重新定义银行业

作者：ThoughtWorks

译者：裴兴蕊

摘要

金融服务行业正面临海啸般的变革。从立法变化到竞争格局正以前所未有的速度不断演变。消费者的期望值越来越高。当然，这个局面背后的推动力是技术，技术领域正在发生的彻底快速变革。2017年6月7日，ThoughtWorks在英国Banking Hall进行了“重新定义银行业”专题讨论会，邀请了几家典型银行的管理者，一起“重新定义银行业”。本文为论坛的转录及现场视频。

Chris Murphy, ThoughtWorks

历经多年挫折和夸大后，云计算应用模式终于落地。我们点一下鼠标，就可以搭建好基础设施。我们还可以从一些服务中获取洞见和信息，这在几年前是根本难以想象的。而且，这种改变在不断加速，增长的单位是指数级的！

在金融服务领域，我们发现许多传统企业都拥有获得更多数据和信息的机会。这些企业能够抓住目前的机遇吗？或者他们会被遗留信息如何实现实用化的难题所堙没？对于新进企业而言，作为破局者，他们会从传统企业那里把市场抢夺过来吗？他们会创造一个全新的市场吗？或者是我们可以看到一个两方都乐见的市场格局，新旧企业都能够和平共处，合力为人类创造一个全新的服务场景？

幸好我们这里来了一拨行业专家，从他们那里我们可以获得一些洞见，我们更希望他们对这些问题有思想火花的碰撞。首先介绍一下我们的嘉宾……

Emma Movitz来自Nordea Bank。Nordea Bank是一家传统银行，不过他们已经全面进入数字时代。Emma是资讯报告部门的负责人，管理对内和对外的所有报告架构。目前，Emma面临一个挑战：用通常的信息获取渠道，不足以为Nordea带来竞争优势和战略优势。

Megan Caywood来自Starling Bank，她的职衔我最喜欢，首席平台官。大家都知道Starling Bank是一家新型金融服务公司，该公司是一家全新构建的纯数字银行，没有线下网点，都是线上服务，他们将客户现有的账户进行归集。

来自FDATA的Gavin Littlejohn是一个典型的企业家。他起家时的第一份工作是开着卡车在澳大利亚的内陆郊区创业，目前他已经创办了几个英国顶尖的金融科技企业。Gavin有很多头衔，其中之一是开放银行服务的倡导者和带头人。他目前是金融数据和技术协会的主席，也是UK Open Banking Implementation Entity下辖Fintech Stakeholder Group小组的召集人。

Ariadne Capital的Amit Pau大家想必已经比较熟悉，他发表过许多文章，也是BBC的常客。他拥有超过20年的行业经验，推出了许多市场营销解决方案，覆盖领域涉及出行、娱乐、托管服务和商务。我们今天有幸请到Ariadne，他将给我们传授一些加速颠覆性创新的专家经验。

Chris Murphy, ThoughtWorks

我和Emma昨晚在晚餐上谈了很久，其中一个话题就是你对持续学习和发现更多世界最新潮流的好奇心。在信息领域，你对当前发生的转型和变化有什么想法？你是否认为传统企业或许拥有一些数据优势，这些优势将让他们成为变革的引领者？

Emma Movitz, Nordea Bank:

我认为是这样的。15年前我进入银行业监管领域的时候，信息被这一块那一块的监管和管理割裂的十分严重，分析学在这个行业根本不存在。目前非常重要的是我们要保证所有这些职能版块之间信息一致。因此监管部门不能单打独斗，银行负责管理汇报的部门也不能闭门造车，分析和解决客户的需求通过单打独斗是无法实现的。大家需要协作共享。了解数据在这些流程中如何交互至关重要，因为通过数据我们只能看到银行状况的一个侧面、从它的特定角度使用数据。将监管层面的经验分享给管理层面，然后使用这些数据进行分析，是非常重要的。

Chris Murphy, ThoughtWorks

谢谢你，Emma。我们已经看到数据已经给银行带来了不小的变化，Gavin是一个地道的企业家，Gavin，你在创业时也经历了很大的转型。你认为，推动开放式银行服务发展的动力是什么？在这个领域我们将见到什么变化？

Gavin Littlejohn, FDATA

开放式银行服务是一个运动，我们不必将它与当前的监管环境联系过多。

公共银行的驱动力是用客户数据对终端用户赋权，公共银行业数据通常有三大作用，第一个是赋予终端客户开展自助服务的能力，数据来源是客户自己的银行交易数据，同时市场也可以更好地了解这个客户的需求。之前的嘉宾已经申明了这一点的重要性。

