第二章 引导技术的应用场景
一、六大职场常见难题如何突破
通过第一章的介绍，我们对引导师和引导技术有了初步的认识和了解。以使用得当为前提，引导技术可以成为工作中的管理利器。这把“利器”尤其适用于一些应用场景，在这些场景中应用引导技术可以起到“化难题为传奇”的神奇作用。具体是哪些场景呢？我们可以通过6个小故事一窥究竟。
故事一
林彬今年38岁，正值年富力强的黄金时期。研究生毕业后，他便进入了一家一线地产集团的财务部门工作。经过多年的打拼，林彬一步一个脚印地走向了高级经理的岗位。在过完年刚开工的一个上午，林彬的手机突然响了起来，原来是一位有过几面之缘的猎头打来的电话。没寒暄几句，对方便切入了主题：“林总，您背景这么优秀，在这边也做了十多年了，有没有动一动的想法啊？”
换作以往，林彬和对方交谈几句，也就顺水推舟转移话题了。偏偏这一回，林彬想到自己在高级经理的位置上原地踏步了3年，也拿不准自己近几年会不会有晋升的机会，就多问了猎头几句。
原来是一家小有名气的区域性地产公司刚发生了人事变动，财务总监的岗位出现了空缺。林彬对这件事情倒是有所耳闻，但是没想到猎头竟然找到了自己。抱着试一试的态度，林彬也就答应了。面试一路绿灯，管理层也很赏识林彬的背景和才干，给出了一份丰厚的薪酬。
做完工作交接，林彬立即上岗。上任第一天，听到自己被介绍为“林总”，林彬半天没有反应过来，但他暗暗下了决心：“我林彬也有做林总的一天，一定要在这里做出一番事业。”简单了解了部门的情况之后，林彬立刻找出自己老东家的制度，在第二周的例会上宣布要进行改革。会上，一位元老级员工刚开口汇报工作，林彬立刻打断他：“你这样的方案根本不行，太落后，品质太差，重新做！”
没几天，林彬便发现自己“先进”的改革很难推行下去，工作中也常常碰到下属的软钉子。林彬不由心生困惑：“改革怎么就这么难呢？”林总的故事让我们看到高管空降面临的重重困难，这既是机遇也是挑战，是空降成功还是就此陨落？新的环境、新的人际关系，如何应对又应该如何处理？想必正确的引导将事半功倍。林彬一心扑在如何进行大刀阔斧的改革内容上，却忽视了改革的方式方法，甚至忘了反思自己身为空降高管的角色与职责。
故事二
赵士然毕业于一所知名大学的人力资源专业，在人力资源部门内部轮岗半年之后，最终选择了培训模块，这源于她从小的教师梦。做培训工作并不轻松，赵士然从最开始“打杂”的培训助理开始，一步一个脚印学习各种培训技术。5年过去了，她在培训领域已经可以独当一面。
刚刚过去的第三季度，产品开发进度没有达到预期目标。谁知在公司例会上，开发部门总监轻描淡写地汇报：“最近新进的人员比较多，相应的人员培训没有跟上。”听了这话，总经理让人力部门尽快和开发部门对接，进行一次人员培训。
散会后，人力资源总监找到赵士然：“小赵，开发部门的培训你都是怎么做的？有跟进落地效果吗？”很少见到领导发火的赵士然立刻行动起来，去开发部门调研。经过培训需求分析，她发现开发人员之间的沟通不畅，拉低了整个开发部门的工作效率。最终，她确定了3场有针对性的“人际关系技能”特训。
具体应该怎么做呢？赵士然想到了最近刚学习的“游戏化教学”，希望通过强互动性的角色扮演方式进行“人际关系技能”的培训，让同事们在体验中学习处理人际关系的技巧。她很快就做好了设计，写出了方案，这种新颖的方式也获得了总经理的首肯。赵士然经过精心准备和策划，期望本次培训能够顺利落地，达到预期的效果。结果在第一场特训落地的过程中就遇到了“事故”。原来，一位姓张的资深软件开发工程师专业素养高、业务水平强，但性格内向，平时常常独来独往，不擅长与他人接触，在培训的过程中，他感到十分别扭，难以融入角色。尤其在看到其他同事很享受这种互动式培训带来的体验时，这位姓张的参与者更加不知所措了。赵士然无论做什么也无法调动其积极性，因此严重延误了培训的进程。不仅如此，原本很投入的同事看到这位参与者的态度，也纷纷出戏，沉浸感被破坏，致使特训效果大打折扣。
