通用东山再起

文/ Rick Tetzeli　摄影/ Eric Ogden

为了在交通改革战中与对手并驾齐驱，通用CEO玛丽·博拉和团队必须彻底改变通用的文化——以及公司本身。

8月初一个早上，通用汽车公司（General Motors） CEO玛丽·博拉（Mary Barra）在纽约摩根大通汽车会议（J.P. Morgan Automotive Conference ）的讲台上，语气激昂地为自己的论点进行逐点详述，她的论点是尽管面临诸多挑战和竞争对手，通用恰恰是汽车运输行业中最强大、准备最充分的公司。

台下的投资人们对博拉的演讲什么反应？似乎漠不关心。事实上，比起这位CEO的演讲，许多与会者似乎对自己的手机更感兴趣。这不是因为午饭时间近了，大家肚子饿得无法集中精神，也不是因为会议室的暖色调装修和柔和音响使大家昏昏欲睡，更根本的原因是，人们对通用本身有一种近乎直觉的质疑，或许对博拉也持相同意见。通用曾是一个备受赞誉的汽车巨头，是美国最受推崇的公司之一，但那已是很久之前的事了。数十年以来，处于衰退的通用经历了破产、政府救助以及因点火开关设计缺陷而导致的139起死亡事故的丑闻。这些事件进一步让人们深信通用已经成为运作不良、官僚主义盛行的过气公司。若有一家公司将主宰汽车运输的未来，那必定是类似优步、特斯拉、谷歌甚至是苹果等硅谷“红人”，这些公司都为颠覆汽车行业不惜砸下重金。这些公司有创造力，有人才，还有力图让人刮目相看的消费者热情。守旧的通用则正好相反。

至于博拉本人——身穿棕色套装的她语调平缓且带点密歇根腔鼻音，其台上表现并未使论述内容变得更富吸引力。她能做的，就是用一只手在另一只手上做出劈砍的姿势，以此来活跃沉闷的演讲氛围和强调某个论点。作为在通用工作了35年的老将，博拉是通用公司与其文化的产物，而身为CEO，她的任务是对公司进行改造。自博拉任CEO以来，通用的估值下降了大约四分之一，股价也从每股39美元跌到32美元，对此，我们或许不该感到惊讶。作为CEO的她若有让人惊讶的事，那就是她的女性身份（不幸的是，在雄性激素爆棚的汽车行业，人们并不将女性领导者看作宝贵的资产）。

然而，倘若我们对通用和博拉本人的质疑都是错的呢，倘若博拉真是另一个史蒂夫·乔布斯呢？倘若我们是被偏见与设想蒙蔽了理智呢？若博拉真是让通用东山再起，成功击败那些技术初企的完美领导者呢？那这将成为流芳千古的故事。

通用确实有几把刷子，某些迹象显示，在运输行业的长远未来中，它或许将成为赢家——当然，在一切顺利的情况下。博拉的汽车会议演讲之后，我和她在摩根大通银行楼上一间会议室见面，过去几个月以来，我与她和其他通用高管已聊过好几次。作为一名电气工程师，博拉身上没有其他技术领导那种自信的光芒，过去几十年来，她将精力都放在监督工厂、供应链和通用整个产品组合上，这让她更注重实际。私底下的她比在台上要从容得多。她的父亲在通用一家工厂当了35年的制模工，她说起父亲如何教会她努力工作的价值时，语气情真意切，毫无陈词滥调之感。她深知，未来计划要成功，通用22.3万名员工必须改变其行事方式。她也知道，必须以首问责制、速度和合作驱动的文化来代替目前的官僚和归罪文化。“要在这个改革迅猛的领域生存，必须有一种灵活、敏捷的公司文化，”她说，“我们还有很长的路要走。”

通用本可能在2009年就成为历史，销声匿迹。但如今，它再次成为一台盈利机器，账户上躺着大约200亿美元的现金。公司已还清三分之二的政府救济，2016年前三个季度以来业绩表现十分可观，其中，去年6月份的文件显示公司收入达29亿美元，增长了一倍以上。同样重要的是，2015年，通用以迅猛的速度向车辆共享、自动驾驶技术和电动车辆的方向靠拢。通过一系列让人想起其技术界竞争对手的交易和产品发布，通用在极短的时间内建立了一个资产组合，意在从内部颠覆自己的核心业务。

若接下振兴通用重担的是史蒂夫·乔布斯呢？他会参考哪部宝典？回顾1997年乔布斯重回苹果之时，他面对的是一个财政紧张、功能失调的机构。当时，他最先考虑的是稳定资金流动，如此一来，才有资源进行创新。通用也面临着同样的问题，目前为止，公司做得十分成功。乔布斯关注的另一点就是保证找到合适的团队和建立起合适的文化。在那个阶段，他纠结的不是iPod或者iPhone，而是人。只有解决了这个问题，他才能全心全意投入产品之中。

