转型

数字化转型改变了什么？

作者：肖然

摘要

在人人都在呐喊数字化转型的当下，我们有必要明确什么是数字化企业，数字化企业具有什么样的关键特征，打造数字化企业的关键支柱是什么。

数字化是时下炙手可热的话题，这两年可能没有哪家企业不在战略规划里提到数字化的。但数字化的具体定义，各行各业却是百花齐放，唯一能达成共识的，就是狠命上IT系统。很多人认为，数字化转型是一定要搞出比竞争对手更完备的IT平台。虽然，这有利于IT行业的蓬勃发展，但这样的视角也是危险的，几乎一开始就设定了一个失败的方向。

在总结了这两年的相关咨询经验后，我们希望提炼一个数字化企业模型来帮助大家理解数字化转型的真正含义，并且能够了解转型背后的商业动机。为了便于理解，我们努力让模型保持精简，尽量保证每个模块都能够指导管理理念上的转变。本文中我们也就这个模型和大家一起来分享对数字化转型的一些认知。

数字化企业是什么样的？

既然是转型，那么我们就需要理解TO-BE的模式是什么样子的，这样才能够指导转型的方向，逐步建立一致的愿景。而这个愿景在抽象层面上是高度统一的，就是“客户中心”。在市场经济环境下以客户为中心已经提了几十年了，依稀记得儿时一些前卫的商家打出“客户就是上帝”的标语来吸引买家。但数字化时代赋予了客户中心非常不同的含义，客户为中心不再是简单地收集客户反馈，持续提升自身服务；而是更加全面地发掘客户深层次的需求，创造性地拓展服务领域和服务方式，完成与客户的共同成长。

客户在这个数字化时代是幸福的，因为商业市场的权利转移已经成为了事实。服务的“PC时代”，即每个客户如果想得到数字化服务首先是要找到一台能够上网的电脑，已经一去不复返了。取而代之的是任何客户可以拿出自己随身的智能手机（甚至于穿戴设备），获取各种各样的服务，同质服务的竞争已经围绕着每一个客户展开，甚至各个服务商都喊出了争夺客户注意力时间窗（moment）的口号。对于提供服务的企业来说最重要的就是能够抓住客户瞬息万变的需求，如果能够在此基础上创新便成为了企业的核心竞争力。这样的竞争力在战略上我们称之为“实时战略”。对比经典的战略理论，我们追求的目标既不是低成本，也不是市场份额，而是针对用户市场的响应力。前两者某种意义上是高响应力企业必然会获取的优势。

建立这样的战略能力是一个企业自我颠覆的过程，当海尔的领头人张瑞敏开始出来分享“人单合一”的模式时，他们已经实践了超过10年。最大的难点就在整个组织治理思路上的巨大转变，从过去定岗定员的固定式组织结构，向灵活适应性的敏捷生态圈演进。一听到生态圈，很多人会比较反感，最近各大知名“生态圈”都出了问题。我们这里定义比较简单，不是啥化学反应，而是一个共享共同愿景的小团队集合体。这种形式下驾驭规模化的思路是愿景统一下的团队自治，在统一的企业愿景和灵活的小团队差异之间找到平衡。

这样的组织毫无疑问是生机型文化的代表，而这个科技时代又要求我们有追求技术卓越的组织特点。这里的“技术”不应该狭隘地局限于写写程序，或者摆弄两下电路板，而是更加全面的从用户体验到产品设计的匠艺追求，一言以蔽之为“止于至善”。为什么这个时代我们会如此强调这种追求卓越的匠艺精神呢？原因来自于我们这个时代的不确定性，这种不确定性很大程度是由科技的快速应用产生的，而如何应用及在什么地方应用很大程度上不可预期。为了适应这样的不确定性，我们需要能够在科技领域持续学习。学习本身并非是一件易事，更别谈持续，为了让组织能够建立持续学习的氛围，鼓励大家在技术上追求卓越就成了一种非常有效的方法。

