2.5　战略性薪酬管理体系的实施要点

战略导向下的薪酬管理体系的设计受到越来越多的关注，目前，战略性薪酬管理体系开始逐渐成为企业薪酬管理体系设计的基本方向。以战略为基本导向展开企业薪酬管理体系的设计，是当前企业人力资源管理的重要工作。

2.5.1　确保战略性薪酬管理的战略匹配

企业的薪酬必须与经营战略高度一致。通常情况下，企业的经营战略有低成本战略、差异化战略、专一化战略、稳定发展战略、快速发展战略和收缩战略等。不同的战略选择通常也映射出企业自身所处的不同生命周期阶段，但两者并非按照严格的逻辑顺序一一对应。确保战略性薪酬管理的战略匹配的关键是，企业选择不同的战略类型就需要有不同的薪酬制度与之相匹配。

1.低成本战略

企业低成本战略是指在规模经济效应下，企业通过提高产品产量的方式降低产品的平均成本，进而获得竞争优势和利润的生产经营方式。企业低成本战略的实施不仅要求要降低单位产品的生产成本，也要求实现企业在管理、研发、服务、营销等方面注意降低企业成本。

企业采用低成本战略时，其薪酬管理体系也具有与之相适应的特点。（1）较低的薪酬成本实现规模性生产。当企业的总体薪酬支出一定时，企业面临着是雇佣少量高效率员工，还是雇佣大量低效率员工的基本选择。对企业来说，用工成本不仅包含薪酬支出，而且还包含与薪酬相关的其他多方面支出，实施低成本战略的企业一般应该选择采用雇佣少量高效率员工的方式来完成既定的生产经营任务，因为与雇佣大量低效率员工的方式比较，这种方式更加有利于节约企业总的用工成本，从而为低成本战略提供良好的支撑。（2）建立基于成本的薪酬决策制度。基于成本的薪酬决策可以采用两种基本方式，一是基于产品质量和数量的总成本包干制度，二是采用针对员工的在核定成本基础上的成本降低的奖励制度。（3）有限的奖金。由于低成本战略背景下的企业薪酬制度强调的是效率工资，在规模生产条件下，尽可能减少其他奖金项的设置，突出以效率工资为主的薪酬结构，也是低成本战略背景下的薪酬制度的又一明显特征。

2.差异化战略

差异化战略是企业通过采用一定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、功能、设计、客户体验等方面实现能让客户感知到的、与竞争对手具有明显差异的产品或服务，从而企业可以通过提高产品的销售价格获得较高的基于差异化的利润水平。

企业采用差异化战略，客观上要求企业在产品或服务方面的创新能力很强，从而对企业的人力资源队伍，如研发团队、设计团队、服务团队等提出了较高要求。在差异化战略的背景下，企业薪酬管理体系一方面要注重提高员工的薪酬水平以增加激励效果，同时也需要注意团队建设，建立团队薪酬制度，建立完善相应的补贴和津贴制度等。

3.专一化战略

企业实现专一化战略可以选择多种方式：企业将生产经营集中于比较单一的产品或服务方面，或者企业生产经营集中于特定市场范围或顾客群体。专一化战略的实施有助于企业同时实现低成本和差异化，有利于企业在特定的领域或者市场中保持较强的竞争能力。

为了吸引、保留和激励相应的技术人才，实行差异化战略的企业通常给技术人员支付远超市场平均水平的效率薪酬。在专一化战略背景下，企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度，在一定条件下，甚至可以采用股权激励和期权激励等长期薪酬激励计划。

4.稳定发展战略

稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持稳健、均匀、小幅度的增长速度。

适合采用稳定发展战略的企业特点为：企业对历史战略满意度较高，企业的外部市场环境相对稳定，企业在核心资源和核心能力方面的成长受到一定制约。在这种战略背景下，企业的薪酬管理制度通常相对稳定，薪酬水平保持着与企业成长水平相当的增长。

5.快速发展战略

快速发展战略一般是指企业通过多元化的方式开发新的产品、新的服务、新的市场、新的渠道、新的顾客群体等。快速发展战略有助于企业增加销售量、提高市场占有率，也有助于企业在资本总量方面获得快速成长。现阶段，企业一般通过兼并、合并和重组等外部扩张方式来实现企业发展。

与企业的多元化内容相适应，企业的薪酬管理制度的设计也应该针对不同的多元化形式进行多样化设计，如企业不同业务板块，不同经营区域可以建立不一样的薪酬管理体系，以满足企业经营领域多样化和经营地域多样化的需要。

6.收缩战略

企业的战略收缩是指在市场衰退或企业竞争处于劣势的背景下，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。在这一战略类型中，企业的薪酬制度应注重维护企业核心资源和核心竞争力，强调薪酬制度的统一性。选择收缩战略的企业，常常会面对市场中的恶意收购，这就需要设计相应的薪酬策略措施来反恶意收购，如在公司章程中对收购后的人事安排、补偿金、薪酬等方面进行提前安排，或者在收购之前对管理层收购（MBO）和员工持股计划（ESOP）等进行设计等。

