第一篇 把企业做成平台

第一章 企业如何做大做强做久

在互联网时代组织变革、传统经济转型升级的宏观背景下，柏明顿管理咨询引领企业向全新的经营模式——平台阿米巴、战略阿米巴转型升级，实现“经营模式升级+扁平组织再造+合伙机制”的成功落地，为企业打开了商业增长空间，实现了持续盈利，激活了组织及个体的积极性、创造性和创业精神，使企业走上了做大做强做久的基业长青之路。如图1-1所示。

第一节 企业就是一个有机生命体

经济体是若干种生命的一种。企业也是一种生命体，生命体的组成有一种规律。随着经济形态的演进不断进化，适应的就生存，不能适应的就会打碎重组。

谈到“企业生命体”，首先企业家要解决关于生命价值和生命成长的问题。在自然界，可以发现动植物在不断进化，人类社会也在整体进化。从企业生命体的角度，在商业环境中，一个企业就如同一个生命体，它随着社会整体的前进，适应的就生存，不适应的就被淘汰。

作为企业经营者，需要了解生命本身的价值和意义，才能有效地改善经营，激活组织和员工。

一、构建企业生命体的三个问题

问题一：你的企业是为了解决什么“痛点”？

企业经营者需要思考：如何在经营的同时，建立一个高效的经营模式，解决一个“痛点”。也就是在企业经营达成的同时，也完成企业生命体的发展。

问题二：你的企业战略是什么？

企业战略是对未来发展蓝图的构建，也就是说企业未来发展成什么样，以及如何达到目标。

问题三：如何落实战略，实现企业功能？

即企业如何通过领导力、战略、执行、激励体系、创新能力、企业文化等，实现企业功能？

二、构建企业生命体的四个系统

企业生命体四大系统，即生态环境系统、价值系统、保障系统与阿米巴经营系统。其中生态环境系统回答的是企业生命体与外部环境如何相处、企业生命体之间如何交互的问题，价值系统回答的是企业如何创造价值的问题，保障系统回答的是如何保障有效且持续创造价值的问题，而阿米巴经营系统则是基础，诚如生命体是由细胞组成的，每个阿米巴组织好比企业生命体的细胞。

第一，生态环境系统。

生态环境系统包括两个方面的问题：

一方面，企业如何跟外部环境相处；二是企业如何跟合作伙伴、客户等的关系处理。任何一个企业都身处某种生态系统中，而在企业生态系统中，最根本、最核心的关系是生命体之间的关系。生物不断进化，组织也在不断进化。能够适应环境的生物就能生存，不适应环境的就会被淘汰，这是进化的最原始的动力。企业生命体的发展，可以通过内部环境的改善来积极适应外部环境的变化，以增强自身的活力。

另一方面，企业生命体之间的交易关系，是指在整个生态系统中，不同阿米巴之间竞争、共生、互生共利等相互关系。

第二，价值系统。

企业生命体，阿米巴组织是最小的构成单元，有着组织、部门、价值链的功能与结构的统一。比如销售阿米巴，负责收入；采购、工程、售后等部门，负责实现价值转化；还有企业的各个子公司，这些阿米巴单元相互聚合形成“生命群体”。

第三，保障系统。

如同企业的经营活动需要组织管理作为支撑一样，价值系统的功效发挥需要保障系统的支撑。企业生命体的保障系统包括指挥调节系统、支持系统（内部资源交互系统、企业预算控制系统）、风险控制系统（发挥审计、风险控制等功用）。

第四，阿米巴经营系统。

阿米巴组织是构成企业生命体的基本单位，是企业生命体生长发育的基础。每个阿米巴组织，在企业平台里运作。

通过阿米巴经营模式，形成员工、企业及其他利益相关者的利益共同体，实现人人成为经营者和企业的自动化运转。通过企业内部市场化，自发形成的企业内部资源整合系统，达到企业内部资源的有效利用，极大地发挥员工的潜力，自发形成员工内在的执行力。

