第二节　分销渠道管理

一、分销渠道管理的内涵

基于生产者管理的视角，我们将分销渠道管理定义为：在市场需求的驱动下，对各种渠道流进行计划、组织、协调和控制；并通过协调和整合分销渠道中所有参与者的行为实现以最低的分销成本，为顾客创造最大价值的目标管理过程。

根据上述定义，分销渠道管理的内涵可以从以下几个方面来理解。

（1）管理的目的，是通过渠道成员的职能分工与合作，实现渠道的高效运作，并在此基础上对市场需求的变化能够及时、有效地进行响应，为顾客创造价值。

（2）管理的对象，是分销渠道中的所有参与者，既包括企业内部的员工或销售机构，也包括企业外部的其他组织或个人，如中间商、消费者、经纪人等。由于管理对象的复杂性，导致了分销渠道管理的复杂性。

（3）管理的内容，是对分销渠道的功能流所进行的所有管理活动，以及为了适应外部经营环境所进行的渠道结构规划设计和优化调整，以实现渠道管理的目标。

（4）管理所采用的主要措施，是计划、组织、协调、激励和控制。渠道管理者通过执行这些管理职能，协调和整合分销渠道中所有参与者的活动以顺利完成分销目标。

二、分销渠道管理的特点

分销渠道管理是管理活动在分销渠道领域中的体现，同一般管理最大的区别在于管理对象不同。分销渠道管理是以分销渠道为对象的管理活动，由于渠道涉及组织间的活动和关系，因此，分销渠道管理更为复杂，有着与一般管理活动不同的特点。

（1）分销渠道管理属于跨组织管理。分销渠道管理虽然也涉及本企业的员工及部门，但是在大多情况下，它涉及的当事人不属于同一个企业，而是分属于不同利益主体的组织或个人。因此，除了一些自己开设的专卖店和下属的分支机构外，企业与这些当事人的关系是平等的合作关系，而不是主从关系。

（2）分销渠道管理有一个跨组织目标体系。由于是跨组织管理，所以目标也是跨组织的。这意味着：①渠道成员有一些共同目标，如有共同的最终服务对象，都要使渠道的运行更有效率和更有成效，都希望通过专业化与合作提高自己的竞争实力；②每一个渠道成员还有其独立的目标，如销售目标、利润目标和发展目标；③渠道成员的独立目标之间，并非总是相容的；④渠道管理的首要任务，就是要把渠道的共同目标和渠道中不同成员的独立目标整合起来，让渠道成员充分认识到共同目标的存在和重要性。当然，最好是设计一套目标体系，使渠道成员只有很好地完成渠道共同的目标，才能很好地完成自己的目标。所以，不同于一般管理的目标，在分销渠道管理中，一个企业除了要考虑它自己的销售额、利润等目标以外，还要考虑其他渠道成员的目标和所有渠道成员的共同目标。只考虑自己怎样实现目标，而不管其他企业的目标和整个渠道共同目标的实现，将会危及整个渠道运行的有效性和效率，并最终阻碍本企业渠道任务的实现。

（3）分销渠道管理，从管理职能上讲，也有自身的特点。比如计划，不仅要考虑本企业做什么、怎么做，还要考虑渠道中其他成员做什么、怎么做；又如组织，更多地意味着选择机构而不是人员，以及对机构而非个人的角色分配；再如领导和控制，更多地意味着是影响而不是命令与指挥。

（4）在管理方式上，分销渠道管理较少地依靠制度或权力，较多地依靠合同、契约或一些规范。当然，主要是靠利益协调各方面力量。分销渠道从本质上讲就是一张以一个企业为轴心而组成的利益关系网，一旦一方不能从中获利了，这张网就破裂了。因此，企业在进行渠道管理时，如何处理不同环节、不同销售渠道之间的利益关系，减少冲突，提高各环节的积极性，就成为成败的关键。

三、分销渠道管理的内容

分销渠道管理的内容主要是控制分销渠道结构与分销渠道行为。

分销渠道结构，是指参与完成商品所有权由生产制造者向消费者或用户转移的所有组织或个人的构成方式。它涉及很多方面的问题，比如分销渠道是由哪几个层级构成的？每一个层级又由哪些类型的渠道参与者构成？每一个区域需要设置多少网点？分销渠道都需要发挥什么功能？渠道一体化程度需要达到什么水平？渠道功能如何在渠道参与者之间进行分配或安排？渠道的集中程度、规范程度、标准化程度如何？营销渠道结构的本质，是分销任务或渠道功能在渠道参与者之间的分解与分配。

分销渠道行为，是指渠道参与者为了完成渠道任务所进行的渠道领导、激励与控制活动，以及与其他参与者之间的互动行为。涉及的问题主要包括渠道成员的关系基础是什么？渠道成员为什么要相互依赖？哪些因素会影响渠道成员之间的互依关系？互依关系怎样影响渠道权力、冲突与合作？渠道成员怎样进行渠道控制？怎样合作，怎样处理合作中的冲突？怎样抑制投机行为等？渠道行为的核心是渠道控制。

