实战复盘 HOW I DID IT

COBRA董事长
带领印度啤酒品牌走向全球

卡兰·比利莫利亚（Karan Bilimoria） | 文
王晨 | 译 蒋荟蓉 | 校 李全伟 | 编辑

小时候在印度海得拉巴（Hyderabad），老师都说我没有创造性。我不会画画也不会弹钢琴，所以他们建议我好好读书，我就这样做了。我在印度一所大学拿到商业方面的学位，然后搬到伦敦，入职安永，并在那里拿到注册会计师（CPA）资格。接着，我到剑桥去读法律，想着以后当律师或并购咨询顾问。

但我内在的创造性在等待爆发。一天晚上下了课，我在一家英式酒馆犹豫着喝什么啤酒：感觉拉格（lager）味道太轻，艾尔（ale）又太重。我突然想到，应该做一款更平衡、适合配餐的啤酒，最好跟家乡的咖喱比较搭。这种啤酒男人女人都喜欢，而最终我会把它推向全世界。

那就是当时的梦想，今天已经成为现实。我创建的啤酒品牌Cobra，现在每年的全球零售额达2.5亿美元。这份事业不仅需要很多创造性，也需要愿景、灵活性和道德——不仅是我，更包括帮助我成就它的每个人。我后来再也没和那些中学老师联系过，但我希望他们为我骄傲。

创业的召唤

虽然我放弃了会计师的事业，也不再打算从事法律，但我在这两个领域受到的专业训练极富价值。在英国，很多公司CEO和富时100公司董事都是从CPA起步的，坚实的财务专业基础让我们受益匪浅。在Cobra的最初10年，除担任CEO，我还负责财务。在安永的经历帮助我奠定了职业基础，让我学到如何在跨国公司工作，也作为内部人接触到不同类型的公司，这对我经营自己的公司很有参考价值。作为法学院学生，我参与过剑桥联合会的辩论，也参加过学生会选举。在此过程中，我学到了如何建立关系、如何以激情和理性提出观点，并获得支持。

但在内心深处，创业一直在向我发出呼唤。我的曾祖父就走过这条路：他自己做生意，三起三落，最终积累起家族财富，并成为有名的慈善家和印度上议院议员。曾祖父去世时我才三岁，但他的一个女儿，也就是我的姑祖母，给我讲了很多他的故事，所以他对我有重要影响。

在剑桥的酒馆想到要做啤酒后，我一直无法忘怀。我很爱喝啤酒，但总觉得拉格气太多、没味道，喝下去感觉很胀；而艾尔则比较厚重，太苦，很难配餐。我的理想啤酒介于二者之间，冰凉清爽，同时又很顺滑。每天晚上我都会做实验，把当时市场上的啤酒混合起来，寻找合适的比例。但我也意识到，第一次创业就做啤酒有点大胆。我需要先积累一些商业经验。我在剑桥参加的马球队去印度打巡回赛的时候，我发现了商机：把印度生产的马球棍卖到英国。这样，我就可以作为商人，往来于我生长的国家和读书、生活的国家。印度当时还是一个社会主义体制的封闭经济体，但我预期自由化将会到来。

因此1989年，我与海得拉巴的一个朋友阿尔詹·莱迪（Arjun Reddy）合伙，开始了马球棍进口生意。我在剑桥竞选职务的经验告诉我，做销售没有捷径，你必须挨家挨户兜售你的主张。很快，Harrods和Lillywhites都成了我们的客户。我们随后开始进口其他印度传统产品，包括皮革、丝绸和服装。

但九个月后，我们偶然被介绍给了印度最大的独立啤酒厂。这家啤酒厂在班加罗尔，雇用了印度最好的酿酒师：一位曾在布拉格上学的印度生物化学家。但它的啤酒从未出口，所以我抓住机会介绍了我的想法。酒厂最初建议我们进口两款啤酒——Pals和Knock Out，但前一个和英国的一种狗粮重名，后一个令人联想起拳击，也不太契合我们的观念。令人惊异的是，酒厂同意我们开发自有品牌。我心里已经有了理想的口味，接下来就是和酿酒师呆在实验室研究配方。

