第一章 管理问题源于“不知不觉”

1 用好注意力，不做事也能解决问题

我们经常说执行力、行动力、魄力、能力等，做管理的人对这一类的词都司空见惯了。比如说，这个人没有魄力，他不能做管理；又比如说，这个人能力欠缺，他做不好管理；再比如说，这个人执行力差，所以执行效果差，等等。

但是，无论是在工作上还是在生活中，我们都忽视了一个非常重要的词：注意力。我们往往忽略了注意力，然后强调这个“力”，那个“力”。其实，离开了注意力，其他的什么“力”都失去了基础。

“注意力”是怎样的一种力呢？

在台上讲过课的人都会深有体会：一方面台上的老师被学员所关注，会承受很大的压力，让自己既紧张又兴奋；另一方面一个好的老师也很懂得用自己的眼神去“注意”学生，做好课堂管理。那些很有经验的老师会用自己的眼神做管理，用眼神维持秩序。当某个学生听课不认真的时候，他就会用眼睛一直注意那个地方，但是他照样在讲课，结果，那个不认真听课的学生会立刻改正。这个老师什么都没有说，也不用拍桌子骂人，仅仅用眼神就达到了管理人的效果。

在我们欧博的课堂上，如果有人的手机响了，我们不罚款，只是让他站起来，让大家去注意他，让大家给他掌声，这样会场上基本就听不到手机响了。如果你走路的时候大家都注意你，你可能连路都走不好。

所以，注意是一种非常强大的力量，我们要懂得运用它。

注意就是觉知。“无为而无不为”的最高境界就是注意，就是觉知，为什么呢？还以前面那个讲课的老师为例：老师看到同学做小动作、开小差，他去注意这个同学，这时老师什么都没说，但同学却认真听课了，达到了说的效果。所以，注意和觉知表面上什么都没做，却能达到做的效果，这就是“无为而无不为”。

很多老板、企业高管如果不参与到管理的细节中，那么就要懂得运用注意的力量、觉知的力量来做管理，就要多了解情况。了解情况以后可以不表态，可以不作为，但一定要心中有数。

注意并不是控制，注意就是保持在“知道”这个层面。佛家讲，“知道”是一种强大的力量，对很多事情“知道”就能脱苦。

你知道这个苦的来源，这个苦就能消掉。就像冰，阳光照在它上面，它就会融化掉。阳光没有使劲敲这块冰，只是照在冰上面，冰就能融掉。所以，“知道”就能让问题慢慢地消掉。

我的亲身体会就是这样。我们欧博同期开展的项目有40个，管理这些项目我不可能一个个动作去指挥，但是我的确也没有做甩手掌柜，我经常做的一件事就是要求自己要知道每个项目的情况。我确保“知道”的方式主要有两个，一是通过稽核部的汇报了解情况，二是通过周一例会了解情况。企业要懂得利用稽核部了解情况，而不要通过别的旁门左道去了解情况。稽核不是悄悄地收集企业里的情报，而是公开地掌握每个部门的运作。

我除了向稽核部了解情况以外，周一例会也是我掌握情况的主要信息来源。我们周一的活动中有很多项目开展过程中的企业来参加，上午分享做得好的项目，下午对有问题的项目进行公开评审。我掌握了这些情况以后，并没有下太多的命令，但我对这些情况的掌握对我们各个项目的推动有很好的效果。只要欧博老师知道我了解项目情况，他们在项目上的运作表现就会不一样。

在企业里也一样，当被管理者觉得自己所做的一切被高管、老板关注、知道，他们做事的心态会认真很多。很多企业管理做不好，其实就是因为管理人员对下属的所作所为不知道，不知道下属正在做什么，他的做法当然就会是另一种样子。

2 如何一眼就发现问题

为什么有些人，特别是年轻人，会在学习的时候睡觉？

“睡觉”这两个字其实很有意思：“睡”字的后面是个“觉”，这个“觉”字怎么念？“觉”是个多音字，单独念的时候，我们一般会念jué，而不是念jiào。所以，睡“觉”睡“觉”，是把觉（jué）睡过去了，因为觉是一件很累的事情，到了晚上就不想觉、没有觉。年轻人打瞌睡是因为他们不想觉了，因为他们缺乏对细节觉知的欲望和能力。

我们常人对明显的东西就能觉，对细节的东西就不能觉。如果你到庙里去跟师傅禅修，你想练禅定的功夫，师傅会教你一件事：觉知呼吸。练禅定能增强我们的觉知力，平时忽视了的东西一眼就能看到。没有觉知力，即使有东西在眼前也看不到。

觉知力就是想都不用想，一眼就看出问题。

怎样培养我们的觉知能力呢？从觉知细节做起。

不管你是否觉知，细节都是存在的。所有的事情都是由一个个细节构成的：没有日计划，我们每天也在做事；没有日备料，我们需要的物料也要拿过来用。

为什么要觉知细节呢？

第一，所有的大问题都是由小问题累积起来的。这是一个重要的管理理念。这个世界上没有大问题。所谓的大问题，是一个个的小问题没有解决，累积在一起就成了大问题。佛家说：“苦从集来。”意思是苦是累积出来的。

我们把企业的大问题拆开来看，其实都是各种各样的小问题影响了我们的交期和品质。

我们的骏隆项目因为尾数导致准交率问题，企业的副总把它说成是一个行业难题。我们欧博的老师就不信这个邪，最终把尾数解决掉了，准交率就大幅度提升，达到了百分之九十几。这就是欧博在管理上的破集、断集。