渠道结构与渠道行为共同决定分销渠道的效率，三者之间的关系如图1-8所示。渠道结构与渠道行为互为因果——渠道结构的不同会导致渠道行为的差异，渠道行为的变化最终也会表现在渠道结构上，两者单独或共同的变化会导致渠道效率的不同。分销渠道管理实际上就是通过控制渠道结构与渠道行为的变化，提高渠道效率。

图1-8 渠道结构、渠道行为与渠道效率的关系

在实际的商业活动中，控制渠道结构与渠道行为是很难区分开的。渠道结构强调的是设计，而渠道行为强调的是执行。有设计而没有执行，设计就没有意义；有执行而没有设计，执行就会有很大的盲目性。两者相辅相成。不过，在观察与研究分销渠道时，却需要把两者分开，这样才能把问题看得更清楚，才更易于研究与解决问题。

四、分销渠道管理的主要步骤

渠道设计、渠道组织、渠道激励和渠道控制等职能，主要通过渠道管理来实现，而渠道管理的过程可以分为渠道的调查与分析、渠道目标的确定、渠道策略的确定、渠道策略的实施、渠道的控制、渠道效率的评估、渠道和渠道策略的调整或重建7个主要步骤。其中，前三步主要对应于渠道的设计职能，渠道策略的实施主要对应于渠道的组织和激励职能，后三步则主要对应于渠道的控制职能。

图1-9中，虚线框“企业总体战略与营销战略”及与其连接的虚线和箭头，表示企业的渠道管理要以企业的总体战略和营销战略为前提，主要贯穿于前三个环节之中——分销渠道的调查与分析要围绕着如何最有效地实现企业的战略目标而进行，渠道目标要根据企业的战略目标和营销目标来确定，渠道策略要根据企业的发展战略、竞争战略和营销战略来制定、评价和选择。

（一）渠道的调查与分析

渠道调查与分析的目的是要了解企业的分销渠道环境，从而为企业的渠道管理提供真实可靠的信息。其主要内容包括：（1）企业渠道外部环境的调查与分析；（2）企业渠道内部环境的调查与分析；（3）企业渠道的SWOT分析，即以企业渠道的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）与威胁（Threat）为分析框架，对以上关于企业渠道内外部环境的调查分析结果进行整理，作为确定渠道目标和渠道策略的依据。

（二）渠道目标的确定

企业的渠道目标，是指企业为了实施总体战略和营销战略，希望渠道管理活动在一定时间内达到的结果。渠道目标的确定，就是确定企业渠道管理活动的方向和目的，主要包括三个方面的内容，即确定目标市场、确定可量化目标及确定不可量化目标。确定目标市场，主要是回答企业通过渠道管理活动为谁服务和怎样服务的问题；确定可量化目标，主要是决定企业通过渠道管理活动要达到的经济利益指标，如销售额、利润额、市场占有率、市场覆盖率等；确定不可量化目标，主要是决定在完成可量化目标时，企业要兼顾的其他难以量化的内容，如目标顾客与渠道成员的满意度、渠道发展、渠道合作、渠道氛围等。不可量化目标虽然难以测量，且大多数企业可能不把它们当作渠道目标提出来，但它们对于可量化目标的实现却有着重要的影响。

（三）渠道策略的确定

企业的渠道管理人员要根据企业的总体战略、营销战略和渠道目标，确定企业的渠道策略。这项工作一般可分为3步：（1）制定多套可行性的渠道策略；（2）对每一套可行性的渠道策略进行评价；（3）在评价的基础上，综合考虑各种方案的优劣，选择一套渠道策略或将多套渠道策略进行组合。确定渠道策略涉及很多方面，如渠道结构的确定、销售终端的选择、渠道参与者的确定、渠道覆盖面的确定、物流配送规划、渠道联盟方式的确定、信息沟通方式的确定、渠道控制方法的确定等。

（四）渠道策略的实施

渠道策略的实施首先是组织问题，其次才是领导、激励与协调问题。涉及的内容包括渠道成员的选择、渠道成员之间渠道功能的分配、渠道成员权利与义务的规定、合约的签订和执行、物流配送计划的实施，以及渠道这一超级组织的领导、激励和协调。渠道策略的实施，是企业渠道执行力的体现，再好的渠道策略，如果实施不当，也难以达到企业的渠道目标。

（五）渠道的控制

渠道的控制有两个重要的方面：（1）对渠道策略能否在实施中得到有效贯彻进行监督和调控；（2）对中间商渠道中各渠道参与者可能从事的投机行为进行监控。第一个方面的渠道控制，虽然也会涉及其他渠道成员，如生产企业对各级中间商的存货水平、仓库、地位及运输方式等进行评价、分析，并提出改进意见，但是从根本上讲，它是站在一个企业的角度对渠道策略实施的过程进行控制，是企业内部控制。第二个方面的渠道控制，与一般的组织内部控制有很大的区别，它是要对中间商渠道中其他渠道参与者的投机行为进行控制，属于渠道控制中特有的跨组织控制问题。

