打破，拼多多对微信社交场景的过度依赖，导致拼多多对流量失去控制权，比如，微信对“诱导分享”、“刷屏”等行为的限制，抑制了拼多多的发展，微信强调所谓的“去中心化”，要将自身打造为包容一切的综合平台，而拼多多所展现出来的强大电商引流能力与其这种理念不符。
在推出了独立App后，拼多多积极借助“App点评领红包”等方式提高用户黏性与在线时长，让用户可以在App中邀请其他用户参与拼团，而不用去微信中找人帮忙拼团。在App运营团队的努力下，拼多多App渗透率得到明显提升，极光大数据公布的数据显示，2017年，刚上线的拼多多App渗透率仅有1%，但到2017年底时，这一数字增长至19.37%。
如今，拼多多对微信的依赖程度明显降低，能够在更为广阔的市场中掘金。更为关键的是，拼多多早期积累的分析用户需求能力，可以帮助其探索个性化推荐消费场景，显著提高服务效率与质量，给用户带来极致购物体验。
依托微信度过摇篮期，又从微信中脱离成为独当一面的巨头，是想要发展壮大的拼多多的必然选择，而这也是腾讯所期望的。在阿里和腾讯逐渐主导国内移动互联网行业背景下，腾讯期望能够在自身不擅长的电商领域借助战略合作伙伴京东来牵制阿里，而拼多多的迅猛发展给阿里的电商业务带来了潜在的威胁，使阿里降低了对腾讯系的京东、美团的打压，更何况拼多多还被认为未来将会和淘宝展开大战。
在资本层面上，腾讯作为拼多多的股东，能够对拼多多发展产生一定的影响，据公布的数据显示，腾讯在拼多多中拥有董事会席位。通过工商局的企业信息查询，可以发现腾讯持有拼多多的股份为8%，是仅次于高榕资本（持股10%）的第二大外部股东，腾讯之所以投资拼多多，和高榕资本的沟通协调存在密切关联。
处理好自身和巨头之间的关系，无疑会对创业公司发展产生关键影响，阿里、腾讯等国内互联网巨头的疯狂投资并购行为，使很多有希望成长为巨头的创业公司仅沦为阿里或腾讯帝国的子业务。而创业公司想要处理好自身和巨头之间的关系，必须保持较高的成长速度，能够在短时间内成长到一定的体量，这样才能得到更多资本方的支持，摆脱对某一巨头依赖，拼多多在处理和腾讯之间的关系时，也需要如此。
挑战巨头：与京东、淘宝正面竞争
拼多多在很短的时间内引爆了整个互联网，与微商有相似之处，都是通过微信平台引流，借朋友圈营销发展起来的社交电商。二者的不同之处在于，微商是“去中心化”的社交电商，拼多多是“中心化”的社交电商。因为“中心化”，所以拼多多在微信平台上的引流、裂变可以实现有效管理。
对于已经在消费者心目中留下假冒伪劣印象的拼多多来说，要想在短期内扭转这一形象，实现转型发展不太容易。如果拼多多一直推行低价策略，就会损失一大部分消费者。而且，如果拼多多以成本价或者低于成本价的价格销售商品，就要直接面对淘宝、京东、唯品会等电商平台的攻击，将自己置于危险境地。更重要的是，在商户实现爆发式增长之后，如果继续推行诱导分享机制，所有商户产品的引流都会受到不良影响。也就是说，如果拼多多继续推行这种模式，就会重蹈淘宝的覆辙。
从这方面来讲，淘宝无需成立“打多办”，只需给予商家一定的补贴，在商品价格区间方面进行遏制，就能抑制拼多多的迅猛发展势头。目前，淘宝已着手这方面的工作，且已经取得了不错的效果。也就是说，曾经助力拼多多崛起、实现迅猛发展的低价、裂变策略都变成了制约其发展的枷锁。
未来，电商领域必然有拼多多的一席之地，但关于“拼多多会终结淘宝与京东”的说法纯属危言耸听。淘宝、京东在电商领域的地位是多年奋战取得的，比如淘宝能在用户规模增长趋缓的情况下让销售业绩保持快速增长，绝不是运气使然，背后体现的是淘宝的实力、能力。
当然，现阶段，淘宝与京东已很难将拼多多全面打压下去，毕竟在三线以上城市的电商市场上，拼多多已形成了一定的知名度，还积聚了一大批追求低价的用户群体。另外，拼多多能在如此短的时间内取得如此好的成绩，说明其运营团队综合素质高、学习能力强，非常优秀，很难被打垮。更何况其团队中还有很多实力强大的“前辈”，可从各个方面为拼多多提供资源，助力其发展。
从另一个方面来看，在社会零售总额中，线上电商占比不足20%。而且，近几年，线上电商的总体增长率在持续下降，阿里巴巴、京东等电商巨头都在向线下延伸，在新零售领域争夺话语权。未来，在零售领域，线上、线下、物流相互融合的新零售才是发展趋势。也就是说，未来5年，谁能在新零售领域实现突破式发展，谁才能主宰零售业未来的发展。
从布局数量来看，阿里巴巴与腾讯大体持平，可能腾讯要略胜一筹。但从技术深度方面来看，阿里巴巴与腾讯有着明显的差距，小程序的出现让腾讯在技术领域的成就变得扑朔迷离。虽然腾讯投资了拼多多，但腾讯也投资了很多线下零售企业。这些线下零售企业是否愿意和拼多多合作打通线上线下，共同探索新零售还未可知。再加上，腾讯有自己的产品——小程序，这才是新零售的重点发展对象。
