第一章　企业生命的蜕变——股权激励的策略

股权激励与企业的生命周期

在我的课堂上听我讲股权激励的学员，大部分是企业家，他们创办企业或公司已经很多年了。

好多次，我在课堂上提问：“你们为什么来学股权激励？”

很多企业家反馈：“公司经营前景不是太好，公司人才纷纷离职，听说股权激励能锁定人才，所以就来了……”

其实，在我看来，进行股权激励要根据自己的企业的实际情况。一般来说，企业的生命周期分为4个阶段：初创期、成长期、稳定期和衰退期。

企业的生命周期始终左右着企业发展的轨迹，虽然不同企业的寿命有长有短，但各家企业在生命周期的不同阶段表现出来的特征具有某些共性。企业经营者只有了解这些共性，才能了解自己企业所处的生命周期，从而修正企业的状态，尽可能地延长企业的寿命。

根据十几年的股权实践我总结出如下结论：凡是股权激励比较成功的企业，都是在企业蒸蒸日上，也就是相当于一个人风华正茂时，就开始做股权激励的。那些等到企业进入衰退期才做股权激励的企业，是很难成功的，更别说留住人才了。

刘林是一家公司的管理者，前几年企业生意兴隆时，部分核心高管要入股公司，但刘总始终不舍得把股权分给大家。这几年，整个行业滑坡严重，公司业绩下滑、薪资降低，于是很多员工开始离开公司另谋高就。眼看着公司的人才纷纷离开，刘总觉得大事不妙，为了留住核心人才，提出让这部分高管入股公司，想用股权激励的方式留住部分核心人员，而此时，公司没有钱，更没有前景。

假如你是刘总的公司的员工，会花钱买公司的股权吗？

答案自然是不会。别说让员工花钱买公司的股权了，就是公司白送股权，也没有人愿意接这个烫手山芋。

从某种意义上来讲：企业股权激励类似婚姻，在婚姻中，男女双方不管贫穷、富贵、疾病、灾难，彼此相互扶持，有福同享，有难共当，白头偕老，这才是正常的、和谐的婚姻。而不是双方中的一方一旦一无所有或者有困难时，另一方就无情地抛弃对方或者夫妻中一方飞黄腾达了，嫌弃另一方……这些“忘恩负义”的行为，都是极端自私、不负责的。

同样的道理，也可以用在企业中，例如，一家企业的企业家在企业巅峰时期，把员工辛苦赚来的钱全部占为己有，不舍得给员工分股分钱；等到企业落难衰退难以经营下去时，又想着让大家掏钱入股，和一家没有前途的企业共渡难关……这种企业家就像婚姻中“忘恩负义”的一方，是极端不负责任的。

不管你是一位有多年经营企业经验的企业家，还是一位刚创业的创业者，一定要深刻地明白一点：在企业中实施股权激励，千万不要等到遇到瓶颈的时候才做，而应该选择在蒸蒸日上、业绩骄人的时候做股权激励，这样等到企业遇到瓶颈或遭遇困境的时候，你前期做的股权激励才会发挥重要的作用。

几年前，我曾经服务过上海一家著名的房地产中介公司。后来，我带着团队回访时，碰到该房地产中介公司的一位姓王的店长。

我对王店长的印象很深，别看他年龄不大，但业务能力很强，几年前他就是公司的中层管理人员了，也是享受股权激励的员工之一。

我在与王店长聊天时，无意中听他讲起有一家房地产中介公司想聘请他，由于他现在的年薪是30万元，对方就提出年薪50万元的待遇。

说实话，虽然同行业的薪酬待遇可能不一样，但若是同样的行业，同样的职位，有人高出超过一半的年薪要聘请你时，说不动心是假的。

我就问他：“这么高的年薪，你是不是要考虑去呢？”

王店长笑着说：“我当然想去了，可是我去不了啊。”

我奇怪地问：“现在这个时代，跳槽已经是很正常的了，你为什么去不了呢？”

王店长如实说道：“你们前几年不是对我们公司的高管做了股权激励的咨询吗？我目前在负责的这家门店有股份，在公司隔壁的两家门店也有一部分股份，这些股份在市场行情好时，每年能分到几十万元，比我的工资多很多；即使在市场行情比较差的年份，我也能分十几万元。我离开公司后，股权就被公司收回了。万一我走后，市场行情变好了，那我不是得不偿失了吗？这些年在公司的奋斗也就泡汤了。”

我相信，在上面案例中的房地产中介公司，像王店长这样业务能力强的高管有很多，他们也像王店长这样有过被其他公司邀请的经历，但就是因为公司在合适的时候为人才做了股权激励，才使房地产行业在低迷时，没有出现人才流失的情况。

对企业来说，要想发展，人才的稳定是至关重要的。在竞争日益激烈的今天，企业留住人才的方法早已不是提高工资就能解决的，因为人才创造的价值远远大于他们自身的价值。所以，对人才进行股权激励，能让企业激励、留住和吸纳人才，能够让被激励的员工与企业结成利益共存体，使其与企业分享利润、承担风险，从而实现企业长期、稳定的发展。可以说，对员工进行股权激励，是企业发展的重中之重。

