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建立绝对坦率的关系

全身心投入工作

这就是管理，这就是你的工作

每当走出电梯，迈入坐落在纽约曼哈顿东村的仓库时，我都会感到开心。2000年，我参与创办了果汁软件公司，这个仓库是当时我们为果汁软件租下的办公室。但在那天，我感受到了焦虑。

工程师们正夜以继日地开发产品的早期测试版本，这项工作需要在一个星期内完成。销售团队已经争取了30个大客户来进行贝塔测试（一种验收测试）。如果产品得到他们的认可，我们就会得到新一轮融资，否则公司将会在6个月内耗尽资金。

但目前产品开发遇到了一点障碍，这与我有关。前一天晚上，我们的一位天使投资人戴夫·鲁（Dave Roux）告诉我，他认为我们的定价策略是错的。“想想你上次买的那辆不到10 000美元的二手车以及卖给你车的那个人，那才是你们销售团队应该学习的对象，那才是应该在市场上代表你的人。”在内心深处，我知道戴夫是对的，但我不能仅靠我的直觉就让销售团队和董事会改变决定。我需要花些时间尽快做出分析，所以我取消了当天的晨会，当时我能做的也只有这件事。

我刚向办公室走去，一位同事就突然跑过来，想和我聊聊。他刚刚得知自己可能需要进行肾移植手术，完全是一副被吓傻的模样。我们聊了一个小时后，他恢复了平静。

我继续往办公室走，又碰到了团队工程师，他的孩子正在重症监护室住着。“你儿子昨晚怎么样？”我急切地询问，“还是没有任何好转吗？”他告诉我前一天晚上的情况。说着说着，我们两个的眼睛都湿润了。我劝他在回到医院之前，花一个小时放松一下。

我疲惫地离开他的办公桌，又经过了质量保证经理的座位。他有一个好消息：他的女儿刚刚在全州的数学统考中获得了最高分，他想和我说说这件事。我的情绪急剧转换，从刚刚的同情变成了喜悦。

当终于坐回到我的办公桌前，我已经没有时间和情绪来思考定价问题。我关心每一个人，但感到疲惫不堪，更令人沮丧的是，我没有完成任何“真正的”工作。那天晚些时候，我给我的CEO导师莱斯利·科克（Leslie Koch）打电话抱怨这件事。

“我的工作到底是建立一个伟大的公司，还是当一个情感保姆？”我不解地问。

莱斯利是一位个性极强的微软前高层，她听了我的抱怨以后冲我喊道：“这就是管理！ 这就是你的工作！”

每当我觉得自己有比倾听“更重要”的事情时，莱斯利的话总是在我耳边回响。“这就是你的工作！”后来也有许多刚刚晋升为管理者的朋友来找我抱怨，他们感觉自己像是“保姆”或“精神医生”，这时我就会把莱斯利对我说的话告诉他们。

我们往往低估了成为领导过程中“情绪劳动”的重要性。这个术语通常用在服务业或医疗健康行业，比如精神病学家、护士、医生、服务员、乘务人员，等等。但正如我描述的那样，情绪劳动不仅仅是工作的一部分，也是成为一个好领导的关键。

如何成为好老板

考虑到我的工作，几乎我遇到的每个人都会问我，如何成为更好的老板、管理者或是领导。这些问题的来源多种多样：有的来自员工、我辅导过的高管、教过的学生或者与我有过交流的人；有的来自Candor软件的使用者；也有人将他们的管理困惑提交到我们的网站上。但更有意思的是，还有一些人也关注这个问题，比如观看校园剧时坐在我旁边的父母，他们不知道该如何告诉保姆不要让小孩吃那么多糖；恼怒于员工不能按时出现的承包商；为我量血压的护士，她刚刚晋升为主管但仍然充满困惑；登机时以超乎寻常的耐心对着手机讲话，关机后又对着空气抱怨“为什么我雇用了这么一群笨蛋”的公司高管；以及仍然纠结于几年前辞退员工时员工面部表情的朋友。无论谁提出这类问题，都揭示了他们的一种潜在的焦虑：与本职工作比起来，很多人感到自己对于管理并没有那么擅长，他们经常担心自己的表现会令下属失望。