我在印度停留了几个月，合伙人则在伦敦看摊。我们都知道，必须把这个产品做好。当时精酿啤酒浪潮还远未到来，但我们还是必须做出和市面上几百种啤酒不同的东西，而且要比它们更好。

感觉配方搞定了以后，我回到英国，开着一辆又老又破的雪铁龙，拜访所有高级印度餐厅，向老板推销我们的啤酒。我知道，一旦他们下单，其他小餐馆也会跟进，这样批发商就会争相前来。英国的印度餐饮市场发展很快，20世纪50年代只有以服务印度外派人员为主的几家餐厅，到90年代已有约6000家，吸引着各类英国本地顾客（今天，英国的印度餐厅超过1.2万家）。在第一轮推广中，我们成功预售出一集装箱啤酒，一半给餐厅，一半给纽卡斯尔的一家批发商。

在和批发商谈的过程中，最终是Cobra这个名字敲定了订单。在多次头脑风暴后，我们决定把我们的啤酒命名为Panther。商标已经设计好，啤酒已经准备装瓶发往英国。但一些有兴趣的批发商告诉阿尔詹，他们不喜欢Panther这个名字——也说不上为什么，就是不喜欢。所以我们又回到其他备选名字。“问问他们能不能接受Cobra。”我跟合伙人说。批发商说可以，所以我请从事广告业的哥哥重新设计了商标。适者生存嘛。

渡过三次危机

在早期阶段，财务问题是最大的挑战。因为回头客很多，我们很快意识到人们喜欢我们的啤酒。但我们需要资金来扩大生产，同时也不愿让出这家初生公司的多数股权。我们用上了所有可用的政府援助，最后与一位天使投资人达成协议，按100万英镑的总估值出让5%股份。

开创Cobra三年后，我们雇用了几名销售人员，开始对营销有所投入。我们设计了绘有印度地图的品脱杯并赠给餐厅，老板们说顾客特别喜欢这些杯子，甚至都会带回家。Cobra成立满五年的时候，阿尔詹决定搬回印度，当时我们的营收大约是200万英镑，他也许觉得增长空间不大。但我想继续坚持，坚信Cobra会成为全球品牌。所以我依照他的条件安排他退出，我们后来也一直是好朋友。

让人高兴的是，销售额在下一年翻倍。现在的问题是生产。班加罗尔的酿酒厂已经应付不了，我们在质量、稳定性和供货方面都遇到问题。我必须考虑在印度还是英国扩大产能。批发商的第一反应是，Cobra必须仍然是进口啤酒。但通过顾客调查，我们发现他们更在意的是这款啤酒超级顺滑的口感，而不是它的产地。这让我下决心再次做出变化，将工厂搬到英国的贝德福德（Bedford）。随着产量提升，我们可以将销售扩展到其他类型的餐厅及酒吧。我们还可以将Cobra装桶，以生啤形式出售——我想到要做啤酒时喝的正是生啤。

从当时走到今天的过程中，我们也遇到过不少挫折。实际上，和曾祖父一样，我也差不多是三起三落。第一次危机是在1998年，起因是一篇批评印度餐馆服务的文章。刊登这篇文章的行业杂志是我协助创办的，当时刊头还有我的名字。这件事导致Cobra遭到一年的抵制，使我们被迫关闭在英国的仓库并裁员。在这一年中，销售额增长仅有可怜的3%，我觉得我们完蛋了。不过最终，经过艰苦努力，我们让那些餐馆相信我们没有恶意，最终禁令得到解除。

第二次危机是在2008年，当时Cobra的规模已经大大增长，我们需要重要的外部投资来进行海外扩张。全球最大的酒类企业之一已经同意以3000万英镑受让公司30%的股权，但对方高层却突然退缩。好在我有替代方案：从一家印度银行融资。就在雷曼兄弟破产两周前，我们拿到了贷款。