博拉也有类似的执着。去年，我见证她在底特律发表了一个更具激情、也更成功的演讲。地点是在通用总部大厦（由七栋建筑物组成）Tower 300建筑内部一个同样沉闷的大礼堂里，这一次，博拉面对的是35名刚晋升为中层主管的通用员工，他们热切地聆听博拉说的每一个字。“记得工作以来，你一直在背后抱怨领导吗？”博拉说，“‘领导要是能这么想就好了’，‘领导要是知道怎么做就好了’，现在，你们就是领导了。所以，有什么不满的，你们得问自己了。”

博拉知道，若不改变通用的官僚主义作风，通用就无法成功。毕竟，“通用式点头”（开会时频频点头，会后啥都不干）和“通用式敬礼”（将错误怪到他人头上）已是臭名昭著。“看沃卢卡斯报告（Valukas Report）的结果，”首席财务官查克·史蒂文斯（Chuck Stevens）对我说，暗指2014年对引火开关危机的内部调查，报告严厉谴责了通用的管理问题，“通用员工毫无紧迫感，没有责任感，完全的竖井心理。”

通用开始思考86%开车上下班美国工作者的每日体验。“许多人说自己喜欢开车，”阿曼说，“但我没听过有谁说喜欢开车上下班的。”

这种文化使通用无法与谷歌和优步竞争。对此，博拉推出了一系列举措，意在推动通用往新的方向走，其中有名为GM 2020的项目，通过建立多个跨功能“协作实验室”来解决各种问题；有为高管开办、为期一年的“变革型领导”课程；还有博拉与16位高层领导、每季度一次的两天场外会议，其重心不是策略，而是高层间的相互影响。“玛丽深信，若我们能改变高层管理人员的行事作风，员工会看在眼里，开始模仿，”HR主管约翰·特隆（John Quattrone）说，“如此一来，公司将会逐渐摆脱功能失调问题。”

2016年6月，博拉去了旧金山，进行通用新Bolt电动汽车的首次试驾。Bolt系列电动汽车装有Cruise Automation公司的自动驾驶技术，同年早些时候，通用以5.81亿美元的价格收购了该公司。博拉和Cruise的CEO凯尔·沃格特（Kyle Vogt）坐在后座，双眼紧盯着旧金山的繁忙街道和坐在驾驶位上的技术员，后者按照加州规定，将指尖轻放在方向盘上。楼上，Cruise宽敞办公室的木梁下，工作人员聚集在一个视频监控器前面，屏幕上，以闪烁绿点代表的试驾车辆在一张旧金山数字地图上移动。若某个地方出错了，司机必须紧抓方向盘以快速夺回控制权，绿灯就会变成红灯，正如前几次试驾中Bolt突然变道一样。观众们——以及坐在车里的两位CEO乘客——都希望这次的试驾能顺利进行。

从象征意义和实际意义上讲，此次试驾是一个重要的时刻。博拉说从破产中浴火重生之后，通用便开始了对公司核心业务重新设想“进化之路”。那时，在时任CEO艾德·惠特克（Ed Whitacre）的带领下，通用就像一个未能赶上改革潮流的参与者，只能盲目追随前人的步伐。2010年，通用推出了首款混合动力车Volt，但已远远落后于混合动力领域的先锋，比如丰田（Toyota）。尽管如此，博拉称这仍是重要的第一步，因为这承认了公司的发展方向。接下去几年，通用开始将自动驾驶技术的各个方面融入到特定型号中，其中包括向司机发出偏道提醒和监测到即将撞车时自动停车熄火的软件。许多其他的汽车公司也整合了类似的功能，但至少，通用已回到战场上。

“进化”开始向“改革”转变是在2014年底。那年年初，被任命为CEO的博拉组了一个新的领导团队，她任命前投资银行家丹·阿曼（Dan Ammann）为董事，任通用老将马克·罗伊斯（Mark Reuss）为产品主管，史蒂文斯为首席财务官。他们齐心研究相关的演变数据，包括驾车共享潮流的崛起，居于城市千禧一代对拥有汽车的矛盾情绪以及纯电动汽车对人们的吸引力。他们从经济方面看待问题，意识到共享自动驾驶汽车将节省一半旅途费用。然后，他们开始思考86%开车通勤的美国工作者的每日体验。“许多人说自己喜欢开车，”阿曼说，“但我没听过有谁说喜欢开车上下班的。”这些趋势都威胁着传统的汽车销售业务。虽说这些因素尚未对通用持续上升的收入造成影响，博拉的团队总结说若没有进行彻底的改革，前面的道路将寸步难行。那么，如何将正在逼近的趋势变成机会？

2016年8月的摩根大通汽车会议上，博拉试图展示的是通用多么快速、彻底、高效地落实自2014年底开始策划的改革计划。如今，通用横跨连通性、共享、替代推进和自动驾驶技术，在每个领域都拥有可靠资产，这些领域构成了所谓的“个人移动性”的业务。公司在极短的时间内建立起由五个部分组成的核心计划，让通用拥有在未来驾驶界中脱颖而出的胜算：

