前沿 Idea Watch
新兴市场的合作难题
The Perils of Partnering In Developing Markets
斯蒂文·汤普森（Steven J. Thompson） | 文
2002年，我担任CEO的约翰·霍普金斯医疗集团国际部（Johns Hopkins Medicine International，以下简称“霍普金斯”）与土耳其慈善基金会Anadolu合作，在伊斯坦布尔建立和运营一家顶尖医疗中心。这个项目的成功取决于人员：为应对管理医院的种种挑战，我们需要在运营和临床方面经验丰富的管理者。霍普金斯本已准备好抽调内部力量，但土耳其法律禁止外国公民运营医院，而我们无法找到有资质的当地管理者。在法律禁止我们招募关键人员的条件下，如何完成这个复杂的大项目？
这类问题通常出乎医疗公司CEO的预料，但在如今的全球市场却是现实。在逐步工业化的过程中，发展中经济体对精细、高附加值服务的需求也在增长。但通常，很少有当地企业家具备金融、媒体、IT等服务所需的专业能力。部分出于这个原因，这些国家的政府和企业越来越希望与欧美顶尖企业设立合资公司，例如摩根大通与印度联合银行、梦工厂与中国华人文化产业投资基金、谷歌与巴西UOL Busca的合作等。对想进入高增长市场的西方企业来说，与当地企业合作能降低进入的难度。
然而，如同霍普金斯所遭遇的，这种合作可能成为噩梦。15年来，我们在智利、黎巴嫩、巴拿马、新加坡、土耳其等十多个国家开展过合作项目，包括诊所、医院、大型医学教育和研究中心等。由于各种原因，我们有几个项目失败或几乎失败。从早期的失败和困难中，我们总结出一套高度灵活的合作模式，这帮助我们取得了很大成功，带动霍普金斯的业务取得远高于美国医疗市场总体水平的增速。
霍普金斯的合作对象包括政府、保险公司、基金会和医疗企业。由于是非营利组织，我们在合作中只占少数股份或不占股份。我们的工作方式不大像合作方，而更像是顾问。我们的职责范围非常广，享有较高权威，且保证持续参与——我们的名字通常出现在合作机构的大门上。
医疗行业有很多特殊之处，但任何寻求通过与当地机构合作进行扩张的服务企业，都可能遇到我们经历的挑战。下面讲讲我们曾遇到的障碍以及解决办法。
弥补当地人才短板
在伊斯坦布尔医疗中心的项目中，CEO必须是土耳其公民这一条件，让我们无法控制很多事情。很快，医院就遭遇严重质量问题；患者安全制度执行不严格；手术室预约超额或不足；部分医生未遵守循证诊断和治疗流程。改进速度缓慢，参与项目的每个人都感到困扰，有人担心这家医院永远不值得霍普金斯背书。
很多时候，即便法律并未要求高管必须是本国人，合作方还是要求聘请本地人。我们发现，一开始就坚持派出本方高管，很少能收到效果。因此我们寻求强化顾问角色，让我们的顾问与当地管理者合作，并要求他们的职位对流程和文化具备影响力。例如，在土耳其项目中，我们派出一位经验丰富的美国管理者担任关键职位——首席护理官。
通常在一两年内，合作方就会意识到，本地管理者无法提供创新和文化变革所需的动力，我们就可以接手高层管理。在伊斯坦布尔，土耳其基金会很快同意让我们的管理者承担次高职位，同时让最高职位成为虚职，这样我们的高管成为实际负责人，且客观上遵守法律。目前这个项目运行顺利。
必须说明，我们并不寻求长期运营海外项目。找到资质出色且愿意前往发展中国家工作几年的美国人尚且很难，更不用说永久派驻。同时招募3个项目所需的人才也几乎不可能，更不用说10个或20个项目。这是业务增长的一大阻碍。
我们从两方面解决这一问题。首先，我们派出的管理者不仅着力改进运营，也培养当地管理者，争取让他们在两年到五年内接手。在很多项目中，我们会把当地核心管理者和员工带回巴尔的摩总部，观察他们的工作表现。我们还推动建立本地培训项目，内容从护理管理、财务到HR无所不包。其次，我们在总部建立强大人才管道，吸引更多美国顶尖人才加入医疗发展事业，并提供专门技能培训。
协调最佳实践与当地文化
在大多数发达国家，护士、年轻医生和医疗机构其他中级从业者，都可以在患者健康可能受威胁的情况下，挑战资深医生的决定。这个原则大幅提升了医疗质量。但在霍普金斯开展合作项目的大多数国家，医疗机构的文化仍固守传统，没人质疑医生的判断。我们在新加坡就碰到了这个问题。新加坡虽然不是发展中国家，但也在努力提高医疗水平。我们与该国政府合作建立并运营一家肿瘤医院，而无论我方管理者说什么，医院的文化都无法改变。
遇到文化冲突时，我们首先会考虑是否有必要改变当地文化。通常我们都能设法在当地文化的边界内，达成我们的目标。例如，在海湾地区的一些医院，男性患者拒绝女性医生看诊，而我们很容易在预约时将医生的性别告知患者。同样的，这些医院的男性医生了解到，在诊治已婚女性患者时，他们必须全程与患者的丈夫沟通。
但如果事关患者的健康和安全，我们就不会让步。在新加坡那家医院，我们派出习惯自主性文化的护士做出表率，从而解决了问题。这些人敢于质疑医生，起初让很多医院员工感到震惊甚至被冒犯，但随着治疗结果稳步改善，人们开始转变态度，服从权威的文化逐渐消失。
控制风险
让医疗质量不佳的医院挂上霍普金斯的牌子，可能严重损害我们这个135年的品牌。在发展中国家的合作项目，特别是项目早期阶段，这种风险尤其突出。我们无法左右很多因素，如教育质量、资金来源、监管和司法体系，以及其他对项目长期成功有影响的基础要素。我们如何判断某个项目的风险是否值得承担？
正确选择合作伙伴并分析合作谈判中的信息，是非常关键的。希望迅速取得投资回报或只想利用霍普金斯名号的合作方，对项目成功有百害而无一利。我们已学会捕捉一些微妙的信号，发现对方的目标与我们不合拍。例如，与理想潜在合作伙伴的第一次沟通，应聚焦于可持续的投入和医疗质量，而非财务回报。仅按这一标准，我们就淘汰了超过1/3潜在合作方。
合作项目评估清单
达成合作意向后，我们会在合同中设定具体目标，要求合作医疗机构得到国际联合委员会或其他标准更高的机构认证。我们发现，如果缺少客观评价，合作方可能会无视我们的督促，拒绝更快更彻底地实施变革。
对于脱离正轨的项目，我们过去会坚持到底，但现在改变了做法。我们会更敏锐地察觉到问题，如合作方不履行承诺、政府官员设置过多障碍，或当地员工难以挑起大梁等。一旦看到苗头，我们会立即介入，包括从总部派出专家，重新审视项目情况。目前我们还没有终止任何一个全面运行的项目，但已经准备好在需要时这样做。我们也会在合同中设置任意终止条款。
在发展中国家开展复杂合作项目固然有种种风险，但无疑也有巨大的潜在回报。对霍普金斯来说，回报不止于财务收益。我们的附属机构进步显著，捷报频传，很多当地管理者进入政府卫生部门和其他有影响力的机构。合作项目的成功，就是品牌的成功，这会给我们带来很多新机会。
斯蒂文·汤普森是约翰·霍普金斯医疗集团国际部CEO。