二、找最合适的人，做最擅长的事

∣要让员工各司其职，发挥自己的优势∣

我一直把企业中的员工分为三类，不论是什么行业的企业，它的员工都跳不出这三个类别：

第一，骨干型员工。每家企业都有一小部分骨干型员工，他们具备过硬的技术水平和潜在的管理能力，也是最具创新精神的一群人，是企业的中坚力量。企业的大部分问题都需要他们解决，80 %的利润也由他们创造。这类员工决定了企业的生死，因此对骨干型员工的使用是重中之重，能否用好他们，和企业的未来息息相关。管理者要尽可能地为他们的成长与发展提供宽广的平台，把他们放到最重要的位置上。

第二，平庸型员工。尽管这类员工在企业中占多数，但是他们却只创造了企业利润的20 %。之所以称之为平庸型员工，是因为他们虽然具备了一定的技术能力，但在处理技术问题和管理水平上的表现并不能让企业完全满意——他们只是完成了一道工序的工作，是工作流水线中的一个普通环节。不过这个类别的员工在企业的发展中同样发挥着巨大的作用，他们踏实肯干、任劳任怨。他们可能不知道该怎么做，但愿意充电学习，服从性强，对企业的要求也不高，是不可或缺的群体。管理者如何使用他们，怎样用好他们，也决定了企业的发展。

第三，坏苹果员工。这一类员工是管理者要警惕的，他们有的是能力强、品德差，有的是能力差、意志弱，总之身上具有致命的弱点，他们在工作中懒散、消极、嫉妒、攀比、对抗、堕落……同时还具备强大的感染力，这些恶习总能向周围扩散，影响更多的同事。管理者面临的不是怎样使用他们的问题，而是如何防范和清除他们。因为坏苹果员工对于企业的发展来说是一颗不定时炸弹，一旦爆炸就会引发不可控的灾难。

这三种员工都有他们特定的价值。大多数管理者清楚对前两类员工的使用，总能为他们找到合适的位置，发挥其特长，但第三类坏苹果员工呢？在管理学中，“坏苹果”是绝对应该被摒弃的，犹如粮仓中的老鼠，它们偷吃粮食，啃坏仓门，放更多的老鼠进来。可我有一点不同的见解，我认为每个团队都有必要保留一颗“坏苹果”，上司可以将他放到一个尽情作恶也不致损坏企业的位置上，为其他人树立一个“榜样”。

我处理“坏苹果”的成功案例是，2009年时我在巴博萨新成立的一个规划部门留用了一名才能平庸的懒汉，让他做无关紧要的档案和收发工作。每当需要批评那些才华出众却犯了些小错误的员工时，他就是我挂在嘴边的参照物。以至于后来他对此十分适应，乐意担当这个不讨好的角色。我认为这个作用配得上发给他的微薄薪水。

用人，要告别“个人英雄主义”

现代管理需要团队合作，同时也需要精确使用人——针对人才的具体特点，因地制宜地安排他们的工作，发挥他们的价值。美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯在1994年第一次提出了“团队”的概念。按他的说法，团队是一群为了同一个目标而相互合作的人所组成的有组织的群体。

在古希腊时期，塞浦路斯有一座城堡，里面关着7个小矮人。他们受到了诅咒而被迫居住在这里，没有食物和饮水，也得不到任何人的帮助。久而久之，他们就绝望了。有一天，守护神雅典娜给7个小矮人中的阿基米德托梦，对他说，在这个城堡中还有其他的25个房间，其中的一个房间内有一些蜂蜜和水，够他们维持一段时间，另外的24个房间中有石头，这些石头里有240块灵石，只要收集到这240块灵石，把它们排成一个圆圈，就能消除咒语，逃离城堡，回归家园。

阿基米德醒过来赶紧把这个消息告诉了其他6个人，召开会议商讨。不过除了爱丽丝和苏格拉底愿意与他一起行动外，其他的4个人不相信这是真的。虽然爱丽丝和苏格拉底愿意相信阿基米德，可是由于三个人都觉得这事得靠自己，让别人打下手，所以他们相互间的合作很差。比如，爱丽丝要去找木材生火，苏格拉底要去找那个有食物的房间，而阿基米德则想快点把240块灵石找齐，赶紧逃离城堡。三人配合不到一块儿去，几天下来无功而返。

他们对此做了反省，意识到靠某个人是完不成任务的，也许只能死在这里，团结起来才有机会走出去。三个人决定，先去找火种，再去找吃的，最后再一起去找灵石，保持步调一致。在紧密的协同合作下，他们很快找到了火、大量的水和蜂蜜，解决了食物的问题。

后来其他四个人——特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅里莎也加入进来，阿基米德把大家分成了两队：原来的3个人去左边的房间寻找，安吉拉等4人则去右边的房间寻找。这个方案很快便遇到了新问题，安吉拉等4人没有任何的方向感，只能漫无目的地原地转圈。阿基米德只好重新分配。

经历了一系列的磨合后，7个人互相交换方法，密切协作，终于找齐了240块灵石。他们将石头排好，打破了诅咒，得以离开城堡，重返家园。

这个故事告诉我们：不依靠团队的力量是很难完成一些高级工作的。这与不少企业家的想象相反，在信奉完美主义的团队主管看来，一支没有“英雄”的团队是失败的，因此他总想找到一位“英雄”然后赋予其重任。这类管理者一般很快就会吃到苦头，现实会给他当头一棒。

