第三节 渠道优化

分析当前的市场环境之后，医药生产药企需要根据自身的实际情况，对目前所采取的营销战略做出调整，对营销渠道进行结构的重新设计。根据企业的整体营销战略，如果选择处方药零售市场的深度分销策略，则需要选择适合市场经济发展和适合自己企业发展的渠道目标，梳理当前的渠道现状之后，对渠道进行深入的优化。在构建深度分销体系的过程中，深度分销战略目标的选择，其目的是适应渠道发展的需要，该目标必须符合企业的整体营销战略。同时，深度分销的渠道合作伙伴的目标选择是配套不同的医疗终端而进行渠道重构的策略。

笔者认为，处方药的零售市场采取深度分销的策略是在现有渠道网络的基础上，对渠道进行优化调整的过程，原有的二级以上的等级医院市场所配套的经销商尽量不做太大的调整。区别于传统的销售渠道，深度分销主要针对的是第二终端和第三终端的销售网络的深入拓展，依靠的是第一终端的处方拉动带来销售机会。结合不同地区的地理位置、市场规模、政策环境、人口密度等方面，通过零售市场销售团队对渠道网络的反复梳理和重新设计的过程，以及稳步提升市场覆盖率的同时要提高对渠道的控制力度，是对原来没有渠道网络覆盖的地方进行深入覆盖的策略。目前，深度在分销进行深入拓展的过程中，以江苏豪森为例，给予深度分销渠道的产品过于单一，需要研发出符合更加广阔的县级和农村市场的产品。并且在产品的销售政策方面需要改变以往优先满足高端医院的市场政策，基层医疗市场需要有基层的市场策略，包括药品价格的重新设计，协议和折扣政策一系列政策的重新调整。对经销商合作伙伴的选择，对销售团队的考核等，需要多方面结合市场情况进行相应的调整。

一、渠道优化的原因分析

第一，渠道布局不合理，渠道竞争力薄弱。首先分析在一定的区域内经销商的家数，该问题主要是多数区域有多家经销商，部分区域仍然为空白区域，经销商发展不均衡，两极分化严重。做得好的区域经销商之间的竞争很激烈，空白的区域却没有经销商愿意合作。

第二，市场秩序混乱，渠道冲突加剧。经销商迫于销售指标的压力和渠道成长力的压力，导致跨区域销售的产生，带来业务的冲突，经销商过多地采取互相杀价来抢终端客户的手段，造成了市场秩序的严重混乱。

第三，经销商信心不足，渠道的竞争力下降。由于处方药的零售没有引起药企足够的重视，导致渠道内的经销商没有合理的毛利空间，经销商的积极性受到了打击，渠道的凝聚力下降，造成了渠道的竞争力下降。

第四，管理服务不到位，客户的抱怨率高。经销商在营销过程中发生的问题得不到有效的解决，比如退换货、近效期，有些是由经销商自己造成的，但是更多的是终端客户造成的，甚至是药企销售人员为了完成销售指标造成的。加上价格管理混乱，导致经销商抱怨很多。

因此，在渠道优化的过程中，首先需要对当前的渠道现状进行调研，建议用第三方的市场调研机构来客观公正地对渠道现状进行评估。结合政策和市场特点，笔者认为渠道优化需要坚持的原则是，市场份额最大化、因地制宜、统筹规划和持续发展、利益相关者共赢、渠道布局合理化、循序渐进和稳步过渡。

二、渠道优化的方法

随着医药流通行业集中度的逐步提高，需要对渠道内贡献度差的经销商进行渠道精简。在渠道优化的过程中，对能力差、诚信差的经销商进行淘汰精简，对缺乏核心经销商的区域，寻找有能力、有思路的经销商进行填补或由周边区域核心经销商覆盖，逐步优化渠道结构，提升渠道整体的覆盖能力。

第一，经销商分类。根据近三年的销售业绩、管理能力、服务能力、欠款能力等方面对各区域经销商进行分类。对销售业绩差，忠诚度低的经销商首先终止合作，予以淘汰。

第二，库存清理。对于经销商自身管理能力不足的客户定期检查库存情况，或者由于政策原因导致的库存积压，以及特殊的市场原因造成的库存积压，比如两票制，飞检等，需要及时地结合市场情况来清理库存。

第三，欠款清理。对欠款低于1万元的经销商要求其直接还款，对于欠款数额较大的经销商，与其签订还款协议，并明确规定还款方式与还款日期。

第四，根据不同市场不同情况的经销商现状，针对经销商进行不同程度的优化和管理。首先，无核心经销商的区域。通过多种渠道和方法，优选经销商，争取找到能够合作的经销商。如果实在没有，找到其他区域能够覆盖的经销商来覆盖。其次，一家独大的区域。如果该经销商不能很好地配合，则需要开发其他有潜力的经销商，引入竞争机制，共同拓展市场。最后，两家以上经销商的区域。是比较理想的状况，支持和帮助配合度高的，有发展潜力的经销商做大做强。实行项目授权、引导其做专做强；引入竞争机制，实行某项目竞争，提升经销商的积极性，并重点培育某家经销商，将其打造成王牌经销商，起到给其他经销商带头的作用。