我认为第二个作用完全关乎对产品定价的条款和条件的理解力，只有获得了这种理解力，你才能开始去研究市面上的所有产品，找到哪些产品符合这种交易模型，藉此来做出更好的决策。

而数据的第三个作用就是能力，如果上述两者已经准备好，可以让资金流动，还可以下达支付指令，这些结合起来开放式银行服务运动将势不可挡。尤其是当它开始应用到抵押贷款、投资和养老金管理等环节，变化将是翻天覆地的，远远超过我们从PSD2（The Second Payments Services Directive《支付服务指令》第二修订版）获得的交易性支付范畴。

Chris Murphy, ThoughtWorks

谢谢。听到开放式银行服务概念时，我的第一感觉是这完全颠覆了现有模式，对传统银行和行业新兴企业来说都是最新的。我们昨晚曾经探讨过，大家都知道Amit是一个星战迷，我想你一定听说过这些对Starling Bank之类新兴企业即将发起《帝国反击战》的隐喻，你怎么看待传统银行积极参与创新的趋势？

Amit Pau, Ariadne Capital

帝国反击要攻打哪里？我们对破坏和变化的速度有所耳闻。如果你松懈了一点，你就会错过。我这么说绝不是危言耸听。七年前，Uber还没诞生。而今它已经颠覆了出行市场，而且它将会颠覆物流市场，目前它的估值是700亿美元。Airbnb也给市场带来了类似的冲击。想象下，如果你的行业被颠覆和/或商品化将是什么面貌。这将注定发生。我来自通讯行业。2016年第三季度，OTT（over-the-top/instant）消息服务，WhatsApp已经消灭了一个曾经收入达600亿美元的市场——手机短信服务（SMS）。这笔600亿美元的收入是移动手机行业历史上最盈利的收入来源。银行业也将注定被颠覆。开放式银行服务将会加速这一进程。传统银行可以积极去拥抱这些变革，抓住新的发展机会。如果错失机会，你的公司不仅要面临被商品化的风险，我怀疑你们甚至无法在行业立足。

我们面对的选项有哪些？为什么要称之为帝国反击？我们所讨论的并不是Starling做的这些业务，Megan将会讨论这些内容，如果GAFA（谷歌、苹果、Facebook和亚马逊）四大企业以及腾讯和阿里巴巴主宰了世界，这对全球来说真是一件悲剧。而现实是这确实有可能发生，因为它们掌握着不公平竞争优势。他们不被严格监管，它们不交税，它们无需提供雇佣合同。这样一来，它们就凭借不公平手段获得了竞争优势。

此外，它们还可以使用平台中心策略，更快地进入市场。你们身边一定有很多企业，推出一个ERP系统就要耗费两三年之久，是吧？特斯拉只用了4个月的时间就从零起步搭建并推出了ERP系统。亚马逊的Amazon Prime从构思到进入市场只用了67天。面对这种思维模式你将没有一点还手之力。

你该如何应对这种局面？据我所知，所银行仍采用相同的策略。它们说我们将以客户为中心，采用开放式API。我们将授予人们使用数据的权利，构建互信。但你们中有多少企业能够真正取得成功？密切留意这一领域吧！

我想分享的一个观点是，不只将银行即服务（BaaS，Bank as s Service）提供给金融科技初创企业，要同时提供给其他行业，这是银行引领行业走势的绝佳机遇。但不要让GAFA摧毁你的行业，因为这将是个让人沮丧的局面。

我们曾与三家全球性银行合作，帮助它们制定反击GAFA的策略。其中一家银行的CEO称“没有人会相信Facebook创办的银行”。然而现实是，社交媒体一代以及数字原住民，例如我17岁的孩子，相信Facebook比银行更可靠。因为在数字时代，身份即服务。我们的保守测算是，这将是一个1500亿美元的市场，一个全新的市场，你已经合法地拥有这个行业，并可以推动它发展。

我想说的是帝国反击即将开始，如果他们对变化持全面开放的态度。如果他们拥有一个不同的变化战略，我们确实需要一个与其他人不同的战略，使用开源API，以客户为中心。何不向新入局者、零售商和游戏行业提供银行即服务方案？游戏行业有26亿玩家——想象下，为他们提供平台服务你可以创造多少价值？

Chris Murphy, ThoughtWorks

谢谢你，Amit。如果你是帝国反击战的角色，梅根，我认为你就是绝地武士，你觉得呢！

Megan Caywood, Starling Bank

我同意。

Chris Murphy, ThoughtWorks

很好。你显然是在挑战者一方。Starling Bank这边在金融科技领域进展如何？

Megan Caywood, Starling Bank

我们处的时机很好，我们也有很好的团队，现今我们见证了不少技术变革和监管层面的变化。大家知道，2008年金融危机发生后，银行业出现了许多新规定，行业监管力度也大幅增加。突然之间，那个时点创新也跌到了大家优先级的最末位。但是2008年我们也见证了Uber的诞生，iPhone和AirBnB这些颠覆性创新也诞生在这个时点。银行提供服务和客户逐渐提升的期待值之间开始出现鸿沟，这个问题在产品体验层面尤其突出。

