股权激励必须解决的三大关键问题

企业在做股权激励时，有三大关键问题是必须解决的。

1.让员工感觉到公平

公平是每个人都在乎的，特别是在职场上，员工通过辛勤工作养家糊口，自然希望自己的付出能有所回报，这是企业在股权激励中最关键的问题。很多企业做了股权激励之后效果不佳的常见原因就是没有解决公平性问题。

公平性问题出现在一些连锁企业，或者一些公司的分公司和子公司。在一家连锁企业或者有比较多分公司和子公司的企业，会把股权激励做好。例如，在做股权激励时，这些企业会根据所在城市的生活水平做适当的调整：在消费高的城市，因为经济发达，业务开展相对容易，企业给员工的股权略低些；在消费水平低的城市，业务开展相对艰难，企业给员工的股权略高些，从而激发他们工作动力。

综上所述，我的建议是分公司和子公司比较多、规模比较大、门店比较多的企业，一定要分门别类地进行激励，可以采取不同地区不同激励的方式。就算是在一个城市，市中心和郊区的情况也要有所区别，最好进行初步分类，包括客户情况、团队的成熟度等，这样才能比较科学地对这个团队进行股权激励。

中国的很多私企企业家营销做得很好，也善于捕捉市场机会，唯一欠缺的就是喜欢拍脑袋做决定。我之前去广西一家企业做股权激励时，那位企业家做股权决定时就比较仓促。

我记得他们是在吃饭时谈股权激励的，当时这个企业家谈兴正浓，想也没想就把企业的股权分给下属了，并且给出的股权都很高，从3%～8%。因为企业有20多位中层、高层管理者，回企业后一核算每个人所分的股份，加起来一共是172%。这样，企业家自己倒没股份了，不但自己没有，还要额外搭上72%的股份。

这种喜欢拍脑袋分股份的企业家是非常草率的，他们也不懂股权的真正含义。因为不懂，他们可能会以“没有签协议，股权不生效”为由来稀释他亲口承诺给大家的股份。当出现这种情况时，自然会让没有拿到股权的核心骨干感到心寒。

还有的企业家在分配股份时，随意性很大。例如，企业家手下有3个高管张三、李四和王五。张三和李四在公司已经待了十年，王五才刚到公司一年。一个在公司待了十年的人，因为年龄的关系，他的知识层次与能力水平与现在的社会现状相比，一般来讲都不如新来的高管那么理想。企业家往往认为人才都是别人的好，高管是挖过来的好。所以，企业家做重大决策的时候，也更喜欢和新高管协商。

我们曾给内蒙古自治区包头市的一家企业做股权激励，在做尽职调查的时候，发现该企业有三位新高管和三位老高管，而且内部高管之间的矛盾非常大。深入调研之后了解到，原来因为企业家有个很大的梦想，就是立志把企业做到全国数一数二的地位，所以从内蒙古当地最好的三家企业花了大代价挖来新的三位高管。三个人刚到企业时，确实干得不错，企业家很珍惜他们，把这三位新高管当成宝一样。

过了不久，三位老高管心里就开始有意见了：新高管才来了半年，企业家就把他们三个人捧到手心里面当宝，就不在乎我们这几个元老了，很多重要会议想起我们就叫我们参加一下，想不起来就把我们扔在一边。这三位老高管越想越气，后来的结果是三位新高管在新公司制定的不管是制度上的改革措施，还是市场上的措施，在执行的时候总会遇到阻碍，新的策略和方法都落不了地，毕竟三位老高管在公司多年，还是有些影响力的，如果他们不配合，下面的人执行起来也是很困难的。

企业家一定要记住一件事情：你请的新高管再能干，如果没有老团队的配合，也无用武之地。新人刚到企业的群众基础是很差的，因为老高管和老员工的关系一定比新高管和老员工的关系强很多。所以企业要做股权激励，一定要协调好新老员工的关系。如果企业家过多地偏向新人，不要说过多了，只要有一点儿偏向新人，老高管都很容易察觉。例如，我上面讲的那家内蒙古的企业就是这样，因为企业没有做好老高管的思想工作，老高管不配合新高管，使新高管的工作处处受挫，导致企业受到很大的损失。企业的初心本来是想引进新的高端人才，扩大发展，结果事与愿违。

事后我才知道这家企业的三位高管不配合新高管工作的原因。原来，他们对企业的领导有意见，觉得对他们不公平。他们认为，自己从企业创业初期，就踏踏实实、辛辛苦苦地跟着企业家打拼，陪企业度过了艰难的时期，可以说立下了汗马功劳。其实，他们对企业、对企业家都是很有感情的。可是，他们拼死拼活地和企业一起走到今天，到了收获的季节，企业家却从外面请来三位高管代替了他们的位置，这让他们无法释怀。