三、渠道设计的方法

从整个分销渠道的设计方面来分析，我们称其为“点、线、面相结合的渠道布局法”。

点，是指市场营销力量（包括人、财、物）在市场中所选择的关键点，通常是区位优势。企业通过对“点”的选择和抢占，来争取竞争的主动权或适度地回避竞争对手，进入现有竞争格局中的薄弱地带，以形成局部优势。“点”的选择作为整个渠道的支撑，是整个渠道布局的基础。对于处方药的零售市场而言，二级以上等级医院相当于是点，通过高端医院医生的处方，夯实了产品在该地区的患者基础。

线，是指渠道实际流通的线路，正是在“线”中运行了营销过程中的实物流、信息流、资金流等，才会实现渠道动态的功能。对于处方药的零售市场而言，这里的线主要是指渠道内的经销商，有了等级医院处方药医生在“点”上的处方带动，使得患者的需求给零售终端创造了销售的机会，那么处方药在外流的过程中如何通过渠道的力量渗透到市场的末端，也就是各级的零售终端，这就需要经销商配合将处方药产品配送到有患者需要的各级终端市场。对于药企拓展第二终端市场而言，需要狠抓区域内的龙头零售连锁，做大做强某一个龙头连锁，做一家成功一家，一家一家稳步推进。通过多年的持续积累，既承接处方外流，也形成强大的产品品牌效应。

面，是点、线所构成框架的总体功能和综合运用，主要是指区域的划分、渗透及在区域中确立企业强有力的竞争地位，建立起阻止竞争对手进入的壁垒和长期获利。对于处方药的零售市场而言，有了等级医院医生的处方带动，再加上渠道经销商的覆盖，可以逐步地将某个产品渗透到更多的零售终端，让更多的患者受益，患者一旦受益之后，就会口口相传，以及通过药品治疗疗效的检验之后，某药品则成为老百姓耳熟能详和经常会选择的常用品牌。

处方药零售市场的发展是建立在“点”——等级医院处方医生强大的处方带动基础上的；“线”是药企对处方药外流的渠道利用度的多少，在目前的市场条件下，渠道的渗透力和覆盖面足以满足某药品在乡镇一级的零售终端能够进到货，物流和配送也没有问题，就解决了患者能够就近购买的问题；“面”是整个市场中，各个大小的终端相互串联起来等级医院的医生的处方会带动患者的购买习惯，因为有了患者的需求，才有了各个终端的销售机会，加上小型的医疗机构在等级医院医生的学术影响下的处方习惯的培养，终将形成整个市场中对某个药品的接受程度。

四、合作伙伴的选择

如何选择渠道合作伙伴，主要从以下四个方面重点考虑：

第一，考察批发商的资金实力。目前绝大多数的医疗机构由于医保支付是后付制，医院给病人是实时结算的，中间由于医保资金的延后到位，造成了由医药批发商先送货等医保资金支付给医疗机构以后再回款给批发商，没有资金实力的批发商是承受不了这种资金回笼压力的。降低资金风险最好的选择就是选择集团化的大型流通企业作为合作伙伴，相对而言，资金的安全性较高。前段时间到某个县级医药公司谈合作，在沟通过程中发现当地最大的县人民医院最近一次回款是14个月之前，而该医院月均的进货量达到1000万，由此可见，该公司垫付的资金压力是1.5亿元左右，幸好该公司是某集团公司的全资子公司，如果换做是规模较小的企业，如此沉重的回款压力，早已足够将该公司压垮。所以，药企在保证资金的安全性方面需要非常谨慎。

第二，渠道网络的覆盖能力，有许多小型批发商口头承诺有很多网络覆盖能力，其实不尽然，需要药企的销售人员进行深入的考察，对不同网络实力的公司进行合理的分工。在整个处方药零售市场拓展的过程中，关键词是覆盖，因此，商业公司的渠道网络覆盖终端数的多少对整个渠道的拓展工作非常关键，比如九州通就是以省市为中心批发业务为主，逐步渗透到县级的终端，而县级医药公司是以本县内医疗卫生机构和药店的网络覆盖为主，省级的纯销商业公司是以二级等以上大型医院的配送为主等。结合企业自身对渠道的需求，不同的医药批发商需要赋予其不同的渠道职能。

第三，物流的配送能力，选择有实力的批发商在物流配送能力和服务水平方面明显处于优势地位，GSP的规范检查，药品电子监管码的可追溯系统的实行情况，配送的及时性（大多数情况下需要24小时送达），订单的响应速度，退换货的处理速度等。这些因素都是选择合作伙伴时需要综合考量的。

第四，信息化水平，网上订单系统的开发，结合当今时代移动办公的需求。在维护批发商的过程中，需要批发商及时地提供准确的购进、销售、库存数据，最好能够将相关的流向信息上传到网上，方便药企的销售代表及时查看，实时跟踪销售情况。网上流向系统的开发，避免了小型批发商在流向信息作假的情况，也能够有效地避免窜货的发生，提高了药企对经销商的信任度。

国家政策随时在变，市场环境随时在变，根据不同时期渠道的发展特点，对市场进行调整。在渠道结构的选择方面，以往的医药处方药市场相对集中度高的原因是有利于管控价格，渠道将由以往的窄渠道变化为宽渠道。随着分级诊疗和两票制的推进，这种局面将被打破，未来的渠道将会向扁平化趋势发展。渠道的长度逐渐减少，而渠道的广度在增加，密集型渠道将会是未来的主要趋势，也是深度分销体系构建中配合国家医改必然的发展趋势。