这两个方面的控制互相补充。第一个方面的渠道控制是要从企业自身的角度保证企业的渠道策略在实施中得到有效贯彻，第二个方面的渠道控制则是要保证企业的渠道策略在实施中得到合作伙伴的有效配合。一般而言，前者相对容易些，因为它主要涉及的是组织内部控制问题，后者则非常困难，因为它涉及的是跨组织控制问题。

（六）渠道效率的评估

渠道效率就是渠道活动的投入—产出比。与渠道目标相对应，渠道效率也有可量化和不可量化两种。可量化渠道效率由经济利益指标测量，如销售额、利润额、市场占有率、市场覆盖范围等；不可量化渠道效率则可以通过一些主观判断或认知来测量，如目标顾客与渠道成员的满意度、渠道发展、渠道合作、渠道氛围等。

对渠道效率的评估，就是将上述渠道效率的可量化指标及不可量化指标：与企业过去的表现和竞争者的表现相对比；还应与企业的渠道任务相对比，由此找出企业渠道的差距和问题所在，为渠道和渠道策略的调整提供依据。

（七）渠道和渠道策略的调整或重建

渠道管理过程的最后一步，是在必要时对渠道以及渠道策略做出调整。渠道和渠道策略的调整可以是局部的——只调整和改进某个或某些环节，也可以是全面的——对企业的整个渠道或渠道策略进行重建，比如调整渠道结构、调整渠道政策、调整渠道关系、调整局部市场区域的渠道以及更新整个渠道网络。

渠道和渠道策略的调整，既是渠道管理过程的最后一步，也是新一轮渠道管理活动的开始。它一方面要以渠道效率评估为依据；另一方面也需要向新一轮渠道的调查与分析提供信息，形成新的渠道目标和渠道策略。企业的分销渠道管理由此循环往复，不断地进行下去。

五、分销渠道管理的新动向

目前，分销渠道管理问题正受到社会的普遍关注。对企业分销渠道中的物流、信息流进行高效协调和集成是分销渠道管理成功的关键。那么，现代管理面临的以下几个重要转变将会对企业进行分销渠道管理的实践活动起到重要的指导作用。

（一）从功能管理向过程管理转变

传统的管理将分销渠道中的制造、仓储、销售、配送等功能活动分割开来，独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突。现代管理就是将分销渠道中的各种功能活动有效集成，实现以提高顾客服务水平以及顾客价值最大化为目标的面向过程的管理。不仅在企业内部要向过程管理过渡；在企业外部，管理渠道中的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。

（二）从利润管理向营利性管理转变

传统的管理将利润作为企业管理的重点，但现代管理认为利润管理还是很粗放，因为利润只是一个绝对指标，并不具有可比性，应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，而营利性就是一个相对指标。所以，国外企业界现在强调要进行营利性管理。这种营利性是建立在“双赢”基础上的，只有分销渠道中的各方均具有较好的营利性，企业自身的营利性才有可能得到保证。

（三）从产品管理向顾客管理转变

在买方市场上，是顾客（而不是产品）主导企业的生产、销售活动，因此，顾客是核心，顾客是主要的市场驱动力。而分销渠道上非常关键的一环就是顾客。在买方市场上，分销渠道管理的中心是由生产者向消费者倾斜的，因而顾客管理就成为分销渠道管理的重要内容。

（四）从交易管理向关系管理转变

传统的分销渠道成员之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此，会不可避免地出现渠道成员之间为了自身利益而损害他人利益的情况。现代管理理论认为，可以找到一种途径，能同时增加分销渠道各方的利益。这种途径就是要协调分销渠道成员之间的关系，并以此为基础进行交易，以使分销渠道整体的交易成本最小化、收益最大化。特别是当企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争时，只有倡导竞合精神，企业才能求得最佳的生存与发展空间，获得最大的市场份额或利益。这种“双赢模式”，要求从传统的销售关系中“非赢即输”的单纯交易关系改变为更具合作性的共同为谋求更大利益而努力的关系。

（五）从库存管理向信息管理转变

企业对待库存的心理一直都十分矛盾，在分销渠道成员之间，一会儿排斥库存，一会儿囤积库存，造成巨大的浪费。可以换一个角度去考虑问题：用信息代替库存。企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到分销渠道的最后一个环节才交付实物库存，从而可以大大降低企业持有库存的风险。因此，用及时、准确的信息代替实物库存就成为现代分销渠道管理理论的一个重要观点。

以上这些转变，发生在一个企业内部，却作用于所有的相关企业，现代管理转变产生的效应将影响到整个分销渠道。因此，发生这样的转变后，企业如果不能跟上时代变革的步伐，最终将会被市场淘汰。