我认为很激动人心的是，从技术进步和监管变换中，我们获得了在更广泛的金融服务和银行业推动实际的服务的机会。其中一部分确实关乎市场上的平台，不过我对那些API相关的技术也很关注，对软件诞生和上市的方式充满好奇。回顾过去五年，我们会真切地感受到早些年的技术真的是“重资产”型的。公司都是垂直集成的，并且运作诸多不同的智能。不过后来开发人员发现，与其重新发明“轮子”，自己点点地亲手打造所有的部件，其实他们可以战略性地引入生态系统中的其他合作伙伴，借助这些拥有不同领域专长的人来实现协作分工。这样他们的产品上市时间就会更快，成本更低，而且可以专注做好自己差异化的功能组合，以更快的速率推进开发工作。

目前我们所处的银行业也在这个节点上，我们将看到API在技术领域的变化。说到Uber，它的运营是基于谷歌地图API，但是此类安全数据共享在银行业还未看到。在前边分享的“解构银行”幻灯片中我们知道，先前，无论何时想要分享你的银行数据——这些公司已经存在多时，他们也在读取你的银行数据，但是他们是通过屏幕抓取实现的，这种分享数据的方式非常不安全，因为你必须提供你的认证信息，而有些人黑掉信息库时，数百万用户的用户名和密码就会被窃取。这是非常恐怖的情形，也是非常不安全的。而造成这种局面的主要原因是银行业机构没有实现开放的API。API意味着你不需要分享你的凭证就可以获得分享信息的安全方式。

突然之间，我们见证了这种巨大转变，使得各个公司之间更加高效的协作成为了可能。我们发现监管风格也发生了变化，政府开始鼓励将这种新创新方法安全地引入到市场中，保证安全的同时也确保了生态系统的完整性。这是目前我最看好的，即金融科技在银行业协作场景中的应用。

Chris Murphy, ThoughtWorks

谢谢你，Megan。之前Megan和Amit谈到了速度，以及新入局企业和传统银行都需要抓住的技术变革新机遇，像Amazon Prime那样快速行动。Emma，你之前谈到过快速形成战略是一种重要能力。我们要做哪些工作才能实现这种能力。要想取得这方面的成功需要哪些要素？有什么特定的团队动态配置需求吗？

Emma Movitz, Nordea Bank

的确，这是一个需要跨团队协作的工程。大家都明白这一点。如果说传统银行需要击，这不是你死我亡的争斗。我的观点可能只是个人意见，但是从我们的视角来看，这不是此消彼长的残酷斗争。如果你不想与他们作对，那就加入他们。因此，我们当前正在与一家新兴金融科技公司合作，频率是一周一次。我们选择协作是因为我们知道我们擅长的领域，即数据和安全，确保我们拥有一个良好的基础。金融科技公司无意于在这方面加速。他们注重的是是早先展示给我们的那些，那些炫酷的东西，我们在不同设备上都看到了它们确实很棒。

但是在酷炫界面的背后，需要许多后台支持。因此又回到了我们的问题上来，这是一个跨团队的协作。需要在我们银行实现数字化，这需要许多要素，与金融科技公司合作，通过我们运营的各种平台实现数据安全，是的，我们确实有很多平台，确保这些数据最终实现融合。因此，这需要职能团队、IT团队和安全团队……大家都需要参与协作。对传统银行来说，最重要的是认识到我们不能与他们对抗，我们要加入他们。第二要点是降低组织内部的各种藩篱。要实现这些，只是依靠技术颠覆或者业务模式创新是不够的。我们需要思考我们的员工，同时并行地改变传统银行内部的文化。二者齐头并进至关重要。

Chris Murphy, ThoughtWorks

这的确是比较大的挑战。对于是Starling Bank这样的企业，你们始于这样的（数字创新）文化。但是巴克莱银行以及世界上的其他银行都在积极转变或重塑公司的文化，以应对数字世界带来的挑战，以做到视人员为变革的核心，而不是忽视他们。因此我又来找你了，Gavin，我们再聊聊开放式银行服务的问题。今天早上Michael和John再次提及，身份认定有许多困难点，也有很多机遇，尤其是开放式银行服务和可携带ID。你认为，我们作为消费者，拥有一个虚拟可携带的ID之前需要解决哪些问题？