三、如何运用企业生命体

企业家的生命境界直接决定了企业的发展格局。企业要不断发展，企业家本身也要不断提升。通过阿米巴经营模式帮助企业家深入内心，帮助企业家在企业的经营中伸展生命品质。

企业家可以通过如下关键模块，运用企业生命体：

战略共识：核心团队经营哲学的统一，用企业发展蓝图带动企业宏观系统。

关键任务：对战略共识会的成果，建立关键任务，带动企业整体进化，在关键任务的达成中运用教练技术支持团队内在成长。

流程和组织优化：优化阿米巴组织架构和流程，促使组织生命进化，提升组织的生命力。

激励体系：正反馈，形成良性循环。

企业文化：落到企业文化、流程和运作机制，实现自我进化。

企业生命体的构建，其实就是企业平台生态圈的构建。要同步规划好企业内部生态、战略合作层生态、业务合作层生态、对接关系层生态的建设，关键在于全员参与、经营理念创新、扁平化组织、合伙人机制、平台战略等。所以我的结论就是：把企业做成平台，企业才能做大；把平台做成阿米巴，企业才能做强；把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。

重点提示：

把企业做成平台，企业才能做大；

把平台做成阿米巴，企业才能做强；

把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。

平台化组织的“动车模式”

所谓平台化模式，就是去掉中间层，把整个组织变成根据业务需要成立的自由团队。传统的“公司+雇员”的组织形态可以理解为是“火车模式”，靠领头者的能力，而平台化组织则是“动车模式”，靠每节车厢共同驱动。无论是美国资本市场排名靠前的互联网公司，还是中国的BATJ （百度、阿里巴巴、腾讯、京东），无一例外都是平台模式。

越来越多的小微企业依附于腾讯、阿里巴巴、京东这样的平台企业创业，也有不少像海尔、联想这样的大企业，正在向平台型企业转型。

平台化组织，既成就每个“小前端”的个体价值，也使得整个平台组织更快地成长。阿里巴巴集团可以说是平台化组织的重要代表，在整个阿里巴巴生态系统中，阿里巴巴的商家事业部定位于服务整个阿里巴巴生态体系里的商家，让他们拥有更高效的交易能力。

在这一生态体系内，既有大量商家，又有专业服务供应商，比如软件系统、快递物流服务、营销推广服务等。阿里巴巴通过商家事业部，借助技术能力实现各生态参与者之间的大量沟通和协作。

阿里巴巴的商家事业部只专注做三件事：

一是无线端升级，新媒体和互动让商家完成从货架商品到内容的互动升级。

二是利用大数据服务平台为商家提供数据支持，如流量优化等。

三是全渠道帮助商家拥抱互联网。

淘宝平台上成千上万的商家可视为小前端，商家们只专注于卖好店内的产品就行，其他的事情就外包，让专业的人做专业的事。2016财年，阿里巴巴零售平台同比增长27%。这种平台化的组织以低成本的方式让企业更易扩大规模，实现业务的迅速增长。

第二节 把企业做成平台，企业才能做大（格局）

在互联网时代，企业的组织形态正在转型，而转型的方向就是平台化。企业平台化能够有效地扩大企业的边界，激活组织和员工的创造力，使企业更能适应迅速变化的环境，才能做强做大。

比如在组织变革领域，海尔公司是实施平台化发展战略的典范。作为传统制造企业，海尔不仅在管理架构中实行“平台企业”的扁平化管理，还启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的改革。张瑞敏提出“外去中间商，内去隔热层”的组织设计，把企业打造成一个平台，使员工潜力充分发挥出来，让每个员工把自己的目标和用户的需求完全结合起来。如图1-2所示。

我们可以从组织内部与组织外部两个维度理解“把企业做成平台，企业才能做大”：一是组织的内部平台化变革；二是组织的外部平台化变革。

第一，企业内部的平台化包括组织的层次扁平化，把组织打造成员工实现个人价值的平台。

企业平台化就是要把组织打造成能够培养员工的经营者意识平台。平台阿米巴的基本理念内核是“人人成为经营者”，通过在企业内部划分为若干个独立核算、自主经营的阿米巴组织，员工被充分授权赋能。这些阿米巴组织又能够不断裂变和合并，整个组织变成员工自主经营、内部创业、实现自我价值的平台，企业规模也就不断发展壮大。

第二，组织的外部平台化变革，就是组织要以自身核心竞争优势为依托，打造一个互利共赢的平台化生态圈。

平台阿米巴让总部平台掌握核心资源，并通过强化核心资源不断地吸引新的人才和新的业务加入，帮助企业组建成一艘商业航母。在这艘商业航母的周围，让企业与供应商、顾客、竞争者等外部环境融合，成为一个创造价值的系统。目前的商业竞争从单个企业之间的竞争转变为平台与平台之间的竞争，平台化的生态圈的构建已经成为大型企业的战略重点。

企业平台化的进一步发展就是经营互利共赢的平台化生态圈，形成一个优势互补的大型平台化组织，通过整合资源，构建产业链竞争优势。当企业建立平台化生态系统，企业规模即可壮大。