怎么断？造成尾数的原因是一道道工序造成的，所以，每一道工序做完就查尾数，查到尾数就马上补，最后到出货的时候就没有尾数了，所谓的行业难题就这样破了。

我们还有个项目也有尾数问题，我们破他的尾数问题也很简单，造成尾数的原因是工序之间出了质量问题，返工不及时，交接又不清楚，到最后很多没有返工的产品再回头返工，就把交期拖长了。所以，我们定了一个规矩：出现问题马上维修，马上返工。最后准交率一下子就上去了，把这个困扰企业多年的问题给破了。

我们欧博解决管理问题时，从来不寄希望于一锤子买卖。欧博从来不相信靠一次大的技术革新、一个大人物、一个大流程文件或者一次大的奖励措施就能解决管理问题。我们一点一点地从细节上去控制事情、去解决问题。

第二，一个问题刚刚起来的时候，如果我们立刻觉知，就很容易把它消灭在萌芽阶段。天大的问题拆开来看都是小问题，在小问题出现的时候就马上掐灭它，最后就没有问题。

如果问题来了不觉知，就无法在萌芽阶段进行处理。有了觉知，我们一眼就能看到问题，不需要去想问题怎么来的。就好像我们看到一个小孩经常不认真听课，或者不认真做作业，就知道他的考试成绩一定不会好。同样道理，只要在各个工序每天关注着操作的工人，看他们有没有认真操作，就能事先知道一个产品的质量如何。为什么我们很多项目中对各个工序拍一个视频就有效果呢？因为直接抓住了工人的每一个动作，有什么问题一眼就看到了。

觉知问题后马上解决，快速反应。如果我们能让下属、让整个团队都养成这样的习惯，我们的管理就好做了。

怎样觉知细节？要懂得一个点一个点地去觉知，一看就能明白的事情，就不需要再想了。凡是想不明白的，是因为我们该看的时候没有仔细看。

做好管理其实不需要太多的高招，不需要太复杂的动作，关键是要有好的思维方式，这种思维方式就是觉知，就是从细节入手。

3 小动作如何带来大业绩

在DJ项目中，喷粉不良问题曾经是这个家具企业的老问题，20%～30%的不良率已经存在很长时间，大家都认为这个问题不容易解决，只能靠不断地返工，由此也造成了人力和材料的大量浪费。

欧博老师没有把问题看得那么可怕，他们通过现场观察、与员工讨论，发现导致问题产生的原因其实很简单：喷粉不良主要是打磨印、颗粒以及起泡造成的。而打磨印主要是碰伤、刮伤造成的；颗粒则主要是车间不清洁造成的。这样层层觉知下去。他们发现，其实导致问题产生的根本原因都不复杂，也非技术因素。

其实一些家具企业在油漆和打磨的时候，也有类似问题。企业一般都会认为这是一个技术问题，而不会认为是清洁问题，也不会认为是搬运问题。很多人没想到，导致20%～30%的不良率竟然是没搞好清洁、搬运方式不对造成的……

我相信如果企业的人知道问题是那么容易解决，大家早就解决了。但大家往往一开始并不这样认为，他们把问题看得太严重了。企业里面的很多问题长期得不到解决，究其根源，在于企业的人把问题看得太难。而我们欧博之所以能帮很多企业解决一些老大难问题，是因为在我们眼中，那些问题不难。

所以，大家要学一种思维方式：把问题看破。

第一，把一个大问题分解成一个一个点，然后对每一个问题点进行觉知。比如把总的喷粉不良问题分解成几个点，然后搞明白每一个点产生的原因。比如，起泡是什么原因？打磨是什么原因？颗粒是怎么来的？把大问题分解之后，就知道是“不干净”和“运输方式不对”这样的一些小问题造成的。不干净是个小问题，运输方式不对也是个小问题，小问题当然容易解决。所以，一个大问题最后变得不成问题了。

毛泽东说，没有调查就没有发言权。很多企业人就是不愿意对问题细致地去调查、去看、去觉知，而喜欢坐在办公室里想，越想问题就越严重。把小问题变成大问题，然后展开想象力去解决问题，这与解决问题的有效方式完全背道而驰，只会累而无效。

第二，把问题觉知看破以后，就要去改善。当我们把问题细化到能够做出动作的程度，这时候是不用想对策的，对应的动作就是直接解决问题的方法。

在DJ的项目中，看到了起泡问题，看到了颗粒问题，然后再进一步看到了搬运问题，看到了清洁问题。看到这些小问题了，动作自然就会做了。看到清洁的问题，就打扫卫生、强化清洁；看到搬运问题，就规范员工的搬运动作，加强搬运时的防护工作。然后再反反复复抓到位，简简单单的动作就解决了大问题，品质合格率提升了20%，这么大的一个数据变化，这么一个了不起的业绩，其实解决的动作竟如此简单。

我们之所以不能把大问题看成小问题，是因为我们没有耐心，没有觉知力，没有一点一点去看的习惯。然后又不相信小动作解决大问题，结果问题永远是问题，业绩永远产生不了。

所以，我们要学会把大问题看成小问题，学会用小动作产生大业绩。做到这两点就要靠修行。怎么修行？学会把大问题看成小问题修的要害是觉知，一层一层地觉知，不断地把问题细分。学会小动作产生大业绩修的要害是反复，反反复复，就能产生了不起的业绩。

4 管理的分层觉知

做管理需要觉知力，而觉知是分层次的。

我们欧博老师在项目上觉知的方式是：层层觉知。比如觉知一个品质问题，首先觉知这个品质问题的数据是多少；其次觉知这个品质问题是由哪些点造成的，每一个点所占的比重是多少；然后觉知这些问题点分布在哪几道工序，哪道工序的问题最严重；最后觉知这道工序产生这个问题的原因。这样层层剥皮、层层觉知，最后答案就出来了。

这个过程有些是通过数据统计的方式，有些是通过大家讨论的方式，有些是通过现场去看的方式，有些是通过拍摄现场视频、观看视频、再分析讨论，等等。总之，这里没有太多的“想”，有的只是“觉”。