Gavin Littlejohn, FDATA

我认为终端客户可以因此获得为自己做决策的能力。刚才我曾经谈及数据的三个作用，这将给客户带来顺畅的体验，找到他们真正需要的产品。如果客户决定切换到另一个产品后，还不能轻松切换过去，还需要复杂的线下操作，这样的客户体验远远算不上是良好，这对我们实现竞争目标也没有任何帮助，这也远远不是开放式银行服务运动迫切想实现的场景。

Gavin Littlejohn, FDATA

关于身份还有另一个要素，即公司的身份是否是一个合法的市场参与者。因此，从2018年1月30日开始，我们就将获得PSD2的线上数据。从这个日期开始，所有类别属于AISP（账户信息服务提供商）的银行和信用卡发卡行将不得不更改他们允许屏幕扫描的条款和条件。这些要求已经上升到法律层面。

但是与此同时，除非位于RTS标准（监管和技术标准）的后端，否则他们将在无法在欧洲其他地区追踪到在市场上提供服务的是谁。在对市场参与者可追塑性的效率上，我们确实有需要克服的困难，因为不要忘了，没有可追塑性，就没有责任模式，因为所有人都可以简单地说“这不是我干的。丢失数据的不是我们。”如果没有合理的责任模式，就没有责任保障。这对所有想要入局的市场参与者来说都是基本要求，所有金融科技公司也需要有有责任保障。

因此，我们可以合理地说，除非我们解决了这个可追塑性的问题，能够确定市场参与者的角色，然后RTS也就顺理成章地运作，否则我们有一个系统性问题需要解决，PSD2可能会完全失败，而市场上也不会有一个合格的参与者。

Chris Murphy，ThoughtWorks

我也想听听其他专家的观点。我们怎样才能解决这个与生俱来的问题？比如，Emma，你们公司想到应对之道了吗？

Emma Movitz，Nordea Bank

不，很遗憾，我们目前也没有……我们正在寻找方案。有关个人数据的安全问题是个非常大的问题，我们未来怎样让我们的1100万客户控制他们自己的数据呢？而且我们还要考虑到欧洲各地法律之间存在的差异。比如在瑞典，我们还是欧盟的法律框架，在这种框架下，我们还需要与本国的法律相结合——两者之间的交集是最关键的。我们发现，国内法律和欧盟的法律之间存在许多问题和冲突。这部分目前是非常危险的，因为这个问题让我们无所适从。就我们的状况而言，我们需要与七个不同的国家进行谈判，欧盟和欧洲央行要合理解决这两个问题，对PSD2和GDPR等一系列与客户数据相关的法规进行梳理。这目前是欧洲非常热门的谈判主题。

Chris Murphy, ThoughtWorks:

谢谢，我想把话筒再次交给Amit。我知道一个关于《星球大战》的小秘密，可以分享给大家，黑武士达斯·维达是个健身迷。Amit，你的身材保持得也很好啊。我听说你会打英式橄榄球，有时还会有神来一脚的射门。但是银行应该如何获得适应性以及敏捷性呢？

Amit Pau, Ariadne Capital

就敏捷性而言，有三点…如果你不怕我得罪人我还可以把第四点说出来。

银行和传统金融机构怎样做才能变得更敏感更灵活？我们会专注三个方面，领导力、常规业务和合作伙伴关系。我所说的领导力，是指银行要聚焦创新、内部颠覆以及自顶向下的变革步伐。所有在传统银行工作过的人都明白领导力并不仅仅是高级领导层。他们要创建一个激励和鼓励冒险及创新的环境。

为什么领导力至关重要？我们应该都听说过Netflix和Blockbusters的故事。1998年的时候，Blockbusters有机会以800万美元的价格收购Netflix。他们为什么没有做？Blockbusters的董事会解雇了想要促成这项并购的CEO，因为Blockbusters 60%的收入来自特许经营，因此收购Netflix就好像火鸡们庆祝圣诞节一样充满讽刺。我们知道后来Blockbusters的结局了。

我们可以比较下Netflix的Hoffman是什么策略。Netflix刚开始没有什么深厚的技术积累，刚开始只是从事DVD配送业务。他在20世纪90年代后期意识到，随着互联网连接加速，实物配送的延迟时间太长，因此，借助互联网的力量，Netflix就可以为客户提供在线流媒体服务。当时公司的主要营收和利润都来自DVD配送业务。

Hoffman没有说这是公司的传统业务，没有说这是公司的主要利润来源，而是鼓励他的COO说：“你可以放手管理我的企业，我对你充满信任。保证资产安全的前提下，按照你的理解来管理这个企业就行。如今我要仰仗我的同事们了。他们会为我们开创未来，他们也将是我未来的领导团队。”