总结我们本章节的问题：数字化企业是以客户中心为基础，以科技为引领，在统一愿景下建立了实时战略机制和敏捷生态的生机型组织。

下面我们就从这几个维度来看看数字化转型给企业带来的转变。

一切从用户出发

产品经理是时下最热门的岗位之一，锤子手机的创始人老罗经常说的口头禅就是“你们IT人做不好用户体验，那就让我来当产品经理吧”。老罗这句揶揄的话里存在一个很有意思的对比，谈到IT大家首先想到的肯定是一帮工程师们，然后的场景是在电脑上敲打着各种命令，最后说可以工作了，旁边的非IT人士们一脸茫然。而这些非IT人士们在现实生活中就是我们的用户，在iPod之前的那个时代我们设计的系统可能都需要厚厚的说明书，用户需要参加几天的使用培训。对比这个数字化时代，用户可能连一页“快速启动”都不愿意再看到，开箱即用成为一个数字化产品的标准体验。

显然期望产品经理都是乔布斯是不可能的，即使标榜追求匠艺的老罗领军的锤子手机在市场上也是褒贬不一。我们必须面对的一个现实就是数字化产品并非团队中某一个人决定所有细节的，这个时候避免工程思维里的“可以用了”就是一个非常挑战的任务。即使外形越来越漂亮的机顶盒，调节音量也始终是两个遥控器的事儿，经常家里会传来非IT人士的怒吼“为啥音量最大了还是听不见！”。

所以我们这里说的客户中心、从用户出发，要求产品团队、甚至整个组织的所有人都以此为自己工作的准则。从这点出发就不难理解刚开始的小米为什么要求每一个员工都泡论坛、聊用户、找需求了。当我的印度同事来华第一件事情是去采购小米手机的时候，人人都是产品经理这句话就彰显了其市场价值。

客户为中心是一件知易行难的事情，当你走入自己的产品团队要求大家每周有一天调研观察用户的时候，答案很可能是“我手上的功能很紧张，这周必须交付”，“产品经理上周去过了，刚收集了反馈回来”，“我们还没有上线，不知道确定用户”...而实际运作过程中你又会发现业务和IT的部门墙，领导下达的关键任务等阻挡着你的前进。这一点的改变牵动着整个组织的转型，而万里长征的第一步就是改变现有以完成工作任务为导向的工程思维，转而关注用户价值创造的成效思维。已经有很多业内的具体实践沉淀了下来，但关键一步是如何打开组织每个成员的心扉。

战略上的快

战略往往关系企业生死，是非常严肃的话题。这样的定位在过去很长一段时间把战略制定变成了一件神秘而繁杂的事情。一些大型企业的战略制定需要数月到半年的时间，然后分解执行又需要大半年，最后的结果是还没有开始执行既定战略，市场就已经改变了。

这样的情况在这个加速变化的时代给很多企业带来了困扰，跟上市场的节奏意味着没有时间收集和论证各方面的细节，而不通过细致的辩证又如何保证战略的正确性呢？这个悖论带来的直接结果就是高层战略制定者和一线战略执行者之间的脱节，企业成了实际意义上的走一步看一步，企业自身的愿景和目标成为了摆设。

这个悖论的核心实质在于对战略“正确性”的重新定义。如果我们从一个实验的角度去看待数字化时代的战略及投资，正确的含义就从简单的是否为企业带来了利润，变成了是否为组织注入了新的经验。世界著名的协作平台Slack就是由一家开发塔防游戏的公司在自身演进过程中“转型”得到的，而这家公司在认定了Slack这个成功经验之后，也已经放弃了自身过去的游戏开发主业。这样的例子在互联网企业中并非个案，成功的企业家和管理者懂得如何去认知这个时代的反馈，将反馈快速转换为组织经验，然后快速指导企业战略上的调整，从而产生很多意想不到的收益。

在这样的游戏规则下，我们的战略不是一种计划，而是一种构建。这个构建包含了我们对一系列“实验”的定义，及相应的投资。这些实验对比过去的计划时间更短、投资更少。好的实验一定是围绕客户价值创造展开，并且有明确数据度量的。在这个看似简单的转变下却是决策者战略认知的根本转型，这也是为什么ThoughtWorks开始关注这一类的领导者，并总结出胆识型领导者的原因。