尽管我不希望看到这种压力，但我发现这种交流是富有成效的，因为我知道我可以向他们提供帮助。事实上，每次交流结束后，大家都会对成为一名出色的领导充满信心。

在正式回答问题之前，需要先做一个有趣的说明：大部分人不喜欢他们的角色称呼，“老板”一词带有不平等的意味，“管理者”听起来过于官僚，“领导者”则更像是自我吹嘘。我更喜欢“老板”这个词，因为领导和管理之间的定义差别，会倾向于将领导者定义为不实际执行任务的人，而将管理者定义为实际执行者。同时，这两个词也暗含了一种误导性的等级制度差异：似乎当领导者完成了一定程度的任务后，他们就不再需要管理，新的管理者也不再需要领导，而这显然是有问题的。理查德·特德洛在英特尔传奇公司CEO安迪·格罗夫（Andy Grove）的传记中提出，管理能力和领导能力就像正反手击球的能力，必须两手都要硬，才能赢得比赛。我希望在阅读完本书后，你会对老板、管理者和领导者这三个词有更深刻的理解。

处理完语义问题后，接下来的问题就变得十分简单了。老板/管理者/领导者到底是做什么的？开会？发邮件？告诉人们该怎么做？凭空构想战略并期望大家执行战略？大家总是怀疑他们做了许多无用功。

尽管从根本上讲，老板是需要对结果负责的人，但他们是通过指导团队来实现结果的，而非凡事亲力亲为。因此，所谓老板，就是指导团队实现结果的人。

我被问到的问题主要涉及管理职责的三个要素：指导、团队建设和结果。

第一，指导。指导通常也被称为“反馈”。人们害怕反馈，不管是赞美还是批评，赞美容易让人觉得高高在上，批评就更不用说了。每当想要给予员工反馈时，老板可能会想：如果员工采取自我防御措施怎么办？大喊大叫、威胁要起诉或是放声大哭？当这个员工不理解批评或是不知道怎样修正错误时，当这个错误没有简单的改正方法时，老板该说些什么？问题已经十分简单清晰了，为什么这个人还是不知道问题所在？我真的有必要说出来吗？我是不是太和蔼或是太刻薄了？由于所有的问题看起来都很大，以至老板经常忘了他们也需要别人的指导并鼓励员工之间相互指导。

第二，团队建设。建设一个有凝聚力的团队意味着通过雇用、解雇、晋升等方式，将合适的人放在合适的岗位上。但是在把合适的人放到合适的岗位后，怎样调动他们的积极性呢？尤其在硅谷，问题似乎是这样的：为什么某些人还没有掌握他们现有的工作技能，就想着下一份工作？为什么千禧一代总是期待他们的职业生涯会像乐高玩具一样附有说明呢？为什么有些员工刚刚跟上进度就要离开团队呢？为什么车轮总是不断地脱离汽车呢？为什么每个人就不能各司其职呢？

第三，结果。很多管理者十分沮丧地发现事情总是比预想的要难。团队扩大了一倍，产出却没有达到预想的效果，实际也许会更糟糕。为什么会这样呢？因为有时候效率太低了：如果我不去制止，员工会为一项计划无休止地争论下去，可为什么他们就不能干净利落地做出决定呢？有时候效率又太快了：由于团队完全不愿制订计划，最终错过了截止日期。他们口口声声要抵制拖延，却毫无计划和目标，为什么他们在行动前不认真思考呢？可能这对他们来说是惯性使然：在本季度做着和上个季度一样的工作，不断重复已经犯过的错误，那他们有什么理由获得不同的结果呢？

指导、团队建设和结果，这三个要素不仅是每一位老板都应履行的职责，对CEO、中层管理者以及其他新手领导来说也一样，这些都是他们必须承担的职责。CEO也许要处理更加宽泛的问题，但他们仍然需要和其他人一起工作，这些人中会有怪人、能者以及普通人，因此，这三个要素会直接并且清晰地体现出他们能否成功地担任高层领导，这些和初次进入领导层需要注意的问题是一样的。