我们看一下两个机构的领导层：有的领导层很有气魄，而有的领导层则是愚蠢保守。领导层和文化非常重要。我可以开展常规业务，并投资你的未来，要不然你就会被颠覆和商品化。

第三个选项是培养良好的合作伙伴关系。我们称之为亦敌亦友。集团拥有一个无与伦比的竞争优势——你有品牌、领域专家和客户。金融科技公司拥有打破常规传统，打造一个更好未来的能力，但是他们没有获得客户的渠道。

为什么年纪轻轻、像David一样有雄心的企业家们不愿意与Goliaths合作？因为他们所面临的蛋糕，比目前横扫每个行业的四大科技公司（GAFA）还要大得多。我这个有争议的第四点想说的是，有些传统银行不在这个范畴中，因为有些银行确实有自己的规划，企业自上而下致力于创新和挖掘企业家精神。在座的有哪些在企业内部设立了孵化器和加速器？有一些。我的建议是，不要盲目效仿同行，不能因为这很新潮和时髦，就学其他同行去建一个加速器或者孵化器。

如果没有真正创造价值，将给你的品牌资产价值带来什么影响？我们与每一个加速器负责人交谈的时候都会问：“我们好奇的是，作为企业，你们与第三方合作伙伴的合作成果有哪些真正上市推广过？”世界上最大的加速器目前已经运营五年了，当我问他们的CEO这个问题时，他的回答是，没有一个！

然后我们对比了另外一家银行，他们与我们采取了“亦敌亦友”的合作模式，从概念确立，到客户接入，到发布全新产品和新业务模式，再深入到使用可穿戴设备实现个性化保险定价，连通四个国家超过50万消费者，所有这些都在90天内做到了。这就是借助强大“Goliaths”的专长，充分发挥富有创新、充满激情的小兵蛋David能量的故事。从业务模式上来讲，这比为单项目标创建一个品牌资产价值更有效。不能因为建一个加速器很新潮就去跟风做这些事情。

Chris Murphy, ThoughtWorks

谢谢。这次要再问你个问题，Megan。我记得在去年某个时候，你曾经说过“…明年我们竞争对手中很多将是新兴银行”。根据我在ThoughtWorks的个人经验，人们时不时都会给我一个新兴银行的名字，并向我展示他们的App。你去年的这个预测还是对的，是吧？

Megan Caywood, Starling Bank:

说这话的人不是我，是编程马拉松的一个参与人员。她写了一篇博文中谈到了这个观点。她说。我们当时召集了一批“黑客”开发者，用了一天的时间启动，现在已经创建了这个符合PSD2（欧盟支付服务指令修正案）的平台。这是她的节奏。我认为，这个预测确实是对的。

我们可以看到，市场上新涌现了许多参与者，而且他们侧重的方向也各有不同。

比如，Starling的重心是零售现金账户。市场中的其他参与者的重心是银行体验的其他环节，例如，储蓄和抵押贷款，不过他们颠覆旧格局的策略是不同的。但是我们过去几年的经历告诉我们，我们确实看到了成果，市面上也终于有新产品推出了。

人们对使用这些新兴银行拥有很大的兴趣，而且切换时也不会犹豫。我们发布Starling时感到非常惊喜的是，我们认为人们开始使用我们的产品时，我们觉得他们最多往账户放个几百英镑，测试一段时间，看下效果如何，然后再考虑要不要把他们的银行账户转过来。我们实际上发布App时附带了CAS（现金账户切换）产品。你只需要输入你的名字，账户和银行代码，只需几天时间我们就可以将您的所有账户相关信息切换到Starling。我们惊喜地发现，人们切换的虚拟队列排得真的很长。

我们目前只发布了IOS版本，由于切换的数量比较大，我们不得不调整我们开发路线图的优先级，加快安卓端的开发工作。现在市场上的这些新兴银行终于有了申请银行牌照机会，也被允许使用云托管服务，这将加速技术开发的进程。我们看到PSD2即将落地，这将催化出更多创新，数据分享的空间将会打开。随着这些进入市场，人们对这些技术和服务提供的产品拥有浓厚兴趣，他们已经在试用了。

我不知道是不是每个人明年都会用新兴银行的服务。但是我确实认为新兴银行正在走向市场，并将做出一些改变，而我们正处于眼前的转折点。

Chris Murphy, ThoughtWorks

我们目前已经接近到达那个大量新兴银行趋于成熟的节点，客户也可以轻松切换服务商，或者找到在线渠道。Emma，你说变革通常是对领导层的革命，而领导层面临的艰巨任务之一是确定公司的发展方向。那么你认为，银行通过什么方式来决定使用哪种领先的技术战略？