2.5.2　紧跟战略性薪酬管理的趋势

企业进行薪酬管理必须紧跟战略性薪酬管理的基本发展趋势，只有这样企业才能吸引人才，留住人才，最大效率地发挥人才的优势为企业创造价值。

战略性薪酬管理的趋势主要表现在以下4个方面。

1.薪酬管理更强调外部竞争性

随着信息技术和资讯手段的发达，企业内外部之间薪酬的信息不对称性得到了极大改善，这就要求企业在薪酬管理方面，尤其是在薪酬结构变革的时候，更需要注重对外部薪酬数据调查分析，设计具有较强外部竞争力的薪酬水平。

2.薪酬管理与企业战略与运营的关联更加密切

为了对企业的长期发展提供强大的薪酬管理支撑，同时为了更好地吸引和保留员工，越来越多的企业在薪酬设计中开始逐渐降低固定薪酬的比例，逐渐增加浮动薪酬的比例。

3.薪酬管理强调宽带薪酬结构设计

与企业组织的扁平化发展趋势相适应，企业薪酬结构的设计倾向于层级更少，层级内薪酬幅度更大的宽带薪酬设计。宽带薪酬设计不仅与企业层级相关，同时也与企业的管理情况有关，如企业管理成熟度越高，稳定性越大，宽幅越大；企业管理成熟度越低，稳定性越差，宽幅越小。

4.强调总体薪酬概念

随着企业员工构成的复杂化、员工的薪酬诉求多元化，企业薪酬管理不仅要关注传统的经济性薪酬，也要越来越多地关注员工的非经济薪酬。

2.5.3　根据不同价值标准确定不同薪酬模式

一般来说，战略性薪酬管理体系设计可以从岗位价值、能力价值、绩效价值和市场价值几个方面展开。

1.岗位价值

岗位价值是指某岗位对组织的贡献程度大小，岗位价值是岗位对组织的价值，是岗位本身的价值，与在该岗位上的员工的能力、素质等没有关系。也就是说，在同一岗位上可能不同的员工有不同的能力，但是，岗位价值是相同的。

2.能力价值

能力价值也叫胜任力价值。与岗位价值不同，能力价值聚焦于在某岗位上的员工的个人能力、素养等。即使是相同的岗位，因为在岗员工能力存在差异，其能力价值也是不同的。

3.绩效价值

绩效价值是一种现实的价值，它与员工的工作业绩表现紧密相连，它是由员工对组织所做出的现实贡献来衡量的。绩效价值常常与能力价值相联系，但是并不意味着能力价值高的员工其绩效价值也一定高。例如，某员工的能力价值很高，但如果该员工没有受到良好激励，其劳动积极性不高，没有为组织做出良好贡献，其绩效价值也相对较低。

4.市场价值

市场价值由企业外部市场劳动力的供求关系决定，当某岗位的劳动力市场供不应求的时候，就会出现该岗位劳动力的购买价格高于其岗位价值的现象。因为供求关系失衡造成的这种价值差异被称为市场价值。企业在设计战略性薪酬管理体系的时候，需要结合不同价值的特点设置不同的激励项目，只有这样才能够对员工进行有效激励。

2.5.4　保证企业各级员工的积极参与

战略性薪酬管理体系是企业运营管理系统的有机组成部分，其设计需要包括企业的高层管理者到基层员工的所有企业成员积极参与。同时，战略性薪酬管理必须与企业的运营管理系统密切关联，充分实现企业运营管理系统与战略性薪酬管理体系子系统之间的有序运行关系。

1.高层管理者

企业的高层管理者需要认识到战略性薪酬管理体系对公司的巨大价值；积极支持战略性薪酬管理体系设计、绩效管理相关工作与活动；积极引导战略性薪酬管理体系与企业战略匹配；在评估和检验的基础上确保薪酬管理体系对企业战略的支撑作用。

2.部门经理或主管

以部门经理或主管为代表的中层管理者需要准确理解战略性薪酬管理体系的完整结构；把握其实施计划与相应的行为办法；对基层管理者和员工进行战略性薪酬管理的阐释和沟通；定期进行业绩讨论，解释和解决薪酬管理体系中出现的问题。

3.人力资源薪酬主管

准确定位自身在战略性薪酬管理体系运行中的角色；为全体公司成员提供薪酬管理体系的培训和进行相应的业务支持；对公司成员进行薪酬管理体系的宣导和推广；实时收集薪酬管理体系运行过程中的信息反馈。

4.员工

学习和掌握战略性薪酬管理体系的相关要求和知识；理解自身的角色以及个人岗位、能力、贡献与薪酬结果之间的关系；理解战略性薪酬管理体系的重要性并努力实现个人业绩目标；积极参与，将个人目标的实现与公司战略目标的实现融为一体。