做完培训，小赵心里堵得慌，第二场和第三场还要不要做？谁可以帮她救救场？
无疑，小赵只是企业中无数培训师的一个缩影，但她面临的困境却反映了诸多培训工作中真实存在的弊病。各个行业都会开展员工培训，一场好的培训可以为企业带来很大的效益，例如，员工技能的提高、团队凝聚力的提升，甚至是员工对企业的归属感及对企业文化的认同感的增强。然而，只注重形式的培训不但浪费时间、耗费人力，还可能在无形中打消员工的积极性、降低员工的参与度，使员工产生排斥培训的情绪，形成恶性循环，最终导致企业难以开展其他各项与培训相关的活动。幸好小赵没有忽视培训过程中产生的问题，她及时发现并找出了“格格不入者”，也觉察到了培训群体参与度的削弱。为了改善员工培训的流畅体验，小赵应当如何引导之后的培训环节呢？或者说，为了使员工培训的整体效果达到最优，相关负责人在开展培训的过程中应当怎么做才能规避类似于小赵面临的问题呢？
故事三
刘海轩在大学期间学习的是软件工程专业，毕业后被保送至国内知名大学进行硕博连读。攻读博士期间，他同时在一家教育集团当起了兼职培训老师。天资聪慧的他，第二年就晋身为集团的金牌名师。身跨教育与计算机专业的刘海轩，很快引起了集团高层的注意，在刘海轩博士毕业后，公司用丰厚的待遇力邀他加盟。几年之后，刘海轩一路高歌猛进，被派往一所省会城市的分校担任校长。
不久之后，集团开始布局在线教育，刘海轩成了新板块负责人的不二人选。刘海轩在集团内部和自己的老同学中招募了十几名精兵强将，带着集团的重托，进入了未知市场。此时，在线教育市场还是一片处女地，可参考的商业模式并不多，如何快速做出成绩，成了当务之急。
最初大家都在积极发声，努力献计，各种激进的想法总是被保守的刘海轩“扼杀”在萌芽状态。随着一次次无果的商业模式探讨，下属们都学会了看老板的脸色行事，会议渐渐变成了刘海轩的独角戏。从上而来的压力，其他板块同事们的议论，下属的貌合神离，都压在刘海轩的身上。在这种情况下，怎么才能破局？
新市场的开拓一直以来都是企业经营管理的重要策略，也是很多企业发展都会经历的阶段。新市场的开发意味着企业经营区域的扩大，意味着行业市场份额的提升，意味着企业知名度的提升和影响力的扩大。但是新市场的开拓也势必会面临巨大的挑战，伴随着各种风险。刘海轩急于在未知市场做出成绩，却未能摸清如何开拓新市场的脉络，没有提前认识到这些问题会导致其团队空有其壳。到了这种地步，该如何驱散队员的消极情绪呢？如何重塑团队使其协同作战，一起挑战不可能呢？士气大减的刘海轩又要如何调整心态呢？
企业要想开拓新市场，需要智慧，需要策略，更需要正确的引导方式，而企业文化梳理会则是企业文化价值传播的重要途径。如果没有及时有效的引导，又会引发什么样的问题呢？
故事四
S出版社是一家历史悠久的大型综合出版社。如今图书市场竞争残酷，S出版社由原来风生水起、旱涝保收的事业单位转制为自负盈亏的企业，效益也越来越差。领导明显感到员工越来越没有凝聚力了，归属感也不强，混日子的安逸情绪十分严重，于是决定召开企业文化梳理会，以期通过企业文化的再建设，激励员工并打造全新的企业形象和文化氛围。在会议上，领导一再强调“理念”和“文化”，要求员工牢记“读者体验”“创新学习”“合作共享”“效率优先”的16字企业文化口号，相关标语也派发下去要求员工贴在随处可见的地方。
文化建设的“仪式感”十足，可是效果并不显著。每次例行会议时，员工们依旧没有斗志昂扬的激情；日常的工作也没有体现出企业文化价值观；迟到早退、责任推诿的现象依然严重。领导觉得企业文化根本不像其他人说的那样神奇，至少在出版社根本无法起到隐性指导员工的作用。于是领导开始重新思考，是不是自己的做法哪里出了问题？可是这些做法都是企业文化建设的惯用做法，会是哪里出了问题？又怎样才能激发起出版社员工的斗志？问题接踵而来。