因此，如果管理者想知道自己对待直接下属的方式是否正确，就这三个方面的问题向我提问是正常的。我也会在本书中充分论述这三个方面的内容。

推动前进的是关系，而非权力

最重要的一个问题，也是成为好老板的一个关键问题，是不会被经常问到的，但Qualtrics在线调查软件公司的CEO瑞安·史密斯（Ryan Smith）是个例外。在我刚刚开始指导他时，他问我的第一个问题就是：“我刚刚新聘用了一些管理者，怎样才能快速地和他们建立起相互信任的关系呢？”

瑞安提出了管理的核心难题——如何与直接下属建立起相互信任关系，这个问题确实很少有人关注。如果你领导了一个庞大的组织，虽然无法和每个人都建立起关系，但是你可以了解你的直接下属。尽管以下这些因素会阻碍你这样做：权力的分配，对可能爆发冲突的恐惧，对越过适当性与“职业性”边界的担心，对失去公信力的忧虑，以及时间压力，等等。

然而，这些关系又是你工作的核心，它们决定了你是否能履行好作为管理者的三个责任：①营造指导的文化氛围（给予表扬和批评），让每个人都往正确的方向努力；②充分了解团队中每个人的动机，从而避免工作倦怠和无聊，保持团队凝聚力；③一起合作达成结果。如果你认为即使没有牢固的关系也可以实现这三点，那你一定是在开玩笑。我不是说不受约束的权力、控制或权威没有用，它们可能在狒狒的世界里或是极权政体中十分有效，但如果你正在读这本书，你应该明白这不是你所追求的。

责任和人际关系之间构成了良性循环。通过掌握得到、给予以及鼓励指导的良好方法，通过把合适的人放在合适的位置上，通过大家一起努力达成个人无法实现的结果，你会强化与下属的关系。当然，结果也可能相反。如果你没有指导员工在工作中取得成功，或是人们不喜欢、不适应现有的工作，以及强迫员工完成不切实际的任务，那么这一切会损害下属对你的信任。

人际关系和责任这种彼此相互影响的动态关系决定了作为管理人员的成败。你与直接下属的关系会影响他们与直接下属的关系，进而影响到整个团队文化。因此，建立与直接下属的信任关系和情感纽带的能力，是决定接下来一切事情的关键。

准确定义这些关系是至关重要的。它们是十分个人化的，也不同于生活中的其他关系。大多数人在开始尝试建立这些关系时，都会感到困惑。绝对坦率，也是这本书最基本的概念，会为你提供指导和帮助。

绝对坦率是什么

培养信任关系并不像解方程那样简单，即“设置x、y、z后，就会拥有良好的关系”。如同所有人类关系一样，老板与直接下属的关系无法预测且没有绝对的规则。但我归纳出两个维度，二者的结合，会指导你沿着正确的方向前进。

第一个维度是个体关怀，超越“职业性”。这个维度要求你关心下属，不仅把这当作自己分内的事，还要鼓励所有的直接下属都这样做。同时，只关心下属的工作能力是不够的。为了建立良好的关系，你必须全身心投入并关心每一个为你工作的人。这不仅跟工作有关，也涉及私人关系，而且是很密切的私人关系。

第二个维度是直接挑战。当下属的工作做得足够好或者不够好时，当他们无法继续晋升到满意的职位时，当你即将聘用一个比他们级别更高的新员工时，当结果无法证明他们负责的项目具有投资价值时，你都要及时地告诉他们。管理者的工作不就是给出严厉反馈、提出严格要求并且对结果严格把关吗？尽管很多人对此感到很为难。挑战别人通常会使对方感到不快，并且从表面来看，这并不是与下属建立良好关系或是展示个体关怀的好方法。但作为老板，直接提出挑战往往是表达你对下属关心的最好方法。