解决问题的过程中要注意保持觉知。解决问题的方法往往很简单，难就难在我们不清楚：下属究竟有没有在解决？究竟解决到什么程度了？下属去做改善了没有？做了改善有没有效果？管理者做了吗？员工做了吗？做到位了吗？做不到位怎么办？这些都是我们在解决过程中产生的问题，对于这些问题我们也必须时刻保持觉知。否则，大家没有执行，再好的方案都解决不了问题。

要时时刻刻保持觉知，离不开一个“每”字。每天、每次、每五分钟、每一百码……很多人看不懂这个“每”字。“每”怎么抓？就是频繁地保持觉知，每天该做的就一定要做，每到一个时间段该查的就一定要查。比如我们欧博做过的FZ案例，为了规范员工操作动作，他们每五分钟检查一次、每一百码调整一次，把这个“每”抓好了，效果就出来了。

这也是海尔OEC（Overall Every Control and Clear，全面质量管理）：每人，每事，每天的核心。我带中山大学的考察团去过海尔公司两次，大家都说海尔的东西很好，但就是学不到。因为大家不知道OEC的关键点是在每人、每事、每天上用功。这就要求企业人要有很高的觉知力。

觉知是一步步深入的。我生活在广州，就像我觉知广州的城市文化一样，在广州生活十年、二十年、三十年，我所感知的城市文化各不相同，会越来越丰富多彩、越来越准确。所以，我们一定要由浅入深、由表及里地去培养我们的觉知力。这需要时间，需要过程，需要动作，而不需要太多的思考。

欧博带给企业的思维方式就是明明白白。怎样明白？就是把问题分成一级、二级、三级、四级、五级进行觉知。我们很多的项目中，甚至把问题做了六层觉知，层层深入，每一层问题都有相应的对策及动作。欧博在每个企业做项目的六个月中，如果能让企业熟悉并习惯于这种“问题和对策相对应”的层层觉知方式，就不会有什么解决不了的问题。

如果企业在我们项目做完以后还能按欧博的做法保持层层觉知，那我们的管理活动就是一种修行了——既能帮助企业做好管理，又能赚钱，还能修行，以此提高自己各方面的境界，何乐而不为呢？

所以，觉知是分层次、分时间段，一步一步展开的。觉知不是思考，是行动，是把事情一步一步往前推进的行动。

5 把握了整体才算真正的觉知

我们强调的是管理的灵魂，管理的灵魂就是——对整体的觉知。

可能有些朋友理解欧博会有困难：在针对制造业企业的管理咨询中，欧博所做的动作不起眼，效果却很明显。有的朋友会说：“我采取了那么多的措施，为什么都没有用？欧博的那些管理动作我都还看不上眼，没想到却能做出效果来，这里面有什么奥秘？”

在我们欧博的TM集团项目中，TM集团大约有10个亿的规模，是中国门业的第一品牌。TM集团的PMC（生产计划管控）经理在业内做了十几年，经验非常丰富。我们欧博的陈老师驻厂实施这个项目，和这位PMC经理来往几个回合之后，让这位PMC经理非常感慨。因为，他没有想到，物料对单会和工序对单会竟然会产生如此大的效果。

其实，这两个会议也没什么特别的，大部分制造型企业应该也都会召开这些会。但是，如果我问大家，车间正在加工哪个订单？这个订单什么时候出货？加工的产品与哪个产品配套？大家能答得出来吗？很多生产计划管控者就答不出来了，这就是问题所在。

什么问题？觉知力很差，整个企业的觉知力很差。解决问题的方法往往很简单，但难就难在我们对很多情况都不清楚：这个产品属于哪个订单？这个订单又属于哪个客户？它应该什么时候制作出来？什么时候交给下一道工序？什么时候打包？什么时候装配？一旦放到整体的状况下，我们的管理者往往就不清楚了。

不懂得一件事情在整体背景下的状况，这就是糊涂。

怎样搞清楚事情的真实状况呢？这句话讲起来容易，做起来不容易。在生活中，一个人能“活得明白”是不容易的：有钱不代表能够“活得明白”，年龄大也不代表能够“活得明白”。在管理中也一样，能够把一件事放到整体的背景下去觉知，是非常不容易的。

跟大家讲一个故事。

一群人在砌房子，有人问其中的一个建筑工：“你在干什么？”他回答：“我在砌墙。”问第二个人：“你在做什么？”他说：“我在建房子。”问第三个人：“你在做什么？”第三个人说：“我在建教堂。”

因为那个房子就是教堂。所以三个人回答的都对，但是这三个答案的意义不一样。为什么三个正确答案的意义不一样？把工作当成砌墙的人，他只要保证每天砌那么多，不要倒就行了；把工作当成砌房子的人，把这个房子建得坚固一点儿，房子好看就行了；把工作当成建教堂的人，他会以很崇敬的心态做事，因为他在建他心目中的一个圣殿。他会兢兢业业，精益求精，这源于他对这项工作的认知。

第三个工人是非常优秀的，因为他把一件事情放到整体的背景下去觉知，这就是答案。搞清楚一件事情在整体背景下的状况，这才叫真正的觉知。

对于制造业的企业，客户急着要的产品，快一点做；不急着要的产品，慢一点做。遇到尾数要立刻处理，生产异常要立刻解决。因为尾数是快速出货的关键，这对订单准交率的影响非常大。一百个做出来，一千个做出来，只要有一个没做出来，那么整张订单的货就出不来。如果是用于对外出口，要运到国外，整批货都不能装船，赔的不是一个产品的钱，而是整张单。所以，对整体的觉知很重要。