Emma Movitz, Nordea Bank

聆听和尊重会议室里那些最新的观点。比如，你看下我们高管的董事布局就会发现其实很简单。两三年前董事会都是60多岁的人——年龄不是问题——但是可能性之一是，开会时需要有一些不同的观点。这就需要组织层面的转型，从上到下的思维转换，同时也需要对水平的业务层面进行创新。这至关重要。

如果涉及到团队创新层面，非常重要的一点是不要强行推进变革，不要只是说：“你必须这么做！”通常在传统架构的机构里，如果我是领导，那么向我汇报的职员就会按照我的指示去做，因为我们已经做了决定，但是他们在下边做事的时候，连贯性已经没有了，人们还是按照自己的方式做事。他们需要参与经营，他们需要明白原因等等。因此，我们特别强调，高层坚决不能采用“你必须按我说的做”这个价值观，而是要拓宽人的思路，让价值感从人内心溢发，推动业务的发展。

我们非常强调主人翁心态。什么是主人翁？勇气的内涵是什么？是什么力量让我们充满勇气，打破并质疑我们银行的行为方法？这事关降低组织内部各部门之间的藩篱，带来更高效的协作。我们不能再持续筒仓是发展——因为这种方式终将被淘汰。这实际上来自我们内部，来自我们自己的员工，来自客户，而不仅仅是来自高层。因此，我们并不是从上至下地去做事，而是在创造…….以非正式运动的形式鼓励公司内部各个层级的创新。

Chris Murphy, ThoughtWorks

对你的员工赋权，让所有人都投身到技术优化中来？

Emma Movitz, Nordea Bank

我不太喜欢赋权这个词，但是这个解释是对的。

Chris Murphy, ThoughtWorks

Gavin，接下来的问题是抛给你的。我认为可以使用“intuitive banking”（直观银行）这个术语，虽然有点大胆，但我想这应该是客户通过开放式银行服务想要实现的体验效果。你能说下你对它的看法吗？这对银行业的人来说意味着什么？

Gavin Littlejohn, FDATA

我想我们必须想一下数据发挥作用的方式。通过终端客户的交易数据和其他数据点，我们将拥有深度理解终端客户的能力。我们曾经讨论过征得客户同意，人们会谈论同意的分量，客户会想，如果他们选择同意，将会出现什么结果。我认为这非常令人担忧，因为目前我们的讨论的这个课题很复杂。

一方面来说，我们已经见证了数据科学的飞速发展，这种技术可以从客户角度为他们解决很多问题；从另一方面来讲，GDPR之类的新规将要生效，届时我们将有权要求被匿名和数据简化。GDPR和金融服务本身就存在本质的冲突。

例如，如果你是一个财务顾问，有人来咨询养老金产品，而你并不知道他的一张商店专用信用卡里有一笔大额债务尚未偿付，而且他还要支付很高的利息，那你就不可能合理地为他定制产品。你可能也没有机会去问或者想到自己应该问到的一些问题。而一旦出售了一款金融产品，你就必须永远保留支持你决策的那些数据。

我确实认为这是一个巨大的机会，前提是我们让客户有从自己数据获取收益的能力。它不仅基于数据的控制力。更是基于真正拥有智能系统，来帮你找到更适合的方案。如果最终我们需要客户自己想明白在哪些场景中同意交出自己的数据，那他们将丢掉与许多有价值的数据。这可能给他们一种掌控感，但实际上这种方法对他们来说并不适用。这只会带来不必要的冲突，实际上，他们确实想要避免冲突。

我要强调的是，首先，更好地理解客户真实生活的历程，第二，我们真的需要把重心放到一个行业上——这句话我是真诚的对在座每一位的忠告。——我们真的需要重点放在拥有友好、清晰标准的技术上。无论是客户还是银行业，参与者最不想看到的就是60家银行打造了60种与客户互动的各种不同方式。这只会再次把市场搞乱。我们需要一个行业有一个友好、清晰的标准，然后我们再去商讨下一个行业的标准，这样新法规就可以从容地聚焦目前活跃的市场，而不会把市场搞得乌烟瘴气。这是我对在座业界朋友的主要呼吁。

Chris Murphy, ThoughtWorks

非常感谢，Amit，你之前曾经谈及这个话题，还有什么需要补充的吗？你认为，大银行需要做什么大手术来迎接开放式银行服务革命的浪潮？

Amit Pau, Ariadne Capital

几乎所有的银行和新入局者说的都是千篇一律——开放式API、与初创企业社团保持互动，专注自己擅长的领域。想象下，如果你能够以可信的方式向Google、Facebook、Amazon或电子游戏提供KYC/AML，你就有机会搭建自己的产品，并将利用这个产品提供具有真正附加值的服务，实现与其他市场参与者的区分。