在当前的企业管理中，企业文化是一个越来越响亮的名词。然而在企业文化管理热的背后却是企业文化管理理论和实践上的种种误区和盲目行为。例如，在上述例子中，一味灌输思想和理念，效果往往适得其反。文化梳理不仅意在对企业成员个体的思想和行为起导向作用，而且也要对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。企业文化梳理会就是正确引导企业员工，使其从内心产生一种高昂的情绪和奋发的进取精神，使企业文化真正成为企业管理的隐形之翼。
故事五
Z公司是一家高科技金融公司，依托白文武总经理、李泽副总经理等几位创始人强大的金融行业背景和社交圈，自主开发了一套在线金融资产交易平台，经过一段时间艰苦的市场开拓环节，现在已经有了成熟和稳定的金融机构合作伙伴。在线金融资产交易平台的估值日益上升，很快就到了“守江山”的阶段。
由于出身于金融系统，白总在经营理念上偏于保守，喜欢事无巨细地指导下属。于是，每周一的例会成为大家最难熬的2个小时，大家生怕工作汇报触怒了白总。时日一长，员工们也已经适应，形成了保守的行事风格，开始循规蹈矩地按照已有的模式工作，当初开拓市场的创新和拼搏精神日渐萎靡，“当一天和尚撞一天钟”成了Z公司众多员工的常态。
在进行半年度工作总结会议时，白总惊讶地发现，公司居然没有新接入一家新的合作伙伴，交易量增幅也仅有13%，远低于预期的25%；由于市场费用高昂，利润竟然是负增长。白总要求各部门负责人给出解决方案，却没有一个人发言。会场沉默了10分钟，李泽副总说：“先散会吧，大家回去考虑考虑，明天我们再开个会商量一下。”
第二天，这个会要怎么开呢？
了解公司的战略方向和价值定位，并在总结成功经营和管理的基础上，明确公司未来发展目标的战略研讨会具有重要意义。缺少清晰的企业战略目标，部门及个人就无法将自己的目标与公司战略相联系，也无法有效传递市场压力。可是部署战略绝非易事，白文武和李泽身为公司带头人却未能及时发现公司的非常态，员工们更是有苦难言，如此状态下的战略研讨会若不能得到及时有效的引导，这颗冉冉升起的行业新星怕是还没有绽放出本应有的光芒就要坠落。
故事六
某杂志社编辑部昨天就新一期的选题展开了激烈的讨论，编辑部的编辑们都是20多岁的年轻人，大家认为杂志应该真正贴合现在年轻人的关注点，提议从微博热搜、微信、各大新闻网站点击率高的文章中提炼热点选题。点击率最高的几乎都与政治有关，赵主任也很认可大家的选题，于是兴致勃勃地把大家讨论的选题上报给社长。结果社长认为这些选题太敏感，予以全盘否决。于是赵主任又召集编辑部的同事们重新讨论选题，为了让领导的意思传达得更直接，顺便也邀请社长一起参加。编辑们知道社长全盘否决编辑部的选题，非常沮丧，无心再来一次头脑风暴。在会议中，大家也不愿意多发言，表现得非常沉默。赵主任其实也很认可昨天总结出来的选题，只是想要改变社长的想法可谓难上加难。赵主任苦恼于该如何打破僵局，如何打破社长的思维模式，如何激发编辑们的讨论热情。
可见，日常会议如果不能达成有效及时的沟通，哪怕只是一个选题的讨论都会钳制住员工灵感的迸发和思想的碰撞。赵主任既要考虑到社长的全局观，又要照顾各个编辑的情绪；既要在选题上有所突破，又不能在敏感时期将杂志社推向风口浪尖；既要试图打破社长固有的陈旧思维模式，又不能让社长感受到被冒犯。如果不能得当地处理之间的各种关系，选题会的效果必然会大打折扣，赵主任更有可能两头落埋怨，费力不讨好。其实日常的很多会议都面临一个接一个的两难困境，如何取舍成了重中之重。其中的复杂关系如何调配，又该如何引导呢？
以上案例所代表的各式各样、错综复杂的问题，正是引导技术能够出色应用的场景。研讨会这种方式日益成为企业管理的重要手段之一，很多企业争相引进，尤其较多地运用在民主决策、思想共识、头脑风暴等场合。研讨会根据其内容的不同可以分为战略澄清与共识研讨会、战略解码研讨会、组织诊断研讨会、领导力提升研讨会、企业文化研讨会、组织结构研讨会、业务复盘研讨会、人才盘点研讨会、创新思维研讨会、变革管理研讨会等。