这为我们争取到一些时间。但不到一年后，我们又遇到了第三次生存危机：为我们提供贷款的一家机构在金融危机中失血严重，因此收回贷款，并要求我们卖掉公司。当时是最糟的时候，我们的估值从之前的1亿英镑大大下降。这让人非常痛苦。2009年3月，摩森康胜啤酒公司（Molson Coors）表达了合资意向：对方持股50.1%，我持股49.9%并留任董事长、负责整合团队。90%的债权人都对这项方案满意，但有一家反对，要求公开拍卖我们的股权以清偿债务。我们说服摩森康胜联合竞标，最终挽救了公司。原Cobra的1/3员工进入新的合资公司，其余员工和股东则拿到了全额补偿。

成功的关键

反思我们如何渡过这些危机时，我想到的是本文开头提到的要素。首先，我对公司的愿景从未动摇。我想打造一款最好的印度啤酒，把它卖到世界各地。带着这个决心，我和团队让Cobra成为英国家喻户晓的名字，品牌的力量也帮助我们一次次渡过难关——我们的销量在艰难时刻也未曾下滑。

同时，我们有足够的创造性和灵活性，不断适应、学习、成长和创新。清楚你的目标，同时对于达到目标的不同路径保持开放心态，这是成功创业的关键。

我们获得成功的另一个关键因素是道德。从开始创办Cobra，我身边一直有忠诚的合伙人、员工和家人，尤其是我的妻子——我是在Cobra成立一年后认识她的。他们和我、和公司同甘共苦，我对此无限感激。作为一个团队，我们始终坚守道德原则，即便别人耍小聪明，我们也不会。在我看来，没做成正确的事情，要强过做成错误的事情。

加入摩森康胜后，我仍然坚持这些东西：愿景、创造性和灵活性，以及道德。Cobra这些年已经在Monde Selection（世界食品品质评鉴大会）比赛上赢得101块金牌，出口的国家和地区包括几乎整个欧盟、日本、加拿大和澳大利亚。不过由于安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）拥有King Cobra品牌，我们要在美国进行商标诉讼。

大公司容易变得官僚化，但我坚持主张创新和适应，要求快节奏。2018年我们发布了Cobra Malabar，一款采用复杂上层发酵配方的金色IPA（India Pale Ale，印度淡色艾尔）。我们开发这款啤酒用了两年，但最终取得成功。现在，从财务、营销到分销，Cobra都可以得到摩森康胜的全面支持。

在酒厂：

Cobra在英国特伦特河畔伯顿（Burton-on-Trent）的装瓶厂，产能为每周100万瓶620毫升装啤酒。

我继续专注于在公司内部构建紧密、互信的关系。在创业初期，从安排生产到拜访餐馆到雇用员工，阿尔詹和我什么都干。所以现在，尽管Cobra已经成为一家兼具美国、加拿大、英国和印度背景的大公司，但无论走到哪个部门，我都仍然很了解人们的工作。在高层，我与彼得·库尔斯（Pete Coors）、莫尔森（Molson）家族，以及全球和英国管理团队都建立了个人关系。像我们规模这么大的组织，人员流动不可避免，但我们有能力培养和初创时期同样的忠诚度，并团结一致做正确的事。

过去15年里，我同样在更广泛的层面参与到英国的商业和政治生活中。我担任大伦敦地区副郡长，2006年成为英国上议院终身中立议员。我也尝试把商界经验带到这些工作中。例如过去几年，我一直公开发声反对“脱欧”。我冒着风险出头，是因为我认为这件事不仅对Cobra和其他英国企业非常重要，也对未来的国民非常重要。留在欧盟对我们更有利。在音乐和艺术的世界之外，这又是一个需要愿景、创造性和道德的领域。但我相信我个人、我的团队，以及我作为移民生活的这个国家，都有能力应对这个挑战。