或许，从企业家的角度来讲，这三位老高管跟自己久了，自己把他们当成朋友一样对待，所以也没有想太多；另外，企业家从企业发展的角度考虑，觉得老高管的能力有点跟不上现在的形势了，所以才高薪聘请新高管。但我觉得，还是企业家的工作没有做到位，才导致老高管排挤新高管的。既然老高管是企业的“功臣”，企业家就需要用股权激励他们，这样不但能激励老高管工作的斗志，还会让他们配合新高管的工作。企业家一定要公平地对待跟着你的员工。想想吧，在企业最需要人的时候，是他们跟了你那么久，他们在此时对你和你的企业不离不弃，图的是什么？就是想等企业发展了，企业家多给他们一些回报。可是企业家不但不给他们股权激励，还另外高薪聘请他人，这自然会凉了这些老高管的心。

一旦老高管有这个想法，他就会背着你在企业中说这件事，别人就会指责你是一个不懂得感恩的企业家。这一定会导致你本来想激励的新人，最后在老员工不断地说服下，对你失去信任，认为你既然这样对待老员工，将来也会用同样的方式对待新员工。久而久之，新员工也没了安全感。在这种情况下，即使你真的用股权激励他们，他们也不会相信。在一家没有安全感的企业工作，员工的工作热情自然也不会高涨。

企业家一定要给公司打造一个标杆，要看到跟随你的老员工为企业做出的贡献，承认老员工以往的业绩。在做股权激励的时候，除了要激励老员工继续努力工作外，还要让老员工知道公司记得他们过去为企业做出的贡献。一般来说，企业对于老高管的激励方式，通常是实股加上期权或者期股。除了奖励他过去为企业做出的贡献外，还要重点激励他未来给企业创造更多的价值，这种奖励方式能防止老高管居功自傲。所以我建议对于老高管的股权激励，实股应该占30%左右，期权或期股应占70%左右。对于新高管，只要他有能力，也要给股权激励，但是千万不要给实股，而是给期权或期股激励。因为新高管到底能不能给公司做出很大的贡献，现在是不能确定的。不过要让新高管看到希望，所以最好给他们期权或期股激励，这样可以激励他们在企业好好工作，有助于他们为企业做出业绩和贡献。

2.让员工信任你

在一些企业中，特别是民营企业，那些工作了多年的老员工，对企业家极度不信任。在他们看来，企业家说的关于股权、奖励的话，都只是说说而已。后来我才知道，给员工造成信任危机的原因，是企业家总是不兑现对员工的承诺，就像我前面讲的，企业家做决定过于草率，导致自己在员工心目中的形象和信誉大幅下降。

有一次，我们团队去一家汽车4S店做股权激励，在股权说明会上，4S店的多名公司骨干当场就对我说：“包老师，我们不用做股权激励，你帮我们向老板求求情，让他多发我们一些现金吧。”

当时我觉得很奇怪，我明明把股权的好处讲得很清楚，他们怎么还是不愿意要公司的股权呢？事后我才了解到实际情况，原来该4S店的老板总是不兑现承诺，久而久之，员工和团队对老板的信任度越来越低，到最后几乎不再相信老板，哪怕此时老板真的要做股权激励了，员工也不会相信。

在我服务过的公司中，有很多类似以上4S店的企业家的情况，由于他们白手起家，创业时吃过不少的苦，所以舍不得把利益分给员工，但又想让员工好好工作，只好一遍遍地向员工开空头支票，最后导致自己在员工面前的信用度越来越低。

我有一个朋友，被一家企业的企业家聘请去做CEO，那个企业家在举办一次大型活动的时候对她承诺：“如果这次活动你负责的销售能够做到3500万元，年终我就奖励你一辆宝马740外加上海牌照。”有了这样的激励，我的这位朋友全力以赴地奔着这个目标去干，天天加班加点到后半夜。

经过近3个月的努力，她达到了那个企业家的要求，她负责的业绩超过了3500万元。在她的心中，年底的宝马740和上海牌照是板上钉钉的事了，结果那次活动虽然做得很大，她也做出了不俗的业绩，但因为各类成本很高，企业没赚到钱，年终那个企业家以各种理由取消了她的年终奖。

这件事对她的伤害很大，第二年她就离职了。之后她经常在圈子里谈起前企业家的不诚信，导致那个企业家很难招到高端人才。

在这个事件中，从短期看企业家是节约了100多万元的年终奖；但从中长期来看，企业家不仅损失了这样一位能征善战的销售大将，还失去了自己的诚信、自己的口碑，以致其他高端人才都不愿意与他合作。