不仅仅是生产计划管理中的每个环节，对于参与生产的每个人，每个人的心态都需要认真觉知。

在我们欧博的华文项目中，新员工刚进企业，熟练程度很低，拿不到正常的工资，心态不稳定。这时需要告诉员工，要熬多久才能达到正常的熟练程度。还告诉他们，有哪些措施能帮助他们快速提升业绩，这样他们才能稳定下来。华文项目中，有的新员工昨天做了2500个产品，今天就做到了3200个，一天中提升了700个，为什么？这是老手帮新手带来的效果。新员工知道有人帮助他，就会有信心。有信心，才能熬得住。熬一个星期业绩就上来了，员工当然愿意坚持。这就是觉知新员工的心态。

再举一个我们欧博自己的例子。欧博新来的老师工资都不高，为了鼓励他们，我会把骨干老师们的工资表公布出来，不像有些企业把工资表藏着。我告诉新老师：“几年以后，你们的收入可以翻十倍。愿不愿意翻十倍，就看你们的了。”这样新老师就树立起了信心。

6 巧用觉知做计划

很多人做生产计划管理（以下简称PMC）最容易形成的习惯是“算”、或者说是用脑子“想”，“算”是“想”的另一种形式。生产计划管理的教材一直强调靠计算来做PMC，但是我们算得过老天爷吗？谁是老天爷？供应商就是老天爷，异常就是老天爷，琢磨不透、控制不了的因素就是我们的老天爷！所以，用计算来做PMC的人是没有办法胜任中小企业生产管理工作的，因为PMC是算不出来的。

再看看企业的ERP系统，我估计，绝大部分企业并没有真正使用ERP。为什么？这里并不是说软件公司是骗子，而是说，绝大部分企业ERP系统里的“工序生产计划自动生成”——生产制令单从ERP系统里直接输出，然后各个班组、各个车间拿着生产制令单生产——都没有真正使用，因为ERP没法算出这么多的异常。

我做了很多年用友公司的顾问，我知道现在绝大多数中小企业实施ERP的效果都不怎么好，因为大企业才能真正使用ERP，比如海尔。中小企业必须要随时随地掌握每个细节，靠“算”来做生产计划管理的思路，是ERP在国内中小企业难以实现的根源，这种思路应该终结。

欧博生产计划管理动作的核心，就是用心觉知细节。PMC的运作要细化再细化，细化到每天还不够，还要细化到每个小时，甚至每个时间点、每款物料、每道工序、每个人。

为什么要细化？因为细化便于我们的心明明白白地去觉知事情的真实状况，这跟“想”是对立的。很多人没有通过表单和频繁的检查去了解每个细节，而是打算用“想”来把所有的细节搞清楚，这是错误的，也是不能真正实现的。

如果整个管控系统就像用一个放大镜，或一个探照灯，把所有事情都看得清清楚楚，还用得着想吗？这个“看”，不是指用眼睛看，而是指用心觉知。把事情细化就是用我们的心直接去觉知，知道车间发生了什么，每道工序发生了什么，物料在哪里，这样就知道该怎样去做。

欧博PMC的关键就是有一套系统，保证我们随时随地能觉知每个细节情况，这个系统由表单和动作构成：表单是静态的，动作是动态的。表单系统和一系列的动作，例如滚动排查、日计划、备料制、稽核、考核等，一静一动结合起来就能够觉知细节。

可见，PMC就是让管理人员带上放大镜而不是电脑去做生产管理，“细”要靠觉知，而不是靠思考。

不想，只看，去做，另一个问题就来了：抓细节、做动作非常麻烦——烦（恼）就开始了。“细”是表象的，“烦”是内心的。成功需要坚持，而让我们放弃的最主要的原因是烦恼。没有烦恼才能坚持，如何解决生产计划管理过程中产生的烦恼呢？

破烦恼的关键是不取不舍，保持觉知。我的师父大愿法师说过，我们的心一直处于一会儿烦恼、一会儿清净的波动中。但我们能够知道自己在烦恼，能够知道自己在宁静，能够知道自己在喜悦，这个“知道”是一直不动的。

这个“知道”是什么不重要，你明白有个“知道”就可以了。知道就是觉知，我们要懂得利用觉知的力量，觉知的力量非常强——照在哪里，哪里亮。照在哪里，哪里破。觉知就像阳光，阳光一出来雾气就散了，阳光一出来黑暗就没有了。

所以，我们知道烦恼就可以了，知道而且仅限于知道，烦恼就会消失。烦恼产生时不对烦恼产生憎恨，遇到好事情也不贪恋，永远保持在这个点上，就叫行中道。秉持中道就能破除烦恼，没有烦恼才能坚持，坚持才能把管理做好。所以，烦恼不是解决掉的，而是被“知道”（觉知）掉的。

7 拥抱问题，才能觉知答案

现在很多管理者思考问题越来越间接，做事情也越来越间接，结果就是：管理者与要解决的问题之间的距离越拉越大，但实际上问题的答案就在问题中。

所以，我们应该学会“一体思维”。什么是“一体思维”？就是把自己放到问题当中去，把自己和问题合二为一。不要再坐在办公室里面抱着头想“我要怎么解决问题”，而要先看我们身处何处。如果我们身处问题之外，怎么思考都没有用，答案都会让我们失望；如果走进问题发生的现场之中寻找原因、找办法，不用多做思考，答案会自然显现。

比如，有些老板整天说要解决出货、留人、激励等问题，我问他们：“你有多少时间浸泡在问题当中？”结果是他们几乎没有花费任何时间。他们遇到问题的解决方式就是花钱请人，也就是“花钱消灾”，但这样不可能真正解决问题。

我自己也有这样的亲身经历。

欧博曾经有三位副总，我给他们的月薪在当时不算少，我的想法就是“花钱消灾”。那时候欧博同时开展的项目只有二十几个，我安排每位副总负责6～7个项目，最多8个，我以为这样就可以确保二十几个项目稳健运行。结果却令我大失所望。