当你将个体关怀与直接挑战相结合时，绝对坦率就会出现。绝对坦率可以建立信任的关系并为良好的沟通创造机会，这种沟通会帮你实现结果，消除人们在面临管理困境时展现出的恐惧。当人们开始信任你并相信你是发自内心地关心他们，结果很有可能是：①接受你的赞美或批评，并以此为指导；②表达对你工作的真实想法，特别是做得不到位的地方；③与其他员工一起参与“绝对坦率”，这意味着事情可以事半功倍；④接受他们在团队中的位置；⑤专注于实现结果。

为什么我会选择“绝对”这个词呢？因为大多数人习惯于隐藏自己的真实想法。这在一定程度上是社会适应行为，有助于避免冲突和尴尬。但作为老板，这种行为所产生的后果将是灾难性的。

为什么我会选择“坦率”这个词呢？为了让每个人（包括你）习惯于挑战彼此，我们要强调清晰沟通的必要性，这是关键所在。只要沟通足够清晰，语气足够谦和，就不会带来误解。我之所以选择“坦率”而不是“诚实”这个词，是因为我有充足的底气相信你知道真相。“坦率”这个词所隐含的意思是你需要把自己对问题的看法说出来，并且期望对方也能如此。如果确实是你做错了，你是想知道这一点的。至少我期望你是想知道的。

绝对坦率的惊人之处在于事情的结果往往与你担心的相反。你害怕大家生气或报复，事实上，他们会感谢有这样一个把事情说清楚的机会。即使他们真的生气、不满或产生消极情绪，也会稍纵即逝，因为他们会意识到你是真的在关心他们。如果下属之间越来越坦率，你花在调解矛盾上的时间就会越来越少。当老板鼓励和支持绝对坦率时，人与人之间的交流增多，已经滋生出来的不满会被消灭在萌芽状态。大家不仅热爱工作，更会关心彼此，喜欢这种工作氛围，整个团队就会更有战斗力，这种成就感不是简单的“成功”所能描述的。

绝对坦率的第一个维度：个体关怀

我学到为何个体关怀如此重要的第一堂课是在莫斯科，1992年6月4日，当时我站在一个遮雨棚下面，正准备雇用10个世界上最好的钻石切割师。那时我刚毕业两年，在纽约一家钻石公司工作（大学期间我学的是俄罗斯文学，这听起来和我当前的职业毫无关联）。我的任务是说服这些钻石切割师离开支付给他们卢布的俄罗斯国有工厂——卢布在当时几乎一文不值。我想当然地认为这项任务很简单，并不需要对人性有深刻的洞察，我可以付给他们大量美元，这难道不就是最有效的激励方式吗？

事实证明，我错了。这些钻石切割师最想要的是，跟我一起野餐。

于是我们就在遮雨棚下吃起了烤肉，配上小酸苹果和伏特加酒。他们一边喝着酒，一边向我提出各种问题。因为他们接到的第一个任务是将一块100克拉的钻石切割成一对耳环，他们想知道“谁会买这么大的珠宝首饰”，我解释说这是一个沙特阿拉伯酋长送给他老婆的礼物，她刚刚怀了一对双胞胎。他们问我：“你知道如何利用激光切割钻石吗？”我答应会带他们去以色列了解这项新技术，尽管这并没有他们利用铜盘切割钻石的旧方法有效率。他们还提出来想学英语，我承诺会亲自教他们。“我们可以每周都一起吃饭吗？”“当然可以。”随着一瓶伏特加酒下肚，新的问题又产生了。“如果俄罗斯的一切都毁了，你会带我们和家人离开这里吗？”我恍然大悟，这才是他们关心的关键问题。在野餐接近尾声时，我终于明白过来，我可以做到而他们的国家无法做到的事，就是给予他们发自内心的个体关怀。