我认为，在实施股权激励的过程中，最重要的一点就是激励对象，也就是员工对企业家的信任：一是企业家是否真的会给？二是企业家是否会按照企业赢利的真实利润来给？

如果员工对企业家和企业没有足够的信任，企业设计再好的股权激励机制，也很难达到激励效果，更不用说还要激励对象花钱买公司的股权了。

对此，我的建议是企业家不要随便对员工做承诺，一旦承诺了，说出去的话好比泼出去的水，就算自己吃亏，也要兑现。

那么，问题来了，如果企业家之前已经做过多次只画饼不兑现的事情了，现在怎么做才能挽回在员工面前“失信”的声誉呢？

很简单，就是通过实际行动逐渐扳回之前给员工留下的不守信用的印象。最好的办法就是树立标杆。

秦孝公三年，在秦国首都的城门口，官府召集了很多老百姓，说有重要的国策要宣布。老百姓怀着好奇心来到城门口，突然看见城门口立起来一根高高的木头。这根木头引来很多人观望，在城门口竖根木头干吗？正当大家纳闷时，就见一群人簇拥着一个人过来了，那人正是商鞅。商鞅的身后跟着一个随从人员，手里托着一盘黄澄澄的金子。

人们正看着金子发愣时，商鞅对大家讲话了，大致意思是，他从自己的艰苦奋斗并成功地投奔到秦国，是想做出一番事业的。简单介绍以后，他大声宣布：“你们中间，谁能把这根木棍从南门搬到北门，我就赏他十两黄金。”说着还特意指了指身后随从人员托着的金子。

大家一听这话，纷纷交头接耳，他们实在不相信，天下居然有这样的好事：

“真的假的？不可能吧，就这么一根木头，半大孩子都能搞定，这不等于白送我们十两金子吗？”

“我看不像假的，毕竟是当着这么多人的面说的，如果是闹着玩的，朝廷就会失信于人啊！但搬一根木头就得十两黄金，也确实有点太不可思议了吧。”

“谁知道呢，万一是逗我们玩呢？”

“我也不敢相信，到时搬完了不给钱，还不被人笑话！”

“不就是十两金子吗？大不了不要，但可以去试试的。”

……

大家七嘴八舌，说什么的都有，但就是没有人去搬木头。

商鞅等了半天也没人愿意搬，于是他就把赏金提到二十两黄金。这时候有人想上去试试，正摩拳擦掌准备去搬时，就被旁边人笑话：“你一辈子都赚不到二十两黄金，哦，把这么轻的一根木棍搬到北门，就可以挣一辈子挣不到的钱，可能吗？”

这个人一听有道理啊，蠢蠢欲动的心又收回来了。就这样，大家饶有兴致地看着，小声地议论着，就是没人去搬木头。

商鞅没想到会这样，他决定提高赏金，立刻宣布：“赏金升为五十两黄金。”

俗话说：重赏之下，必有勇夫。随着赏金的增多，人群中开始有人按捺不住。人群中走出来一个壮汉，他一边走向那根木头，一边自言自语：“扛就扛，大不了什么都得不到，不就是浪费点力气吗，又不损失什么。”他说着探下身扛起木头就往北门走。

这根木头真的不重，也就是比粗扁担稍微重一点儿。壮汉在前面走，后面的人群跟着一路围观。大家在他后面指指点点，有人冷嘲热讽，还有人趁机拿他取乐，不一会儿，北门到了，这壮汉把木头一放下，愣眉愣眼地看着大家，此时看他的表情，似乎也不大相信会得到这五十两黄金。

就在大伙正等着看壮汉的好戏时，却看到商鞅二话不说，就把装着五十两黄金的盘子送到了壮汉面前。

看着壮汉手里的金子，不少人开始捶胸顿足，后悔自己白白错过了这么好的赚钱机会。

就在这时，商鞅大声宣布：“我们国家就要施行新法律了，希望大家能认真遵守，有功就赏，有罪必罚。只要大家按新规矩办事儿，每个人都有得到五十两黄金的机会！”

大家一听，纷纷鼓掌，此时此刻，他们既相信国家要颁布新法律，又相信国家真的会赏罚分明。所以，他们对新法律十分向往。

我们从案例回到股权激励层面上来，通过这个案例，我想告诉大家，企业股权激励的策略，最重要的不是方案的制定，而是方案的落地。而在股权激励方案落地的过程中，最关键的是如何让激励对象相信企业、相信企业家、相信企业的未来。很多企业之所以做了股权激励，但效果不佳或没有效果，是因为激励对象的信任问题：有人认为企业家无非是想要套住自己，有人认为企业家不可能真的分钱，也有人不信任企业家能把企业做好，不信任企业家能公平，不信任企业家财务数据的真实性……