为什么？因为我解决问题时采取了间接的方式——花钱请人去解决问题。这样，我和问题之间就隔着三位老总，老总与问题之间又隔着欧博的老师和其他人，那时的问题和麻烦比现在多得多。后来，我发现是自己做错了——我想“偷工减料”，花钱省事，置身事外，把自己都没搞清楚的问题全权交给别人，导致我与“问题”分离了。这样不可能把欧博做好，也不能向服务的企业负责，所以我请走了三位副总。

现在很多企业也是一样，老板对问题感到头疼，往往就是因为他对企业存在的问题也是丈二和尚——摸不着头脑。

我的意思并不是要求所有的老板都要从头至尾、事无巨细地“眉毛胡子一把抓”，而是说，我们要先做潜水员，潜下水，把水下的状况弄个明白，然后再谈怎么调兵遣将去解决问题。这就是佛家所讲的“深深水底行，高高山顶立”。只有在深水中走过，才能在山顶上挺立。所以，我们解决问题的权力最终还是要“交”给合适的人员去负责，但在这之前，我们必须自己带人把问题摸索、了解清楚。这个“交”包含两个意思：一个是“教”，就是我教他怎么做；另一个“交”，即交付给他来做，“交”和“教”要合二为一。我现在就是这样管理欧博的项目和老师的。

对此，可能有些人会说：“教授，你讲的这些都不是大老板的做法（言外之意就是大老板都是不做小事的）。”

那么，请看海尔的董事长张瑞敏又是怎么做的。

海尔的基础管理是OEC，简单地说就是“日事日毕，日清日高”，这是张瑞敏自己带着海尔人一步一步摸索出来的，所以今天他可以对下属放手——交出去了。张瑞敏现在那么忙，但每个星期六都会回到海尔大学跟他的中高层管理人员进行沟通，这样才能把握海尔的经营、管理情况，做出正确的决策。而很多企业老板缺乏这种实干精神、缺乏行动，只会空谈道理或者向下属施压，这样是没有用的。

所以，一定要深入实际，把自己放到问题当中去，才能找到解决问题的方法。企业老板应当带领企业所有人，培养出一种精益求精的“工匠精神”，为企业奠定这样的基础和发展后劲，才有可能安心当甩手掌柜。

我不主张离开问题动太多的脑筋，应把自己放到问题当中去，不要离开问题做“头脑风暴”，这样才能真正找到解决问题的方法。这就是“一体思维”，这样才能做到六祖慧能讲的“何其自性，能生万法”。

为什么把自己放到问题当中去就能发现解决问题的方法？因为问题是由于人与问题分裂造成的。

比如很多企业的生产问题的产生，往往就是因为一些小异常出现的时候没有人去解决，导致这些小异常越拖越严重，最后变成大问题。其实，如果我们发现这些小异常就马上去解决，把我们和问题放在一起，频繁地排查，及时地去解决，就能有效避免大问题的形成。

所以，问题的出现恰恰就是因为我们没有频繁地把自己和问题“合二为一”，没有快速地到问题中去。因此，解决问题的最好方法不是思考如何解决，而是立刻到问题当中去。

当我们真正把自己与问题“合二为一”时，空性智慧就产生了。实际上，我讲的“一体思维”就是“空性思维”。因为佛家认为“不二法门”是最高法门，“不二”就是“一”，就是空。为什么？我们可以把问题当作“负数”，把到现场解决问题的行动当作“正数”，那么在现场把行动和问题“合二为一”就是把“正数”与“负数”相加，直到二者“归零”（问题解决）。

所以，管理者要到问题现场去，把自己与问题“合二为一”进行“归零”，就会产生正负电子相遇时的湮灭现象，生成能量——解决问题的办法。这正是佛家说的：烦恼生菩提（智慧）。

要相信：答案就在问题中。

8 巧用PK做管理

欧博的迪欧项目中，在工资改革方面做得很成功，就是因为在觉知上下了很大的功夫。为了把工资改革做好，我们首先确定每一款产品、每一款零件的难度系数，再把每款产品的工艺路线准确地定下来，然后再算出每个人每一天的工资。这样，每个人都对自己每天的工资清清楚楚，这就叫觉知。

以前，这个企业发工资时经常会出现员工罢工、闹事的情况，其根源并不在于工资水平高或低，而是因为大家都觉得自己不应该只拿这么多，觉得是企业工资水平定得低。工资透明以后，有的人工资高，有的人工资低，低工资的人看到高工资的人也无话可说，因为自己工资低的原因明明白白地摆着。工资高低都透明，罢工自然就没有了。其实大家只要知道，一起干活的人还是有人能拿到高工资，心里就踏实了。企业做到了公开透明，做到了人人觉知，员工就不会觉得有人在搞鬼，怨气就会消除。

为什么有些人拼命去买彩票呢？就是因为报纸上说有人中了500万。每个人都知道买彩票可以中500万，只是他们觉得自己不中是因为命不好。所以我们要把收入高的和收入低的让大家知道，让大家知道工资不高是自己的原因，这样一来大家就会想着提高自己，否则大家的情绪就会针对企业。

这就是觉知，这就是无为，表面上我们什么都没做，也没有对员工提出更高的要求，但高工资和低工资的人放在一起，他们就会PK——想办法超越对手。PK的结果就是觉知事情的真相，PK不是斗争，而是竞争，它的核心是觉知。这叫作“无为而为”。