组织外部平台化转型的典型标杆企业，我们就以百度为例。百度公司除了在组织内部整合出搜索业务群组、移动服务事业群组、新兴业务事业群组，推进内部平台化转型外，在外部实现对爱奇艺、去哪儿等企业的绝对控股，并对多家互联网公司进行投资，推行多元化战略，形成百度外部的平台化生态圈。

企业通过整合内部、外部资源等方式，把核心资源打造成企业平台，将现有的和未来的各项业务通过阿米巴经营模式有条件地结合员工内部创业，最终实现把企业做成平台、把平台做成阿米巴、把阿米巴做成合伙制的目的。如图1-3所示。

案例分析

平台模式广泛采用

2013年，哈佛大学托马斯·艾斯曼教授的研究表明，全球最大100家企业有60家企业主要收入来自平台商业模式。而在互联网领域，平台现象则更为突出，来自互联网女皇玛丽·米克尔（KPCB公司）《2015年全球互联网趋势报告》显示，2015年全球前15大互联网公司都是平台，这15家公司也大得惊人，市值超过2.4万亿美元（2015年5月数据）。

苹果公司作为移动APP应用平台，以5300亿美元市值（2016年6月）居于全球互联网平台之首。据统计，全球目前共有900万个软件开发工程师专注于苹果APP开发，通过苹果应用商店，他们获得了累计超过250亿美元的收入。此外，苹果的发展也带动了唱片公司等内容提供商和移动终端设备代工企业的发展。此外，电子商务平台阿里巴巴、搜索引擎平台谷歌、社交平台Facebook等也都以平台方式运作。在这些平台上，承载了全球数以亿计的消费者、商家、服务者，形成了全球化、统一化、在线化交易市场，为全球30亿最终消费者（即网民）提供商品及服务。

企业平台化的特点体现为：小前端、大平台、生态。

小前端：让听得见炮声的人做决策。前端业务员直接面对消费者和市场将会越来越多、越来越灵活。

大平台：前端强大，特别需要功能越来越强大的后台支撑，才不会导致资源重复和浪费，并且获取资源成本最低。平台作用：赋能，让前端可以全力以赴面对竞争，源源不断地进行创新和变革。共享，平台实现人力资源管理、财务、行政管理等内勤事务集中化、专业化运作，形成共享服务机制。开放，个人都可能借助平台获得协作机会。

生态：前面两部分都强大起来，特别需要各种各样的生态角色来支撑——跨团队组织、专家学者等。他们起主体作用，也许是帮助“大平台”更好地服务小前端，再通过小前端更好地服务市场和消费者。如图1-4所示。

第三节 把平台做成阿米巴，企业才能做强（专业）

把平台做成阿米巴，核心的思想是把大的组织划分成小的组织。比如在柏明顿阿米巴公开课期间，如果想让课堂气氛好起来，一定要分成若干个学习小组来做。其实这样做我们是一个群体、一个组织，今天来听课的不是一个群体，而是一个组织。你分享他的目标，就变成一个组织了，就是把一个大的分成若干个小的组织。

把平台做成阿米巴的好处，就是企业不断做强、专业化运作。通过构建“小而强”的平台和公司总部，功能齐全的“阿米巴”，完成了专业资源的聚焦裂变，及总部与阿米巴组织的功能转变。既增强了专业穿透力，又精简机构，培养精英团队，使企业不断做强。

把平台做成阿米巴，将给企业带来三大改变：

第一，企业总部功能改变：企业总部是价值创造平台，在阿米巴经营模式下，企业总部应成为在战略资源分配（资金、人才），各业务板块内部协同，战略投资，业务管理整合的资源平台。企业总部应更聚焦战略方向，提升企业整体的平台战略完善度。

第二，阿米巴管理平台的形成：阿米巴管理平台，应该成为整合下属各子分公司资源，加强内部协同及专业支持的重要管理平台，也应该成为人才输出、资金输出、专业输出的重要源头。

阿米巴管理平台的建设，需要科学规范的管理机构设置、职责分工、人才培养及晋升激励、鼓励激励政策推行，从而为未来的进一步的阿米巴整合与裂变，打下坚实基础。

第三，阿米巴组织的建立：在阿米巴经营模式改造下，原有独自作战的部门将转变管理职能，获得更大的经营权利。通常是价值链两端职能整合成阿米巴，或者按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即阿米巴。阿米巴组织更聚焦于对成本效益的挖掘，释放出运营效率。而专业人才获得了阿米巴层面更广阔的发展空间，可创造更多的价值，也是对原有公司人才的晋升通道的开拓，一定程度上加强了内部人才成长的空间。