这些钻石切割师最终接受了这份工作。突然间，我感到那些抱着俄罗斯长篇小说阅读的日日夜夜都和这份工作产生了联系。对于做一个老板，我曾经感到非常矛盾，因为我在文学作品里看到的老板都是机器般的梦想杀手，或者像呆伯特一样的灵魂粉碎机。现在我认识到，那些让我对俄罗斯文学产生兴趣的正是成为一个老板的关键。为什么有些人工作卓有成效并感到幸福，有的人却如马克思描述的一样，异化劳动？事实上，我工作的部分意义就在于找到创造幸福和减少痛苦的方式。这种人性关怀不是一种负担，而是提高工作效率的有效方式。

两年后，我安排这些人第一次走出国门，并努力帮助他们调和苏联教育模式下形成的世界观与他们亲身经历的世界之间的不协调和不一致；教他们学英语；带他们和家人一起出游，而他们每年为公司切割钻石创造的收益超过一亿美元。

显然，要想成为一个好老板，必须对下属进行个体关怀。每个人在职业生涯刚起步的时候，都认为自己会关心人，对成为一个好老板充满信心。但与此同时，很多员工感到他们就像棋盘上的小卒子，低人一等，不仅是在公司等级层面上，也包括在人性层面上。

人们无法做到个体关怀的部分原因是对“保持职业性”的忠告，这个短语否定了一些很重要的事。我们都是人，都有情感，即使在工作中也是如此。当我们的情感没有在工作中得到体现时，当我们必须抑制真情实感来工作时，我们彼此就会疏远，最终使我们厌恶工作。对大多数老板来说，保持职业性意味着按时上班、做好本职工作、不袒露任何感情（除非是为了激励下属或是达到某种目的）。这样做的结果就是没有人愿意在工作时做真正的自己，所有人都感到不自在。

弗雷德·科夫曼（Fred Kofman）是我在谷歌的导师，他有一句口头禅“全身心投入工作”，这与“保持职业性”的理念相矛盾，因为他认为“保持职业性”会给管理者带来灾难性的后果。“全身心投入工作”这个说法现在已经非常流行，如果在谷歌搜索一下，会得到800多万条结果。2012年，谢丽尔·桑德伯格在哈佛的毕业典礼上提到了这个说法；2016年，作家迈克·罗宾斯（Mike Robbins）发表了相关主题的TED演讲（技术、娱乐和设计为一体的演讲大会）；Slack公司的CEO，斯图尔特·巴特菲尔德（Stewart Butterfield）也将其作为公司的头等大事来推行。作为一个概念，人们很难准确定义什么是“全身心投入工作”，但当你准备这么做时，你就会找到这种感觉。这意味着你需要做到以下几点：向下属展现你的弱点；承认你度过了糟糕的一天；营造一个包容的环境，让其他人也可以这么做。

人们无法付出个体关怀，除了对“保持职业性”的过度热衷，还有部分非道德因素。在一些人成为老板后，他们会自觉或不自觉地感到自己比下属更优秀或更聪明。这种态度不可能使你成为了不起的老板，只会让大家想要揍扁你。没有什么比优越感更能损害人际关系了。这也是我十分反感将“优越感”与“老板”两个词画等号的原因。我也尽量避免使用“雇员”这个词。我以前的一位老板告诉我，“人与人之间总有高低贵贱之分”。不用说，我很快就辞掉了这份工作。当然，如果你是一个老板，一定会与员工存在等级差异，这不用回避。但要记住，老板只是一份工作，而不应该涉及价值判断。

个体关怀是治疗僵化的职业主义和管理中傲慢作风的一剂良药。为什么我用“关怀”而不用“关心”这个词呢？因为仅仅关心员工的工作和职业生涯是不够的。只有当你真正全身心关心员工整个人的时候，才能与之建立起良好的关系。

个体关怀不是简单地要你记住员工的生日和家庭成员的名字，也不是同员工分享个人生活中的伤心往事，更不是强迫你在原本不愿参加的社交活动中没话找话。个体关怀是鼓励你做那些已经知道怎样做的事，是承认在共同的工作之外我们都是对生命怀有满腔理想和热情的人，是为真正的交流寻找合适的机会，是在人性这个层面上彼此沟通了解，是知道什么对员工才是最重要的，是分享驱使我们起早贪黑、努力工作的原动力以及这样做产生的负面效果。