1.平台：大多数人认为无线连接是硅谷的研究范围，但在汽车界，通用的OnStar服务提供了其他竞争者无法获得的使用权和数据。OnStar服务一直被司机用于与现场操作员直接联系，后者可在紧急情况时提供指示或帮助。但随着公司进一步发展，该平台将被用于提供远程诊断、分发软件更新和追踪数据——更别提管理自动驾驶车辆了。

2.合作伙伴：2016年4日，通用宣布投资5亿美元给美国第二大驾驶共享服务公司Lyft。此次交易为通用提供了一个立足点（据称通用提出收购Lyft被拒），让通用可以在驾车共享领域测试和学习，若驾车共享的热度继续上升，通用还可从中分得一杯羹。就在今年，两家公司已携手推出名为Express Drive的项目，让七个城市的Lyft司机能以超给力折扣租用通用汽车，此外，两家公司正计划推出其他合作计划。

3.初企：在对Lyft的投资公诸于世的11天后，通用宣布推出自家的汽车共享服务Maven。与Zipcar类似的Maven瞄准的是移动性另一个可能的未来，即用共享代替汽车所有制。Maven拥有某些Zipcar不具备的功能，包括一个让你预定、打开和启动汽车的应用，另外，每辆车都将安装免费的苹果CarPlay车载系统，安卓汽车系统（Android Auto）、OnStar服务和4G无线网络，目前，Maven已经在七个城市运行，计划2017年进行大力扩张。与此同时，Maven为通用拥有和运行一个自动驾驶车队的可能未来奠定了基础。这是一个以市场为中心的试验场，若将来Lyft倒闭或被竞争对手收购了，Maven甚至可成为通用驾车共享服务的后备品牌。

4.汽车：博拉相信通用的纯电动汽车Bolt将成为标志性产品，该汽车于2016年年底上市销售。2013年，博拉和时任CEO的丹尼尔·埃克森（Daniel Akerson）提出Bolt计划时，他们的目标是研发一款有趣、实惠又实用的纯电动汽车，且续航里程至少得达到200英里（研究显示，最低续航里程必须得满足通勤者的需求）。售价仅3万美元（办理7,500美元的联邦退税后）、一次充电可行驶238英里的Bolt将远优于类似福特（Ford）和尼桑（Nissan）等竞争对手的电动汽车。在价格和里程方面，特斯拉备受期待的Model 3可以与Bolt媲美，但Bolt的上市时间要早得多。

谷歌和苹果有大量资金，有许多资源和人才，但两家公司都没制造过汽车，”罗伊斯说，“汽车必须每次都能正常运行，时刻都能正常运行。”

5.技术：对于自动驾驶，通用最初采取的方法是一点点为现有汽车添加功能，让司机逐渐习惯听从电脑的指令。但2016年3月，阿曼拿下Cruise收购案一事标志着，通用开始在更彻底、更一步到位的发展策略上做投资，这种策略正是包括谷歌和优步在内的竞争对手所采取的。成立于2013年的Cruise已研发出一系列用人工智能驾驶汽车的复杂软件和硬件。通用的内部工程师正努力研发自家的自动驾驶系统时，阿曼和博拉相信Cruise已经走在前面，因此，他们纵身一跃，砸重金收下Cruise。Cruise的CEO沃格特自童年时期就十分痴迷自动驾驶汽车，13岁时，他设计的第一辆自动驾驶汽车更在一个国家展览会中展出。成立Cruise时，沃格特的目标是售卖可改装到普通车辆里面的自动驾驶装备。他将发展目光转向运行自动驾驶车队之后，恰好与阿曼所设想的未来不谋而合。如今，通用和Cruise正携手实现这个设想，具体而言，就是以都市年轻人为主力的数百万名顾客共享自动驾驶Bolt电动汽车。

当然，前提是Cruise的技术必须可行，这正是博拉的Bolt试驾如此重要的原因。在Cruise总部，员工们满怀信心，但也十分紧张，除了iPhone偶尔发出的声音之外，房间一片寂静。Bolt在尤其繁忙的交通中前进，这时，车子突然得变道。博拉和沃格特紧盯着司机的双手，Cruise员工们则紧盯着遥测监控器。事实证明，司机的双手始终轻靠在方向盘上，屏幕上的灯也始终保持绿色。

车子平稳地驶回Cruise的车库之后，博拉和沃格特以胜利的姿态冲进办公室。博拉站在聚集起来的员工前面。“若通用里面有人对你的想法提出否定，或质疑你能在短时间内达到某个目标，而你觉得可以做到时，勇敢挑战对方吧，”她对员工们说，“我希望把这种热情、速度和乐观上进的态度融入到通用的核心文化中。”

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