评点：

把平台做成阿米巴的好处，就是企业不断做强、专业化运作。通过构建“小而强”的平台和公司总部，功能齐全的“阿米巴”，完成了专业资源的聚焦裂变及总部与阿米巴组织的功能转变。既增强专业穿透力，又精简机构，培养精英团队。

案例分析

韩都衣舍：平台+小组制

互联网服饰品牌韩都衣舍，凭借“款式多、更新快、性价比高”的特点，在天猫平台上创下了多个销量冠军，2015年，收入达12.6亿元，净利润0.33亿元；它正是通过平台化组织来应对当前的不确定性，变“公司+雇员”的组织体系为“平台+个人”。这种变革不只发生在韩都衣舍，海尔、滴滴、联想、万科、华为……都在向“平台+个人”这样的组织方向转变，未来越来越多的组织形态或将朝此方向改变。

一、扁平化组织架构

韩都衣舍的组织架构非常扁平，目前拥有7大后台赋能平台，包括摄影、淘内运营、淘外运营、生产、储运、客服、其他职能，这7大平台共同为300个左右的“小前端”服务，最少的3人就能成为一个小前端。

韩都衣舍的这种做法：

一方面保持了前端团队规模的小型化和灵活性，更好地匹配市场需求并进行创新；另一方面也通过后台赋能平台有效地保证每一条业务线的高效运转，为试错和规模化提供可能性。

通过这样的组织形式，韩都衣舍以较低成本实现了快速试错，实现了年上新品超过3万款，最大限度地满足用户对服装的快速多变的需求。

二、一线员工做决策，领导者做投资

平台化的企业，应对互联网的“快变”，“小前端+大平台”这种模式效率更高。在韩都衣舍，最小的小前端只有3个人，分别来自研发、生产/采购、销售部门。这3个人组成了公司中最小的细胞，但他们的权力一点儿也不小。只要看准了一个项目，比如判定下一季某款女装可能会成为爆款，就让这个3人小组放手去做，充分地调动了员工的主观能动性，就算失败了，试错成本也不高。

每个小前端可以看作是一个产品小组，小组全权负责产品设计、生产和品牌运营，责、权、利对等，权力被下放到最小单元，自驱动加快决策速度。

产品小组的责任在于设定销售目标，对库存、毛利率和产品品质负责，他们同时拥有确定款式、尺码、库存深度、销售价格、是否参与营销活动，参与打折的节奏与深度等。以往是企业中高层管理者才有的决策权，下放到了一线员工手中。

三、小组的奖金分配并不是公司决定的，而是由每个小组的利润决定的

小前端内部有着相当大的决策权，但是每个项目能否持续做下去，得到公司后台平台继续支持，有着“硬指标”来考核，那就是财务数据。因为韩都衣舍对每个产品小组的利益分配模式就是考核销售额、毛利率和库存周转率。小组的奖金分配并不是公司决定的，而是由每个小组的利润决定的，多劳多得。韩都衣舍会定期对300多个小前端按财务指标排名，从而决定为哪些团队持续提供资金支持，对排名高的团队进行资源倾斜，内部机制鼓励对前端优胜劣汰，有效保证对效益良好的前端进行资源支持。

这样的组织设计，权力下放给了一线员工，管理者似乎被“架空”了。这恰恰是平台化组织，管理者角色发生了转变，要求也提升了，被赋予了新角色——风险投资人。

四、平台型组织对每个人要求都要更加专家化和柔性化

目前，韩都衣舍拥有16个自有品牌、4个合资品牌、10个代运营品牌，无论是合资还是代运营，都由小组自己决定。

韩都衣舍内部，很多员工都想借助这一平台成就自我价值，比如创立一个品牌，成为韩都衣舍的经典款等。小组成员少则3人即可，多则15人，来自不同业务线的同事按编制自由组团，业务骨干为组长，撰写出商业计划书提交给公司类似风险投资机构的团队，风投团队决定投资之后，小组就可以运营了。

而风控团队的责任在于，根据团队的市场表现，做出是否继续出资支持的决策。比如分配初始金，对明星团队调拨更多的奖金，进行B轮、C轮投资；协调绩效不佳的团队成员加入其他团队，更好地分配资源等，同时避免公司内部冲突和资源浪费。