进化型组织

进化论是我们已知最可信的人类演进认知，两个核心观点是：随机变异和适者生存。生物的基因变化是随机发生的，而“筛选”这些突变的条件就是看能够适应于当时的环境，适应者被保留了下来，而不适应者就被淘汰。最近传遍朋友圈的德国鳌虾就是发生在我们身边的神奇进化案例，几十年的时间就依靠变异出的自我复制能力征服了欧洲的水域。

第四次工业革命给我们带来“无限可能”的同时也带来了无法预知的未来，从一个较大的生态来看我们很难预期会有什么样的改变，以至于凯文·凯利这样的未来学家成了大家追捧的时代“占卜师”。而什么样的创新会最后改变我们的生活工作只能从趋势和大方向上去分析。这个时候我们的组织就需要更强的适应能力，我们形容具备这样高响应力的企业为敏捷组织。

在这个维度上对很多企业最大的挑战是组织结构上灵活性的打造和组织愿景方向的统一。在过去几十年的改革开放过程中，中国很多大中型企业都逐步建立起了相对完善的组织机构和流程规章，稳定的架构为这些企业提供了业务运作上的主干保障。然而稳定也带来一定程度的僵化，逐渐失去了对市场变化的响应能力。如何在稳定和灵活之间找到平衡是现代组织管理者面临的最大挑战，银行就是时下面临这样压力的一个典型行业。

科技与创新

关于创新的认知是时下最重要的话题之一，过去的20年让我们见识到了什么是颠覆式创新，什么是“黑天鹅”。对于我们绝大多数人来讲，包括很多企业的决策者，创新是很难规划的。数字化时代的创新根基来源于科技的应用，而技术的应用已经打破了我们现有行业的划分。作为一个想在数字化时代发展的企业来说，势必需要在科技创新方面做出尝试，除了前面我们提到的在战略制定和组织结构上的转型之外，还需要在科技领域做些什么呢？

在前文解释数字化企业的框架时我们已经提到了技术卓越方面的要求，我们可以认为这是一个文化平台，要求组织围绕新科技建立持续探索和尝试的机制。这不是简单的每年搞两次黑客松，或者让员工去开源社区做点贡献，而是从组织文化层面建立对探索和创新的鼓励，并搭建一个赋能平台，让有意愿的员工有机会去应用新科技和新实践。

在论述新的战略方法时我们提到了快速实验，作为组织在科技方面的第二个平台就是数字化平台，这个平台能够较为全面的支撑实验的落地，以低成本的方式获取有效的实验结果。ThoughtWorks通过对多个行业的总结，提炼出了如下的指导框架，帮助大家理解数字化平台的目标和功能。值得注意的是这个平台的构建原则最核心的一条是：始终保持一个“活着”的平台，即从构建的第一天起就应该尝试着尽快推向用户，这个平台也必须实践客户为中心的核心原则！

让体系化创新成为常态

第四次工业革命的时代，“变化是唯一的不变”成为了我们工作的基础。这个基础同样适用于我们的转型工作，这次转型的最大挑战就是无法描述一个确定的终点。对于和我一样理工科出身的从业者来说是需要持续的认知调整和适应的，正如这一波的人工智能应用已经和20年前的尝试有了非常本质的不同，大家不在寻求某个固定的算法（或者更好的算法），而是尝试在大量的数据里去应用不同的算法从而找到一些客观的规律，更有甚者这些规律本身也并不要求我们人类可以理解。

我经常揶揄和我同辈的顾问们会被拍死在数字化的沙滩上，我们身边的90后、00后们实际上已经展示出了对这个时代不确定性的适应性。他们展现出了更强的自我创新意愿和能力，而我们需要给予新一代的是更宏伟的愿景，和更灵活的支撑。只有通过这样的努力我们才能在未来的组织中凝聚充满创新思维和热情的生力军们，形成组织级的体系化创新能力，让创新成为新常态！

最后，希望我们能够通过这个框架和大家建立更多的交流，共同来揭开第四次工业革命的新篇章。