可以说，如果在做股权激励之前，企业家没有把激励对象的“信不信”的问题处理好，后来的股权激励基本上是事倍功半的。

这就是商鞅为何要在所有变法方案设计完成之后，来一次“城门立木”。在很多时候，一个组织、一家企业在导入新机制时，即便真的对民众、对员工有利，还是会有很多人抱着怀疑和不信任的态度不愿参与。这时候，一位智慧的企业家绝对不是说教式、强压式推行，而是巧妙地设计一种场景或一种易于传播的手段，巧妙地让员工充分信任。

很多企业家的烦恼是人才从哪里来？如何激励人才？不知道经过上文的详细剖析，你是否有了很大的启发和感触呢？

我希望广大企业家想在企业推行股权激励，而团队和员工对企业家、对企业不是很信任的话，那么第一步一定是通过树立标杆的方式建立“信任”。

你要让别人相信跟着你有前途，就在企业树立有前途的标杆。你要让别人相信股权激励能让他们获利，就在企业树立股权激励获利的标杆。

以上我们解决的是“信不信”的问题！

3.值不值

此处的值不值，不是企业家心中的值不值，而是给出去的股权在员工心里值还是不值？

在这个问题上，有一个非常敏感而又关键的字眼，那就是企业的各项财务指标。利润公信力的程度，往往决定了企业股权的价值高低以及股权激励方案能否落地，所以要让激励对象相信企业的估值是合理的，企业家在某种程度上必须公开一些企业的财务指标。

目前，我国有很多白手起家的民营企业家，虽然他们做业务很好，但是缺乏管理尤其是财务和法务方面的知识，所以企业的利润水平一直不透明，员工对此的信任程度普遍不高。

在股权激励中，股权分红、增值等收益与企业利润额度息息相关，从长期发展和规范治理的角度来看，企业财务需要向规范化、透明化逐渐过渡，但从内部员工激励的角度来看，寻找显性指标并达成共识对推进股权激励的实施是非常关键的。那么，在企业财务不太规范的情况下，该如何呈现利润呢？

方法1：利润总额

如果三项费用（管理费用、营销费用和财务费用）能够核算清楚，员工也能接受，利润总额就是比较好的指标。

方法2：毛利

如果企业核算不清上述三项费用，员工对企业家也不够信任，就以毛利（毛利=营业收入-直接成本）为指标。这种方法能够充分考虑原材料和直接人工波动带来的企业经营风险，让员工收入与企业的经营绩效紧密挂钩。

方法3：模拟利润法

对非上市或刚创业的中小企业来说，员工可能不太信任财务报表中的净利润数据。此时，可以用模拟利润代替，即设定一个分红比例，附加一个考核条件，并根据考核条件调整模拟利润。非上市企业操作时，模拟利润的数据不需要过于精准。

模拟利润=公司销售收入-直接成本-期间显性费用-其他综合成本费用

（注：直接成本包括原材料成本、人工成本等；期间显性费用包括财务费用等；其他综合成本费用包括税费、公关费用等，按销售额的10%计算。）

这样就可以核算企业的利润；还不能透明核算的，可以综合打包进行计算。

方法4：净利润

如果员工看好企业前景、对企业家信任，即使对企业的财务不清楚、不熟悉，也会接受企业公布的净利润数据。

当然，企业也要逐步往规范方向发展，如果几年后企业达到规范，财务报告就可以公开了。20世纪90年代初，华为就是以公布的净利润为准，后来企业实力强大了，可以承担规范成本了，就找来四大审计机构进行审计。

方法5：孰高原则

以销售额的一定比例（如5%或15%）或企业公布的实际净利润为准。一般来说，企业销售额的数据是人尽皆知的，这就相当于有了一个相对基准的数据。如果企业公布的净利润数据大于此，员工会更加容易接受。

以我们服务过的一个咨询项目客户为例。该公司在2015年度、2016年度股权激励实施的净利润计算公式调整为：股权激励实施的净利润=年度销售额×15%。

股权激励的核心是企业的未来而不是现在，但未来往往是不确定的，员工对企业未来的信心往往决定了股权激励的成败。这种信心是基于企业的过去，企业在过去种下了多少信任的“因”，就会在未来收获多少信任的“果”，这种信任本质上是我一直倡导的企业“正道”，一家企业只有走正道，才能做强、做大、做久。