但是，个体关怀并不仅仅要求你展示关怀，还要求你在深度关心员工的同时，做好被人憎恨的准备。《冰上奇迹》（Miracle）这部电影完美地诠释了这一点。电影的主人公是率领美国男子冰球队在1980年冬奥会获得冠军的赫布·布鲁克斯（Herb Brooks）。他非常严厉地训练队员，使自己成为所有队员的“敌人”，但也正因为如此，他把整个团队凝聚在了一起。在看电影时，我可以真切地感受到他有多么关心每一位队员，而让人揪心的是，队友们过了很久才感受到这一点。做老板也是这样，有时就像行走在孤独的单行道上，特别是在初始阶段，这是正常的。如果你可以承受这些打击，那么团队中的成员也会不断成长，总有一天他们也会成为员工眼中的好老板。一旦员工知道拥有一个好老板是什么感觉，他们就会自然而然地效仿追随。也许他们没能报答你，但他们会将你的精神发扬光大。看到你关心以及帮助过的人获得成功，可能就是最好的回报。

绝对坦率的第二个维度：直接挑战

哲学家乔舒亚·科恩（Joshua Cohen）曾在斯坦福大学和麻省理工学院任教，也曾为推特和苹果公司的管理层授课。他很好地解释了为什么彼此挑战不仅对做好工作十分重要，对建立牢不可破的关系也同样如此。他经常会引用约翰·斯图尔特·米尔（John Stuart Mill）的这段话：

无论是从知识还是道德的角度，人本身得以受人尊重的原因是其拥有纠错的能力。通过讨论和积累经验，人们能够纠正错误。仅仅凭借经验还不够，必须要经过讨论，以表明经验如何被阐释。

挑战他人和鼓励他人挑战有助于建立良好的信任关系，因为这表明：①你足够关心他，能够指出他做得好和不好的事情；②你愿意承认错误并致力于改正自己和他人犯下的错误。但是，由于挑战往往意味着不同意或者说“不”，这个方法会产生分歧而不是避免分歧。

美国前国务卿鲍威尔曾指出，负责任有时意味着激怒别人。你必须要接受的是，团队中有人会因此对你感到不满。事实上，如果没有人对你感到愤怒，说明你的挑战还不够彻底。问题的关键是，你如何应对他们的愤怒。当你用言语伤害了别人时，你就要承认他所遭受的痛苦，不要掩耳盗铃或视而不见，把你的关怀表达出来。将“公事公办”这个词从你的词典里删掉，这是十分伤人自尊的。你要做的，应该是帮助他们解决问题，但不要只是为了让某人感觉更好而帮他们解决问题。在挑战他人的时候，给予个体关怀，会帮助你在职业生涯中构建良好的人际关系。

在最开始的时候，发起“直接挑战”会非常难。因为尽管你处在与员工建立信任关系的过程中，但你不得不批评他们或是调整他们的岗位。在本书中，我会用大量篇幅向你说明发起“直接挑战”的方法。但对建立互信关系来讲，这并不是最难的，最难的是鼓励他人直接挑战你，就像你挑战别人那样。你需要鼓励他们向你直接发起挑战，让你生气或是愤怒。当然，这需要不断地适应和调整，特别是对那些具有独裁气质的领导者来说。但如果你坚持下去，就会更加了解自己，特别是了解别人眼中的自己。这有助于你和团队不断得到更好的结果。

我的联合创始人拉斯最近雇用了埃莉萨·洛克哈特（Elisse Lockhart）来负责Candor公司的内容营销工作。拉斯对我们描述的绝对坦率的方法十分执着。埃莉萨刚刚加入团队，有时会隐瞒自己的看法。拉斯对这种情况以及自己是埃莉萨老板这件事十分在意，他煞费苦心地鼓励埃莉萨挑战我们，就像我们挑战她一样。