未来，随着微信红利逐渐减少，拼多多必将寻找新的流量来源，届时，拼多多的流量成本将有所增加，也将逐渐扭转自己在消费者心目中“低价劣质”的形象。对于拼多多来说，这才是真正的考验。
重构生态：拼多多模式的蝶变之路
这个成立不到三年月活已直逼淘宝、京东的社交电商，通过规模效应降低生产侧成本，紧抓互联网下沉、各大主流电商平台升级的机会，聚焦三线以上城市，迅速崛起。那么，具体来看，拼多多是如何做到这一点的呢？迅猛发展的拼多多是否可以挑战阿里巴巴、京东商城在电商领域的主导地位呢？其快速发展的背后又隐藏着何种风险呢？
◆崛起：创新的模式
拼多多之所以能迅速崛起，社交电商模式发挥了重要作用。近年来，社交电商一直是行业热门话题，很多创业者都聚焦该领域发起了很多创业项目，但大部分创业项目都以失败告终。同时，阿里巴巴、京东等电商巨头也在积极试水社交电商，比如阿里的圈子、京东与腾讯的合作等等。但遗憾的是，阿里巴巴、京东没有触摸到社交电商的本质，只是将社交与电商结合在了一起，所以他们在社交电商领域并没有取得多么突出的成就。
这两大电商巨头的失败给了拼多多崛起的机会。在社交电商领域，拼多多走了一条与京东、阿里巴巴不一样的道路，以“朋友推荐”为切入口，遵循“低价+精选”的产品挑选原则，采用“拼团”的形式在微信、微博等社交平台扩散，最终满足用户的购物需求。
在社交电商的刺激下，大量用户需求被激发出来，并且得到了极大的满足，商户有了更明确的销售目标，特别是腰部商户，在提升品牌曝光率的同时避免与大品牌发生冲突，免于大品牌压制，最终实现发展壮大。正因如此，拼多多才能用不到三年的时间积聚3亿用户，让月成交总额突破30亿元。
◆发展：追随趋势
任何一家成功的企业都非常擅长追随发展趋势，拼多多就是如此。
随着智能手机的普及与移动互联网的发展，消费者逐渐养成了移动购物习惯，手机的功能也越来越多元化，从通信到购物、娱乐、消费等等。相关数据显示，早在2015年就有50%的手机网民在移动端购物，移动电商的成交额也成功超越PC电商。也就是说，当下，对于电子商务来说，移动端是最主要的交易渠道。拼多多迅速、准确地抓住了这个趋势成功崛起，成为趋势红利的领导者。
前端，拼多多利用人们愿意在社交平台分享的特点，以拼团的形式，利用人与人之间的社交联系，将人们快速聚集到自己的平台；后端，拼多多致力于产品质量控制和口碑打造，收集用户需求，将其反馈给上游的生产商、供应商，为用户提供能够满足其需求的产品，从两个层面实现流量变现，最终完成整个交易过程。
拼多多创新了流量分发方式与内容传播形式，从中心化转变为去中心化，让整个电商从“物以类聚”年代转向“人以群分”。简单来说就是，拼多多改变了电商体系中的销售前端，让整个供应链随销售前端的变化而变化。
在这些改变的影响下，拼多多的用户数量迅速裂变，从“1亿人都在拼多多”到“3亿人都在拼的购物App”，拼多多仅用了两年时间。未来，在拼多多的影响下，整个电商行业的格局都会发生巨变，正是因为这一点，拼多多才能在资本寒冬下顺利完成融资，因为拼多多模式代表了行业发展趋势。
◆未来：提升品质是必然
目前，在三线以上城市的电商市场上，拼多多的地位非常稳固，因为淘宝特价版的流量来源不足，京东商城用户多为男性。2018年3月，淘宝网、京东商城都上线拼团业务，分别推出淘宝特价版和京东拼购。但目前阿里巴巴正在推行消费升级战略，在该战略的影响下，淘宝流量正在涌向天猫，淘宝特价版无法从淘宝平台获取较多流量，只能通过淘宝客拉新、发布广告获取流量，流量成本极高，而且因为没有社交，导致用户很难快速裂变。京东虽然与腾讯达成了合作，但因为在其用户群体中，男性用户群体占比超过了60%，所以不会对拼多多产生太大的影响。
提升产品质量是发展趋势。因为入驻门槛低，所以拼多多平台上的商家良莠不齐，自成立之日起，拼多多就经常收到商家投诉。虽然现阶段，淘宝特价版、京东拼购没有对拼多多造成太大威胁，但要想留住用户，提升用户留存，拼多多必须提升产品质量。另外，借鉴小米、名创优品的成功经验，拼多多可以采取高性价比战略进入一二线城市。如果拼多多能切实提升产品质量，改变在消费者心目中销售假冒伪劣产品的骗子形象，其在一二线城市的渗透率能得以大幅提升。
综上，拼多多之所以能在资本寒冬顺利融资、迅速崛起，就是因为它将腾讯前端的产品、阿里后端的运营思维、游戏思维相结合，改变传统电商搜索式的购物模式，创造了一种全新的购物模式。在这种模式的影响下，整个电商行业的格局有可能被彻底颠覆，还有可能开辟一个新的电商蓝海。