因此，我们并不提倡对做得差的一定要罚款，只是让他知道自己做得差，并且让大家知道他做得差，这样就能达到管理的效果。

我们欧博稽核部的曾经理根据这种思想有效地处理过欧博公司的一个内部事件。欧博公司规定，每个星期各个项目的老师都要发回来一些资料，但是有些老师就喜欢拖延，不准时发，结果曾经理也不罚款，只做一件事：在每周的周一例会上，把这个星期老师们发回资料的时间全部公布出来。下个星期又是这样公布出来，周而复始。这样，我们看到迟发资料的名单就越来越少了。什么都没有做，只是让大家觉知，情况就改善了。

通过PK，我们要让所有人知道做得好的有多好，做得差的有多差，这是一个强大的压力。不要老是去责备那个做得差的人，如果他真的已经无法改进，你再责备他只能让他更茫然，如果再继续责备，他就只能离职了。对这些人，我们只让大家注意他，注意他是为了让他自己想办法改进，然后我们还要帮助他改进。

所以，我们要懂得使用PK，懂得使用群体的注意力，懂得觉知的力量。注意是从我们自己这个角度来说的，觉知是从对象的角度来说的。这就是无为的力量，管理要做到这个境界才好。

9 激励离不开觉知

我认为，要想干好一项工作，首先要对我们的工作有一个很好的认知，这对我们的工作效果有很大的影响。

我到新疆喀拉斯湖旅游时，碰到一位很有意思的导游。我们下了飞机，刚坐上旅游大巴车，这位导游就讲了一句话：“什么叫旅游？从你呆腻的地方来到别人呆腻的地方，这就叫旅游。”这话乍一听好像很有意思：我们广州的人来到新疆，新疆的人来到广州，这就是旅游。事实好像的确如此，这个导游的话很有哲理。

但问题是，他把旅游当成了一件很无聊的事。他把我们带到喀拉斯湖，我们走得非常有劲，因为喀拉斯湖真的很漂亮。但在他的心目中，这个待腻了的地方有什么好看的。所以，他一个劲儿地催促我们赶路。

其实，旅游是什么呢？是我们工作疲惫了，希望放松，希望把平时绷着的神经放松下来。绷着的神经放松下来是一种什么样的心情呢？很美好，很善意。一群游客其实都带着美好的、善意的、天使般的心情，而那个美景不就是天堂吗？喀拉斯湖真的能让你觉得在天堂。一个导游天天跟天使去天堂，这是多么快乐的事情。还有什么工作能够这么完美？

但偏偏这个导游把这个工作看得很无聊，结果大家集体不开心，他也不开心。这就是对工作认知错误产生的后果。

除了对工作性质的认知，对身份的认知也非常重要，这叫角色觉知，即你把自己看成什么。当然，前提是周围的人把你看成什么，因为人是一切社会关系的总和。

企业首先应该对工人的身份和价值有一个基本的认知。我们这么多年在企业里面做了很多变革、做了很多动作，包括攻关动作，可以说，工人在其中的作用非常巨大。我们的很多管理动作产生效果都跟工人的参与有关。然而，很多企业在日常的管理活动中把工人的力量忽视了，这使我们深感痛惜。

企业往往过分地把管理当成专业性的东西，当成知识性的东西。当成专业、当成知识，工人就沾不上边。但是如果我们把管理当成真正出业绩的东西，就没有人敢忽视工人。工人是管理的主力军，这不是一个理论问题，这是一个实践问题。管理做来做去，最后都要体现在生产上。管理的效果通过生产体现，生产的效果通过工人体现。

但我们平时只把工人当成被管理的对象，而不知道工人其实就是管理者中非常重要的一支力量。从我们欧博这些年的实践中，我可以负责任地说：把工人发动起来就能解决绝大部分管理问题。

企业的管理必须重视工人，必须重视现场，必须发动群众，让每个人都成为主角。

要调动员工积极性，员工自己的身份觉知也非常重要。身份的卑微感是人的潜力开发的最大障碍。企业人员，特别是工人，他们的责任心、执行力之所以这么低，就是因为他们具有的卑微感造成的。

如何消除他们的卑微感呢？重视他们，聚焦他们，给他们平台，让他们亮相。在一系列的现场攻关活动中，让他们担任主角，每天总结他们取得的成绩，让他们看到自己的进步，让大家为他们的成绩喝彩、赞叹。

在每天的生产日计划中，给他们明确的任务和责任。做好物料的排查和设备、模具、资料等的准备，为他们任务的完成创造条件。完成任务时给予奖励；没有完成任务时帮他们分析原因；属于人为偷懒的，让大家给他们压力，最终让他们的业绩一步步得到提升，他们的卑微感就会在这一次次的活动中被打掉。因为他们深深地觉知到，对于企业而言自己已经不是一个无关紧要的人，而是决定企业生命的人。

消除员工的卑微感，让他们相信自己的力量，正确认识自己所从事的工作，让他们真正找到“主角”的感觉，员工中蕴藏的巨大潜能才能真正开启。

10 企业变革的“真相”

很多企业办了十几年没有进展，很大的原因就是老板只想维持现状，只要有钱挣，老板就不想改。难道我们非要等到没钱挣的时候才改变吗？我们要懂得自破自立。

我们个人也是一样，不要等到四面楚歌，大家都怨声载道时才想到改变，这恐怕就来不及了。所以，平时我们要懂得互相批评，相互在对方身上找缺点。

我们欧博公司礼拜一的项目评审就是这样的，大家互相“打”对方，把项目的问题“打”出来。甚至把企业方的人约来跟我们一起“打”，非把项目的真相打出来。破掉假相才能见到真相。相破了，最后得到我们的本体。

这个世界的本体只是一种能量。能量是生生灭灭，起起落落的。比如我现在身上很有劲，那能不能把这股劲保留下来。不可能！你只要两天不吃饭，就会饿得软绵绵。你要再次获得能量，就只有把新的能量补充进去。新陈代谢是唯一获得能量的方法。原来的能量没有了。原来的“相”自然而然要破，像肥皂泡一样。后面又进入新的能量，软绵绵的相又会破掉。这个世界就是这样一直生生不息的破着相的。