只要人与人之间足够信任，相互挑战就不会受到隶属关系的影响，因为这太浪费时间和精力了。后来，我终于看到拉斯和埃莉萨建立起信任关系的美好时刻。当时，他们在一起商量建立网站博客条目，埃莉萨不同意拉斯关于博客条目的表述，她直接说出了自己的想法。之后他们来来回回讨论了很多次，眼看埃莉萨就要放弃自己的想法了，拉斯察觉到了这一点，说道：“如果我们讨论的问题有数据支撑，那就依靠数据；如果我们都是凭借自己的主观想法，就听你的。”这是拉斯从美国网景公司吉姆·巴克斯代尔（Jim Barksdale）那里学来的说法，只不过用了完全相反的表述。拉斯最后同意了埃莉萨的想法，而事后的数据也证明了埃莉萨的意见是对的。

受到这次经历的鼓舞，埃莉萨很快就再一次勇敢地表达了自己的观点，而且比上次表达得还要激烈，以至她开始担心自己是否有些过分。为了让她安心，拉斯让她去看一下电影《甜心先生》（Jerry Maguire）的一个片段“助人助己”。在电影里，杰里和他的客户罗德陷入了争吵，罗德对杰里说：“看，这就是我们两人的不同：你认为我们在‘吵架’，但我认为我们终于可以对话了！”

绝对坦率不是什么

我们已经讨论了谦逊的重要性。绝对坦率不是无端地苛求以及“当面捅刀子”，也不是要你说“让我和你绝对坦率吧”，然后接着说“你是个骗子，我不会相信你”或“你是个笨蛋”，这样的做法是非常愚蠢的。如果你没有展现个体关怀，那就不是绝对坦率。

绝对坦率不是吹毛求疵。直接挑战别人是件很消耗精力的事，不管对你还是对被挑战的人来说，都是如此，所以一定要在必要的时候才这样做。有一个很好的经验法则对处理任何关系都有效，那就是每天把三件不重要的事烂在肚子里，忍住不说。

绝对坦率不是官僚层级的产物。为了能够绝对坦率，你需要尝试和上下左右都保持良好的关系。即使你的老板和同事没有采用这个方法，你依然可以为你和你领导的团队创造一个绝对坦率的小环境。你也可以与你的老板和同事继续小心相处。但如果他们还是无法与你绝对坦率，我建议你换一份工作。

绝对坦率不是拉关系闲扯，也不是无休止地表现出活泼外向的一面，这会让你和团队中性格内向的人感到精疲力竭（如果你也恰好是性格内向的人）。绝对坦率也不需要总是跟同事一起喝酒、开卡丁车、玩真人CS（一种真人户外竞技运动）或没完没了的聚会。这些活动也许是释放压力的好方法，但同时会占用太多时间。要知道这些活动不是了解别人的最佳途径，更无法展现你的关怀。

最后，绝对坦率并不是硅谷文化的独特之处，更不是美国文化的独特之处，它适用于整个人类社会。事实上，绝对坦率这一理念是我在为一家以色列公司工作时才开始系统思考的问题。

绝对坦率具有普适性，但具有人际关系和文化属性

绝对坦率的两个维度对外部环境都很敏感，它们的效果取决于倾听者，而非讲述者。绝对坦率不是一种人格类型，也不是与生俱来的能力，更不是文化评价标准。只有当别人理解你的关怀和挑战都是发自内心时，绝对坦率才会生效。

我们需要不断认识到，绝对坦率对某些人可能是有效的，但对另外的人或团队来说，就会感觉不爽（或过于肉麻）。当我们从一个公司到另一个公司，从一个国家到另一个国家，绝对坦率的方法就需要做出相应的调整。绝对坦率可能在一种文化中有效，但不能直接应用到另一种文化中。