那么，在企业的什么阶段导入股权激励比较好呢？我认为是企业发展的前三个阶段，即企业的初创期、成长期与成熟稳定期，最差的是在企业的衰退期做股权激励。

1.初创期

在课堂上，曾经有一位刚创业的学员问我：“包老师，我的公司刚刚起步，属于初创期，您说我这时候做股权激励可以吗？”

我对他说：“在公司的初创期做股权激励，那是再好不过了。这时如果和你合作的伙伴愿意配合你，就意味着他们会把自己的利益和公司的利益捆绑在一起，这非常有利于公司以后的发展。”

企业在初创时期，就像一个血气方刚、敢拼敢闯、前途无量的年轻人。但是，由于初创期的企业在各方面都不成熟，所以，创始人既要有好口才，负责向员工描绘公司未来的前景，又要有大格局、长远的眼光，要舍得把好处分给跟着自己创业的合作伙伴和忠心耿耿的骨干员工，当创始人在这个时候做股权激励时，会把大家的心“捆”在一起，和企业一荣俱荣。在所有人同心同德创业时，企业将会发展很快。在这方面，我建议创始人多学学马云。

2.成长期

成长期的企业欣欣向荣、蒸蒸日上，每天以一日千里的速度发展，这时企业所有的成员都能看到企业未来的发展前景，对企业的未来也充满了信心。企业要趁此机会赶紧做股权激励，把对企业有价值的人才、高管用股权留住、锁定，以免他们在企业未来不景气或遭遇困难时，被其他企业或竞争对手挖墙脚，也防止他们以后离开企业单独创业。

企业在这个时期还能利用股权激励不断吸引人才加入进来。当你把企业的利益分出去后，得到企业利益的人才会全力以赴地投入到工作中，加快企业的发展步伐。

3.稳定期

稳定期的企业处在一个稳定的增长阶段，就像一个人风华正茂的壮年时期，此时正是青春焕发、风采动人、才华横溢的时候，此时的企业前景灿烂，一切都比较稳定，这是企业对人才进行股权激励的最佳时期，把企业的利益分给大家，这样会激励大家心往一处想，劲往一处使。即使企业在以后遇到瓶颈或困难，因为企业把利益和每个人都捆绑在了一起，大家会齐心协力帮助企业渡过暂时的危机。

我的建议是，企业在做股权激励时，不管是在初创期，还是在成熟期，你为员工做股权激励时都不能白送。白送的股权，会让员工不珍惜，起不到任何激励效果。

4.衰退期

我认为最不适合做股权激励的阶段是企业的衰退期。处于这个阶段的企业不但不能给别人带来好处，还会连累身边的人。然而，很多自以为精明的企业家在企业的发展期、稳定期独享利益，不愿意把企业的股权分出去。到了企业举步维艰时，他倒想起用股权把大家捆绑在一起了。于是，提出分股权给大家，但这个时候已经晚了，效果自然不理想。即使你强行做股权激励，也发挥不了任何作用。

我在讲课时经常说：“企业家要学会把利益分出去，有利益时要分给员工，这样才会有人在企业危急时愿意追随你。”

我一直认为，一位优秀的企业家，首先是一个会做人、有大格局的企业家。所以，企业家一定要在企业的初创期和高速发展期，遵守“分钱让利”的原则。

有句话叫“财聚人散，财散人聚”。意思是：如果你将财聚集在自己的手里，那么将没有人跟随你，人们就会像水一样离开；如果你把财散给其他人，那么这些人就会聚集在你的身边。企业到了发展期，企业家要开始往回收管理权和控股权。也就是说，要把企业一些高管的“权力”收回到自己手中。这么做的目的，既是为了企业的稳定，也是为了企业的长远发展。

不过，当企业发展到一定程度时，会越来越稳定，这时，企业里那些“位高权重”的人有可能对公司形成一个巨大的威胁。俗话说，群龙最怕无首。在企业中也是如此，企业家如何做才能让企业全体员工仍然像当初一样团结呢？

这需要企业家做到以下两点，如图1-1所示。

图1-1　企业家在企业稳定期要做的事情

第一件事：分权让利。在创业初期，企业家的重点工作是分权让利，尤其是让利部分，刚刚起步的企业可以拿20%～30%的份额来做股权激励，这是因为早期的企业尚不成熟，如果股份太少，很难吸引优秀的人才加盟。在这个时期，企业家既要把股权激励做到位，又要知人善任，这样才能够激发有才华、能干的人才的潜力，为企业的发展做贡献。

第二件事：分权让利要适度。当企业到了高速发展期，企业家可以拿出10%～15%的股份做股权激励，但如果企业已经发展得很好了，企业家拿出的股份可以很少，例如，可以是5%左右或3%～5%。如果企业到了衰退期，我建议企业家就不要再做股权激励了，因为这个时候，你给再多的股权也没有人愿意加入进来了。