我们要谈的另一点是以客户为中心和高效互动……大家有多少人将SnapChat中的互动视为业务活动而不是客户活动？几周前，我在接受CNBC和BBC接受采访，要求对SnapChat逊于预期的财报进行分析，现实是，金融服务机构对于美国50%的18到35岁群体还很陌生，这些年轻人每天会看SnapChat半个小时。品牌如果想与他们的客户进行互动，SnapChat是个非常强大的媒介之一。我怀疑这个调查是否覆盖了16岁的群体，或许他们甚至应该覆盖14岁以上的群体，要知道，他们他们一定会是你们的未来客户，有些可能已经是你们的客户了，因为他们也会影响到父母的控制和决策。大家想一下，你们在社交媒体上真正与客户的互动有多少。这将会让你们脱颖而出，而不是说有一个开放式API就行，或者是某个平台的一部分。

Chris Murphy, ThoughtWorks

最后问你一个问题，Megan，接下来我们将把提问探讨的机会交给听众，你对我们的听众有什么建议吗？我们怎样才能实现快速创新？

Megan Caywood, Starling Bank

我们这里的听众尤其要注意了解那些影响到他们业务的PSD2新规和监管变化，不过我的第二点建议是，大家要有拥抱变化的积极意愿。我们听到过很多，这些新破坏力量即将颠覆市场，你们要通过什么方式来抓住这个机会，大家刚才也听过Blockbusters的教训。首先，你可能会看下数字，可能目前新业务模式只有市场的1%或2%，有些新模式也可能被淘汰。但是如果你等到它已经占到可观的市场规模后，那你就没机会了。创新的最大障碍之一是ta可能破坏你当前的收入来源。如果你的产品构架是销售现有的金融产品，你可能没有动力去接纳开放式API，或者与其它竞争对手合作……如果你对这个变革没有兴趣，最终你将被时代的浪潮抛弃。要抓住新兴业务的潮头，不要害怕你收入来源受到暂时的影响，从长远看，这将给你带来更多益处。

另外两个建议是，认真想想怎样才能真正确保客户拥有他们自己的数据。在户所有权以及客户归属的问题上，我们有很多文章可以做。如果你真的可以转换思维，，那么就要去思考，怎样协助客户拥有他们的数据，帮助他们理解他们需要分享哪些数据，什么时候可以去分享它，如何方便的收回分享权限，这些问题将帮助你真正去转化思维。

与你的合作伙伴集成时，你首先要了解的是，他们要获取哪些数据来完成他们的责任和工作。例如，如果是抵押贷款合作伙伴，保险合作伙伴和外汇代理之间的需求是不同的。同时你也不想与客户分享过多信息，只要给客户合理的信息量即可。而这也符合我们看到的许多新法规要求。因此，你可以清晰地了解什么时候分享哪些信息，了解通过什么方式赋予客户了解这些信息的工具，并且知道屏幕抓取并不是获得信息的合规方式，而通过API进行分享绝不会强迫你分享自己的认证信息。然后，在分享的过程中教育客户，分享你的数据意味着什么，如何才能高效地分享它们，把控制权真正交回到他们手里，同时也帮助他们轻松实现分享的过程。最终可以发展壮大的是这样的公司：它们拥有以客户为中心的动机；它们了解以通过什么方式让客户从新法规中收益，提升客户的生活质量，它们了解如何帮助客户理解产品的可选项有哪些，帮助客户比较和选择；它们帮助客户管理自己的数据。拥有一种独特的视角并体现在你的具体路线图中，这就是成功的关键。

Chris Murphy, ThoughtWorks

非常感谢，接下来，我们把提问的机会交给我们的听众。我想我们会场上应该有一些话筒。如果你有什么问题来问专家小组，请举手，我们会把话筒递给你。提问者需要阐述问题，同时指定想要哪位专家来回答。

听众提问：

你好，你认为创新中心在银行业的未来发展中将扮演什么角色？我想请有意表述自己见解的在座专家都表达下他们的想法。

Megan Caywood, Starling Bank

我认为这是未来银行的中枢。我们已经见证了创新对人们生活带来了方方面面的益处，但是银行业至今还没有太大变化。我们在其他领域中看到的变革性创新目前还没有被引入到金融服务业中来。我个人的观点是，那些创新做得快、切中要点的企业将成为市场中该领域的领军企业。