这个世界时时刻刻、生生不息、永永远远的发生一件事：破相。你不破，它也要破。你不破它，它也要破你。所以，我们还不如顺其自然经常破相。

有钱马上忘记自己多有钱，有经验马上忘记自己多有经验，有权马上忘记自己多有权。为什么？它们自己一直都在破，时时刻刻都在破，你执着于干什么呢？

能量这个东西和物质这个东西不同。物质可以一直放在这个地方不动，能量不可能不动。水用很高的温度烧开，它是100℃，我放在这个地方等一会是80℃、70℃、60℃。

所以，企业做变革就是破相，自己不破市场会帮你破。自己不破，企业的员工充满了惰性，没有了积极性，把企业搞得没有活力、没有利润、没有钱赚，最后大家破产。破产就是集体破相。

所以比尔·盖茨经常跟他的员工说，微软离破产只有三个月。这是什么意思呢？他是为了让大家提前破相：别以为微软很了不起，微软也会破产。这就是智者。

往往企业越大，假相越多。因为大家都会努力制造假相，都会带着假相跟别人说话，迷惑别人，都会做很多无用功，结果就是：企业越大，利润越差。

破相就是把假相打掉，让我们找到真相。真相是什么？真相是大家凑到一起就是为了真正为企业、为客户、为市场创造好的产品。这才是真相。否则大家凑到一起靠什么生存？

我们一定要知道：一个企业办久了以后，每人都会生出自己的目的、自己的要求来。这些目的和要求相对于“为市场创造价值”这个企业生存的根本要求而言属于假相、妄相，必须破掉。你不破掉，不回到企业的本源上来，企业就没法搞下去。所以破相是理所当然。

11 管理如何脱苦

管理最大的问题就是“不明白”，用佛家的说法就是无明。人生最大的问题也是无明，所有的烦恼、所有的压力都是从无明开始的。我们借用佛家的十二因缘说，看一看管理中的“不明白”究竟是怎样产生的。

佛家说：“无明缘行，行缘识，识缘名色，名色缘六入，六入缘触，触缘受，受缘爱，爱缘取，取缘有，有缘生，生缘老死忧悲病苦。”这就是十二因缘，用四个字来概括叫“无中生有”。

无明缘行。这是指人很多时候不明不白地就开始做事。无明就是不明白，行就是习性反应。人的习性反应有两个：一个是起心动念，即不明白就会胡思乱想；另一个是凭着性子乱来。很多老板走进车间，一看到有问题，也不问什么原因，劈头盖脸就骂起来，这就是无明缘行。

行缘识。这些老板开始的时候只是骂，心里没有底，一骂发现员工不吭声，就以为骂对了，这就叫行缘识。识是什么意思？就是判断。

识缘名色。老板劈头盖脸地骂，而且以为骂对了，就会形成一个判断。这个判断一定要归结为一个具体的结论：要么你是个懒汉，要么你是个捣蛋鬼。将你偷懒或捣蛋的行为归结为一个实在的东西：你是懒汉或捣蛋鬼，所以你偷懒或捣蛋。表面上看，这里没发生什么，好像把你说成懒汉与说你偷懒没什么区别，但实际上区别很大。

因为说你有偷懒的行为这是不“固定”的，你今天偷懒明天不一定偷懒；但说你是个懒汉，你就被“固定”了，你就成了一个天天会偷懒的人。你就因为偷懒的行为，被当成一个实实在在的懒汉。把事情看成原本的、固定的东西，这是人的天性，是人最根本的一种“无明”。一切的烦恼或痛苦都将从这里产生，这就是识缘名色。

名色缘六入。老板一旦对你下了一个定义，把你当成了懒汉或捣蛋鬼，他就会从懒汉这个名相上产生很多很多的愤怒：眼睛也看到了“懒汉”，耳朵也听到了“懒汉”，鼻子也闻到了“懒汉”。

总之，所有的感官系统都受到“懒汉”这个定义的影响，都开始接受这种定义产生的信息。这就是名色缘六入，将一个偷懒的行为看成一个实实在在的懒汉固有的行为。

六入缘触。触就是接触。名色产生的信息会从眼、耳、鼻、舌、身、意这六个管道进入我们心中，与我们的心产生接触。尽管这些信息绝大部分并不客观，也未必真实，因为它源于无明，但这种“接触”是真实的，以假乱真的“错觉”就从这里开始。

触缘受。接着就产生受，受就是感受。这个感受包括好的感受和坏的感受。

受缘爱。感受有好与坏之分，好坏之分就会引出我们的爱恶，好的我们就喜欢它，不好的就厌恶，这就是受缘爱。

爱缘取。爱恶产生了，取舍就产生了。喜欢的就想得到，厌恶就想逃避、舍弃。这就是爱缘取。

取缘有。取舍一产生，执着就产生了，就会把执着的对象当成一个真实的东西对待，好像真有这么一个懒汉，真有这么一个捣蛋鬼。这就是取缘有。“有”包括主观上执着的心和客观上执着的对象。

有缘生。执着的结果就会因得不到而生烦恼，而得到了又想得到更多，最终还是会因得不到而烦恼，烦恼就生出来了，这叫有缘生。

生缘老死忧悲病苦。有生就有灭，过程当中就有忧悲病苦。

管理也罢，人生也罢，所有的烦恼和问题，都遵循上述过程：因无明而起习性反应，因习性反应而妄做判断，因妄做判断而乱下结论，因乱下结论而四面树敌，因四面树敌而紧张兮兮，因紧张兮兮而倍感压力，因倍感压力而求解脱，因解脱不得而烦恼不已。追根溯源都源于无明。