我们的身边总是有一些管理者抱有这种错误的用人观念，他想寻找能力突出、单凭一个人的力量就搞定一切事情的英雄下属。这种心理本身已经不适用于现代管理了，现代经济规则之中，几乎没有哪个部门的成功是靠某一个人单枪匹马打下来的。社会分工的日益细化，商业合作的日益普及，都让个人英雄主义越来越没有用武之地。

因此，管理者要找的最合适的人，是懂得与他人互动、取长补短和甘为团队做牛做马的战士。这也是对管理者个人的要求——你要比员工具有更强的团队协作精神。你能否成功地带领团队实现目标、成为用人高手的关键不在于专业能力有多突出，而在于你的组织中的人才能发挥出多大的合力。你用人的目的是实现“1+1>2”，而不是“1+1=2”，甚至“1+1<2”。

合格的管理者，是可以让下属各司其职

假如你经常处于“累坏了”的状态，一回到家就瘫倒在沙发上，连拿起手机发表抱怨心情的力气都没有，那你一定是无能的、差劲的老板。

一名优秀的管理者给自己做出的定位是与员工不同的，很重要的几点是：

（1）你要懂得怎样让别人干活，而不是任何事都亲力亲为。事无巨细和事必躬亲的管理方式虽然很受一些老板的欢迎，甚至他们以此为荣，但结果却是既降低了企业管理的效率，又压制了团队中优秀人才的发展。

（2）你要明白如何发挥群体的力量来完成团队的目标。方法就是将员工放到最适合他们的职位上，最大限度地挖掘他们的潜能。一个人的力量即使再强大，也无法超越团队的力量，合理地释放员工的能力，发挥员工的价值，既能体现管理者用人的能力，也能实现员工与企业的双赢。

因此，如果你觉得自己是一个疲惫的管理者，那么你的管理就是失败的。当我在新闻上看到一位网约车公司的总裁夸耀自己“勤奋”和“带病工作”的历史时，我就知道她治下的团队也许连一些最基本的工作也无法保障。后来，这家公司接二连三爆出的安全管理事件验证了我的判断。一个以自己勤奋工作为荣的管理者，他带出来的往往是一支没有竞争力的团队。

不要认为自己什么都能干好，忽视对人才的“量才而用”

迪士尼公司的创办人华特有一次接受一名小男孩的采访时，被问到米老鼠是不是他画的，华特回答说不是。小男孩继续问他是不是负责想点子的，华特仍旧回答说不是。小男孩困惑地问：“那么你干什么？”华特回答说：“我就像一只蜜蜂，从公司的一个角落飞到另一个角落，采集点花粉，然后为员工打打气，这就是我的工作。”

在管理这方面，华特显然是出众的。他清楚地知道怎样用人才能最大限度地发挥员工的才能，他也知道企业的发展需要创造性地培养人才，而不是自己什么都做。事实上，管理者在权力上是公司的中心，但在工作上仅是一个必要的环节，充当着红绿灯的角色。

不能对人才“量才而用”，对企业的负面影响是十分巨大的。

（1）上司焦头烂额，下属却不知所以。不会用人的管理者自己上阵处理工作，员工却常常不知道该做什么，如何做。这就形成了一种上司忙得焦头烂额，下属却不知道如何配合的现象。上司做出决策时，下属由于没有参与，对决策的内容只有书面的了解，没有深刻的感悟，所以也就不清楚怎样执行。这也就浪费了信息传递与回馈之间的时间，把决策和执行割裂了。

（2）严重压制了有能力的下属。不用人和用错人的直接后果是，有能力的员工被“废置”了，工作中处于被动接受的状态，上司统领决策与工作安排，他们只负责实施，机械地完成组织目标。那些创造性枯竭的团队大多属于这种情况，员工不是没有创造力，而是有创造力的员工得不到施展才华的机会，这样企业必然走向消亡。

（3）优秀员工对企业失去信心。管理者用人失误也容易产生集权的现象，有效的权力集于管理者自身——不用人和用错人放大了权力的危害，迫使管理者不断地亡羊补牢，事后修补错误，客观上加深了管理者对下属工作干涉的程度，造成上下级的不信任。当然，员工同样能够感受到这种不信任，进而对企业产生不信任。特别是优秀员工，他们失去信心后，大多会选择离开。

（4）企业陷入“后继无人”的困境。不懂用人就带不好人，企业的人才梯队质量不可避免地要下降。用对人是企业培养人才的重要原则，如果用人失误或管理者集大权于一身，人才的成长就处于被动和停滞的局面，员工的工作自主性就会受到严重的打击，他们也就无法发挥自身的才能，发展更会受到限制。于是，有才能的人离开了公司或者埋没于平庸上司的压制之下，企业便会陷入无人可用的困境。

上面这四个问题可以在每一家犯下用人错误的企业中看到，“如何用人”是一门技术也是一种文化，管理者所需的不仅是有精准的眼光，还要有让下属各司其职、各就其位的分配能力。用好人，也是提升管理效率、发挥钱的最大价值的基础。