平台型组织对每个人的要求都要更加专家化和柔性化，人人必须成为专家，自我监督、自我管理和自我提升。

五、业务单元实现了“责、权、利”相对统一

韩都衣舍采取“基于产品小组制的单品全程运营体系（IOSSP）”组织，如图1-5所示。这样的弹性组织实现了对产品在设计、生产和流通销售中的各个环节进行全程数据化跟踪，实现了针对每一款商品的精细化运营，是核心竞争力。每个小组内部自成一个比较完善的体系，作为基本业务单元。各小组之间既互相支持、互相配合，又存在一定的竞争关系，在最小的业务单元上实现了“责、权、利”相对统一。其赋予了员工充分的参与权，调动起员工的积极性，使员工充分发挥作用，全程监督与管理每一个单品。

韩都衣舍的平台模式将传统科层制企业的直线型职能制推翻并重组，从设计师部、商品页面部及对接生产、管理订单部中各抽出1个人组成1个小组。每个小组要对一款衣服的设计、生产和销售承担责任，小组提成根据毛利率和资金周转率计算。在这种阿米巴组织模式下，每款产品都以“产品小组”为核心，全程相关业务环节配合均采用数据化、精细化的运营管理，在最大限度发挥互联网优势、实现“大规模C2B定制”同时，有效解决库存问题，保证以极高性价比给予消费者更多的选择。

平台化企业的诱惑力在于，不只能够成就设计师这一类人群的创业梦想，数据分析、产品营销、销售……各个环节都有机会。除了原创品牌，韩都衣舍也有买手品牌，买手们经过大量的市场调研，准确把握当下的流行趋势，对大品牌在不侵权的前提下进行改动，既与大品牌有一定的相似度，又有韩都衣舍自身的特点，紧跟流行元素，这就考验买手品牌团队对市场流行趋势的把控能力。

第四节 把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制）

阿米巴合伙制不仅仅是一种激励手段，而是企业持续发展的一种战略机制，是一个涉及公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程。

阿米巴合伙人制度包括合伙人持股计划；事业跟投计划；阿米巴合伙人管理，转变成扁平化的架构而非科层结构。

相对于雇佣制来说的阿米巴合伙人制，是从企业管理角度来说的。阿米巴合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。

把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。

首先，实施阿米巴合伙人制：一方面，体现为对人才贡献和价值的认可，并建立给予人才合理回报的机制；另一方面，对于企业来说，通过阿米巴合伙人制更大地激发人才创造力，并将企业经营权利下放给阿米巴合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的。通过企业组织形态、经营形态的转变，实现从产品型企业向平台型企业的过渡。

其次，引入阿米巴合伙制，要回归企业的变革与创新，要基于新商业文明规则，对企业的战略、公司治理结构、组织与人的关系进行系统的变革与创新，优化阿米巴合伙制生存的土壤和生态环境，使阿米巴合伙制真正能凝聚一批有追求、有意愿、有能力的人抱团打天下，持续奋斗创伟业。

2012年期间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁，以及很多中层管理人员离开，甚至还引发了关于万科“中年危机”的大讨论。

在这个背景下，万科通过合伙人制度，重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形势。

万科的事业合伙人有四个特点：事业合伙人要掌握自己的命运；要形成背靠背的信任；要做大事业；共同分享成就。

万科的合伙人制改革是将雇佣制下的职业经理人机制进行革新，去除雇佣制的弊端，在雇佣制共创共享的基础上增加风险共担，“共创、共享、共担”成为万科合伙人制的核心。

本章总结

⊙在互联网时代，企业的组织形态正在转型，而转型的方向就是平台化。企业平台化能够有效地扩大企业的边界，激活组织和员工的创造力，使企业更加能够适应迅速变化的环境，才能做强做大。

⊙组织的外部平台化变革，就是组织要以自身核心竞争优势为依托，打造一个互利共赢的平台化生态圈。

⊙把平台做成阿米巴，核心的思想是把大的组织弄成小的组织。

⊙把平台做成阿米巴的好处，就是企业不断做强、专业化运作。通过构建“小而强”的平台和公司总部，功能齐全的“阿米巴”，完成了专业资源的聚焦裂变，及总部与阿米巴组织的功能转变。

⊙阿米巴合伙制不仅仅是一种激励手段，还是企业持续发展的一种战略机制，是一个涉及公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程。

⊙引入阿米巴合伙制，要回归企业的变革与创新，要基于新商业文明规则，对企业的战略、公司治理结构、组织与人的关系进行系统的变革与创新，优化阿米巴合伙制生存的土壤和生态环境。