所以，破无明，把事情搞“明白”是解决这些问题的根本方法。《心经》里有一句话：“无无明，亦无无明尽。”就是把无明去掉才是根本。我认为，这句话适用于解决管理问题，也适用于解决人生问题。

12 管理问题的祸根在哪里

佛家认为，一切问题的根源就是不明白，就是无明，解决一切问题的根本方法就是破无明。欧博的“三九控制法”就是围绕破无明来解决问题的有效方法。

第一，限制选择法。它的核心思想是约束出效率。约束员工，让员工按照管理者的安排去做，管理者就知道员工在做什么，就能对每个部门、每个工序发生的事情了如指掌。有了管理的透明度，不用检查，管理者也能清清楚楚地了解管理对象所处的状况。如果不约束，员工就会随意地做，就没法知道员工究竟在做什么，这就会产生“无明”。管理者要做出准确判断和决策，就需要反复查，这样就会增加管理者的成本。所以，按计划走是管理的第一步，放弃计划就是放弃管理，就要落入无明，无明就会产生错觉，这是祸根。

第二，横向控制法。这是上下工序、前后部门相互进行的控制。因为这些部门和人员彼此紧挨着，彼此最了解：物控员来监控物料的购买，计划员来监控生产的过程，仓管员来监控采购物料是否及时到位，下工序来监控上工序的产品质量和数量。紧挨着的两个工位实施互相监控，这样就能破无明。这是流程管事的具体方法，也是横向控制的核心思想，这样控制的效果实践证明非常好。所以，控制的效果不是由控制的力度来决定，而是由对真相的了解程度来决定。

第三，标准、制约、责任三要素法。

标准怎么破无明？凡事有标准，每个人都按标准去做，这样做出来的事情清清楚楚，当然就不存在无明。但前提是大家一定要按标准去做。为什么实施ISO标准最后却变成了无明？因为虽然有标准，但由于没有严格、频繁的检查，定标准的人对大家是不是按标准去做并不清楚，所设的标准也就成了无明。这就是为什么我们在定了标准之后强调检查和制约的原因。

制约为什么能破无明？定了标准以后，通过检查就知道大家有没有做，有没有按要求做到位。执行中的无明自然就破掉了。欧博的稽核就是检查，就是以制约破无明的具体方法。

责任为什么能破无明？因为有了责任，有了奖罚，大家就知道这件事情是非做不可的。否则大家以为做也可以，不做也可以，做不做无所谓，这就是无明。

三要素的核心不是在制订标准，而是在追究责任。

第四，分段控制法。分段控制法对应的动作之一是日计划：每天要做什么，该做什么，订单做到什么程度，完成情况怎么样？每天都要算账，要清清楚楚。这是直接破无明的方法。不做日计划就不是欧博的PMC。

交期分解也是分段控制法的主要动作之一：给采购、仓库、车间等部门规定完成任务的确切时间，这就是破无明。

采购日计划以及采购管制表也属于分段控制法的动作。一个采购管制表就能让我们搞清楚每天物料的采购状况，而采购日计划能让采购员每天明白自己必须做的事，这是提高采购准交率的主要方式。

分段控制法的这三个简单的动作都是直接见效的破无明的方法。

第五，数据控制法。我们到企业去调研做项目，最头痛的是没有原始数据：没有准交率数据，没有合格率数据，没有账物卡数据，凡事凭感觉，“我觉得这个人不错，我觉得差不多，我觉得还可以，我觉得快了……”这些感觉都是无明。数据控制法是破无明的直接方法，因为所有的东西一变成数据就清楚了，就破无明了。就像灯一亮，黑暗就没有了。

第六，稽核控制法。稽核就是抓落实，这是破无明的要害所在。标准出来了，数据出来了，是真是假，就靠稽核控制法。所以企业的稽核检查没有做起来，就一定会使全体人员陷入无明，因为大家讲的都是假话。企业里面的计划和稽核是我们欧博抓的两个核心点。

第七，案例分析法。当问题、责任讲不清楚的时候，我们主张停止讲道理，用案例来分析，用事实来说话。搞清楚问题是谁造成的，让真相大白。所以案例分析法是窥一斑见全豹的做法。我们欧博在做项目时，要求企业至少一个星期开一次案例分析会，对企业存在的问题进行分析，以事论事，这是欧博的风格。案例分析法也是破无明的有效方法。

第八，全员主角法。全员主角法就是让每个人都动起来。因为我们知道，只有把工人调动起来，才能解决问题。工人想出来的招数，比管理人员想出来的招数还管用。工人在生产一线，熟悉操作方面的问题，也熟悉现场的很多质量问题的成因，所以他们更了解真相。到现场去调动工人，就是为了把他们的真知灼见用起来，破掉各种生产问题，破掉瓶颈问题，这就是破无明。

第九，持续种因法。持续种因法破无明，破的是坏习惯这个最厉害的无明。

无明不仅指不清楚、不明白，更指一种人们面对习惯时的无奈。比如抽烟，有些人想戒烟但就是戒不掉，为什么戒不掉？因为这里就有一个很大的无明。有的人被习惯绑得很紧，想改却无力去改，今天戒了明天又抽，想戒又戒不掉就成了一个最大的无明。面对这样的无明，我们该怎么办呢？

坚持！我们必须知道，所有的习惯都是一天一天的行为累积而成的。改一种习惯，也只有靠一天一天的行为去累积。抽烟的习惯是一天一天抽出来的；不抽烟的习惯，也只有靠一天天的不抽来养成。除此以外，任何的道理都是没有用的。管理在于反反复复地坚持去做。所以，持续种因法是破除“坏习惯”这个无明的有效方法。