第二节　精益生产注意要点

一、精益生产与大批量生产的差别

精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，在实践中取得成功，并非简单地应用了一两种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产本身就是一个自治的系统。

1.优化范围不同

精益生产与大批量生产优化范围的不同之处如图1-6所示。

2.对待库存的态度不同

精益生产与大批量生产对待库存态度的不同之处如图1-7所示。

3.业务控制观不同

精益生产与大批量生产的业务控制观不同之处如图1-8所示。

4.质量观不同

精益生产与大批量生产质量观的不同之处如图1-9所示。

5.对人的态度不同

精益生产与大批量生产对人态度的不同之处如图1-10所示。

二、企业常见的浪费现象

实施精益生产的主要目的在于消除生产中的浪费现象，从而最大限度地提升企业管理水平，使生产工作有序进行。

1.生产现场中的浪费

生产现场中常见有七大浪费。

（1）不良、修理的浪费。这是指工厂内发生不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关浪费，如图1-11所示。

（2）加工的浪费。加工的浪费也称为“过分加工浪费”，一方面是指多余的加工，另一方面是指过分精确的加工。如实际加工精度比加工要求高，造成资源的浪费，需要多余的作业时间和辅助设备，生产用电、气压、油等能源浪费，管理工时增加等。

（3）动作的浪费。生产现场作业动作的不合理导致时间浪费，如物品取放、反转、对准，作业、步行、弯腰、转身等。

（4）搬运的浪费。搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费；物品移动所需要的空间浪费、时间的浪费、人力工具的占用等。

（5）库存的浪费。库存量越大资金积压越大。库存包括：零部件、材料的库存，半成品的库存，成品的库存，已向供应商订购的在途零部件，已发货的在途成品。库存浪费的主要表现如图1-12所示。

（6）制造过多（早）的浪费。精益生产强调“适时生产”。必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，此外都是浪费。而所谓必要的数量和必要的时间，就是指顾客（或下道工序）已决定要的数量与时间。

制造过多与过早的浪费在七大浪费中被视为最大的浪费，其原因如图1-13所示。

（7）等待的浪费。因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。等待的浪费主要有图1-14所示的几种。

2.管理工作中的浪费

现场出现浪费，一定是管理出现了问题，现场的浪费源于管理的浪费。管理上的浪费，分类如下：

（1）配置的浪费。配置的浪费如图1-15所示。

闲置的资产需要花时间、人力与财力维护，闲置的组织与人员还会引起各种纠纷，这些都会进一步浪费企业的资源。

（2）计划的浪费。计划的浪费如图1-16所示。

上述计划的制订、准备、追踪、审核都不到位，造成人力资源、物料资源、时间资源的极大浪费，大大增加企业的经营成本。

（3）流程的浪费。流程的浪费如图1-17所示。

（4）信息的浪费。信息的浪费如图1-18所示。

（5）沟通的浪费。沟通的浪费如图1-19所示。

三、精益生产与供应链的管理

精益生产的基本思想是保持物质流和信息流在生产中同步，实现将正确数量的物料，在正确的时间投放到正确的需求点，并持续地降低成本，提高效率。

为实现这一目标，精益生产主要强调两点：其一，尽量消除所有浪费；其二，强调在现有基础上持续地强化与深化。

精益生产虽然是针对企业内部的一种管理模式，但是作为一种管理思想，在提高整个供应链对需求的响应时间、降低供应链的物流成本、实行按需及时供应等方面，具有重要的借鉴意义。

1.供应链管理在精益生产中的应用

（1）物流总成本控制。供应链各个环节都会发生物流费用，其影响因素很多。因此，物流成本控制是一项综合性的系统控制，只有采购、仓储、投入、消耗以及产品产出的整个供应链环节实行全过程的管理，才能有效地控制物流总成本。

建立健全完善的物流网络控制体系是基于精益生产供应链管理进行有效成本控制的重要途径。对物流总成本实行系统的控制，必须建立一个协调便利、功能齐全的网络控制体系。根据物流成本系统控制的特点和要求，物流网络控制体系由组织保证、过程控制、考核核算、信息反馈等子系统组成。

（2）内部配送体系构建。传统的仓储以及物流供应体制存在诸多弊端，已不适应基于精益生产供应链管理高效运作的要求，不利于进一步挖潜增效，也严重影响了企业战略目标的实现。

对于领用单位，为了降低物流费用以及经营风险，要求改变企业内部的物流营运模式，提高物流运作效率，迫切需要企业内部能够实现多品种、小批量、多批次送货，并且能够缩短送货周期，提供完善优质的一体化送货服务。

因此，改革供应管理体系，实行内部物流配送制，已成为实施精益生产必然的战略选择。

在内部实行物流配送的基本思路为：整合优化企业内部的物流资源，最终形成以信息网络平台为依托，以物料配送为主体，以现代仓储为配套，以多种运输方式为手段的“四位一体”无缝运作模式，具体如图1-20所示。

2.实施基于精益生产的供应链管理的条件

成功实施基于精益生产的供应链管理需要具备几个前提条件，如图1-21所示。

四、成功实施精益生产的关键要素

成功实施精益生产必须包含一些关键要素，否则很难取得成功。其关键要素如图1-22所示。

五、精益生产的四个误区

精益生产致力于改进生产流程中的每一道工序，尽最大可能消除浪费。精益生产要确保每一个产品只能严格地按照唯一正确的方式生产和安装，而在库存管理上，要做到库存最低。然而，很多企业在精益生产过程中，存在这一些误区，如
图1-23所示。

1.盲目追求“一个流”生产

“一个流”生产就是各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。同时达到在制品存量少，有利于保证产品品质的目的。

但是“一个流”生产有明显的限制因素，如图1-24所示。

2.盲目追求零库存

零库存管理概念不是指以仓库储存的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。实现零库存管理的目的是为了减少资金占用量和提高物流运动的经济效益。

为了避免盲目追求零库存，企业要考虑两个方面因素，如图1-25所示。

3.全面铺开却流于形式的精益管理

精益生产体系实际是由车间管理、质量管理、工艺管理、现场管理、物流与供应链管理等多种管理组合而成的综合系统。很多企业在推行精益管理时，往往会选择全面铺开的策略。但实施精益生产是一场生产方式的变革，是需要时间的积累才能实现的。企业应做好三个方面的工作来避免精益管理流于形式，如图1-26所示。

4.忘记了人是精益生产的根本

精益生产体系建设的核心是班组团队建设，其实质是打造能实现自主管理、不断追求精益的班组管理团队。精益生产也强调将员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。所以精益生产企业里员工被赋予了极大的权利，体现了员工是企业主人的精神，并且企业人事组织结构趋于扁平化。实际上，精益生产更应该被定义成一种全新的企业文化，它作为一种管理理念渗透在生产的每个环节中。

六、中国企业实施精益生产的八大问题

许多中国企业认识到了精益生产的重要作用，也推行了精益生产，但是往往存在各种各样的问题。具体总结如图1-27所示。