了解当前复杂、费时或者让客户费解的流程，并在这些领域推动创新，将会让客户开始意识到金融服务领域创新的力量。。例如，我们做客户调研的时候让客户做的第一件事就是开立一个银行账户……我们发现这是个非常耗时的流程。你必须去支行拿一堆文件出来。如果你是外国人，那你想在英国开一个银行账户是越来越难，因为你必须要提供一个水电煤气的账单以证明实际居住，但是要想在英国租房，你首先得有一个银行对账单。因此，你可以听到客户对银行服务的流程有许多抱怨，而这种情形在所有金融产品中都是类似的。我们从CMA听到的反馈也是如此。

去年，他们做了那个行业分析后推动了开放式银行服务的诞生，他们发现当前的金融机构通过结构化的方式把他们的产品组合做得非常复杂，故意让人们搞不清楚他们买的到底是什么，让客户无法获得更好的产品，他们也不知道该从哪里购买。开放式银行服务主要就是帮助客户高效地集合和比较，协助他们更轻松地做出决策。因此，我认为监管机构也在推动此类创新，提升金融服务的易用性。

侧重这些方面进行创新的银行将会引领业界……如果在Starling开一个账户，两分钟不到就可以完成，拍一下你的身份证，录一段你的小视频，开户就完成了。你不需要专门去跑一趟支行或者填一大堆资料。这真的很简单。如果你在所有流程中都采用这个思路，简化应用到所有不同的产品中，降低使用难度，建立客户信任，这些体验才是真正吸引客户的秘诀。我认为这类服务最终将大幅提升人们的生活质量，同时也会催生出新的细分行业巨头。

Emma Movitz, Nordea Bank:

我同意Megan的观点。确保所有流程都简单有效。不仅仅要在客户面对的前端实现流程简化，对后端的所有流程也需要实现简化。如果你看到某个前端流程不错，但是如果后端不可靠，你就会快速失去客户的信任。对于传统银行来说，联合起来创建一种合作伙伴关系，我们要认清自己在新格局中的角色。非常重要的一点是充分发挥我们的优势，即数据、客户，以及确保后台稳定运行。因此，我很期待看到全面创新的格局，让整个价值链协同工作。了解需要什么样的角色，参与者各自擅长什么，对价值链的不同环节进行创新，实现更高效的协作。

Chris Murphy, ThoughtWorks

谢谢，我想我们还有时间问最后一个问题。

听众提问：

Emma刚才提到价值链，那我的问题是关于遗留银行核心平台。显然，Nordea决定让它们继续发挥重要作用。在银行业我们已经听到过很多创新和很多很棒的产品。我的疑问是对这些遗留平台我们能做什么，每个平台要做到什么程度。以及，我们（以及这里在座的大公司）能否做到。我们作为一个行业，要投入多久可以见到成效？对Emma所说的价值链要进行多大规模的投资？

Amit Pau, Ariadne Capital

说说我的看法。我们谈到了实体零售银行的数字化。你想要破坏这个价值链。原因如下：如果一个市场环境中利率是历史新低，你需要通过什么方式赚钱，借贷吗？再叠加些监管及合规成本，不同的股份银行会有所差异，有的花费占比是60%，不过大部分在监管及合规上的花费是85%，占他们日常业务花费的95%。如果利率水平还是保持在目前这个历史低位，我认为三年内零售银行业将依然是个生僻字。银行的增长速度是2%或4%的水平。身为股东，你有什么理由支持银行发力零售银行业务。这是个非常有争议的观点，五年后零售银行业将会消失。

Emma Movitz, Nordea Bank

恕我不能赞同这个观点！

Amit Pau, Ariadne Capital

你必须着眼单位经济效益，单位经济效益很重要。Barclays是一家运营很完善的银行。你知道我有多乐观吗？2%的增长率？要知道，利益相关方想要涉足带来更大回报的行业。这可能听起来很不可思议和非常规，但是的确归结于单位经济效益，而单位经济效益可行吗？这是我留给在座各位的问题。

Emma Movitz, Nordea Bank

我想补充下。我们目前所见是传统银行有可观的业务和技术沉淀，而初创企业则有很酷的创新技术。传统银行这边是什么情况呢？他们真的想做这一块，这点大家都知道。不过难题所在是，据我观察，至少截止今天还没有很好解决的是将二者很好地融合起来。因此，这就是价值链可以发挥作用的地方。我认为至少还有两到三年的机会。因为如果有人想开一家咨询公司，专门解决传统和初创企业的融合协作问题，花多少钱我都愿意！关键点就在在这里。无法解决这个问题的公司，都将出现在Ruth之前提到的消亡名单上。这一点我非常确定。

Chris Murphy, ThoughtWorks

这是个有争议的结论，不过或许是一个富有洞察力的结论。在此，我们再次感谢各位专家参加我们的研讨会，谢谢Emma，谢谢Megan，谢谢Gavin，谢谢Amit。谢谢大家！再见！