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现在我们来看看以色列运用绝对坦率的方式。从商学院毕业后不久，我得到一份在耶路撒冷Deltathree公司的工作，这是一家从事IP语音制作的初创公司。我在美国南部长大，那里的人大都会尽量避免冲突和争论。但在以色列情况有所不同，人与人之间的沟通非常直接。我永远都不会忘记无意中听到的一次对话，Deltathree的首席运营官诺姆·巴尔丹（Noam Bardin）对一位工程师大喊：“这个设计的效率应该比现在高出15倍，你本来可以做得更好，但没有做到，现在我们必须推翻你所做的一切，重新开始！我们已经花了一个月的时间，可我们得到了什么？你到底在想些什么？”

这些话听起来很刺耳、很粗鲁，甚至……

让我开始对以色列文化有更为深入了解的，是Deltathree的一位投资人雅各布·内尔–戴维（Jacob Ner-David）邀请我去他在耶路撒冷的家中享用安息日晚餐的经历。他的妻子哈维雅·内尔–戴维（Haviva Ner-David）是一名犹太法学博士，这在正教会团体中十分罕见。她在犹太教堂里受到了很多非议，雅各布给予他妻子很大的支持，他们一起向别人解释他们是如何理解传统教义的。不知何故，雅各布和他老婆对《圣经》古典解释的质疑，让我想到了诺姆是如何挑战下属的。如果挑战以及重新解释上帝的教义可以被接受，那么人与人之间彼此激烈的争吵并不意味着不尊重。我成长在一个完全不同的文化背景里，在那里大家普遍相信上帝在7天内创造了世界，并认为其他进化理论都是异端邪说。我不是一个神创论者，雅各布也不是正统的犹太教徒。但年轻时接受的宗教文化对我们在工作中挑战彼此的意愿产生了影响。我意识到，我应该把诺姆的挑战看作一种尊重，而不是粗鲁。

几年后，当在东京管理一支团队时，我却经历了完全不同的体验。当时我们对位于美国总部的谷歌产品团队发布手机应用广告的方法感到失望，而雅虎正在快速扩展，许多日本竞争者也在努力赶超我们。但日本团队太过礼貌，没有及时将问题反馈给产品管理团队，因此问题没有得到有效解决。当我鼓励他们向总部质询这种手机应用方式时，他们都盯着我，好像我疯了一样。

让东京的团队像诺姆在耶路撒冷一样挑战权威是行不通的。在特拉维夫，争论被看作尊重；而在东京，争论却意味着冒犯。即使使用“绝对坦率”这个术语，也会显得太具攻击性。我发现我在美国南部接受的教育更有助于理解日本人的认知：两种文化都十分注重礼貌，不鼓励公开驳斥人。我鼓励东京团队“礼貌地坚持”，因为他们更喜欢用礼貌的方式来展现个体关怀。坚持自己的意见，是他们挑战谷歌总部最舒适的方式。

我对团队最终取得的结果十分高兴。东京团队对他们的任务不只做到了坚持不懈，还做到了百折不挠。部分是受他们“礼貌地坚持”的影响，手机应用版AdSense诞生了。

关于绝对坦率，我最喜欢的另外一个故事与周文彪有关，他为拉斯工作，负责AdSense中国区的工作。一开始他对我和拉斯都十分顺从，但当我们让他相信我们乐于接受挑战时，他开始变得毫不留情。和他一起工作很快乐，因为他是谷歌最坦率的人之一。几年前，他成为悠易互通的董事长，公司设在北京，是一家拥有500人的在线广告平台。成立新公司几个月后，他发现公司发展出现了一些重大问题，他向董事会和员工清晰地阐明了这些问题，并竭尽全力向团队展示他的关怀，告诉他们自己会尽一切努力帮助员工实现梦想。他不仅承诺给予员工股权，还在新一轮融资前抵押了自己的房子，以确保员工的薪酬都能按时支付。现在周文彪经营的公司是中国最成功的企业之一。

我曾经在世界上很多地方带过团队，最让我感到惊讶的是英国人。尽管他们很有绅士风度，但他们甚至比纽约人还要坦率，这是因为英国的教育十分注重口头辩论，将其看得和写作一样重要。我也目睹了绝对坦率的方法经过调整，在特拉维夫、东京、北京和柏林都取得了成功。