第一章 零售门店现状

第一节 低增长下的战略调整

1.开店速度放缓或负增长

2010年连锁百强企业的店铺数量增幅为9.8%，是自2006年以来增幅最低的一年，总体呈下降趋势。另外有18家企业的店铺数量增幅为零，或者为负增长，所谓零就是没开店，所谓负增长就是有店铺关门。为什么会出现这样的现象呢？为什么企业开店的速度放缓了？众所周知，连锁行业的根本在于连锁开店，只有开店才能形成规模效应，否则，无论企业是和供应商谈判，还是和竞争对手竞争，都会有压力。因此，这几年很多零售企业，为了迅速扩大自己的零售规模而迅速开店、迅速扩张。然而我们也看到很多企业这两年没有扩张，究其原因，除没有好的地理位置这一个原因外，更主要的还是鞭长莫及，能力有限，觉得自己的胃口没有这么大，在管理上还存在很多弱项。

2.从研究竞争转向增强核心能力

C.K.普拉哈拉德和G.哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心能力》一文中指出，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力是企业战略理论的一个里程碑。零售企业也开始从竞争战略向加强核心能力的战略转移。

企业竞争能否获胜的关键在于企业的核心能力是否凸显，能否为顾客提供更优、更好的服务，所以企业的核心能力有三个基本特征：第一，具有多样化的市场潜能；第二，对最终产品中顾客注重的价值做出关键的贡献，能够满足各类顾客的需求；第三，具有竞争对手难以模仿的能力。很多企业去调研家乐福、沃尔玛、大润发等大型超市，虽然抄回来了价格，但是这些超市为什么要这样组合商品、为什么要这样定价、为什么要这样陈列还是不明白，而这恰好就是它们的核心竞争力。它们永远都不担心别人卖同样的新品、抄它的价格，因为当别人引进这种商品时，它已换新品了，这样的企业才是市场的领导者。顾客选择这样的超市，也因为它们的商品更新换代更快，价值体现得更好。因此我们应该想一想，我们的核心能力在哪里，难道就只有价格吗？

第二节 客单价与顾客需求

1.客单价和销售毛利

目前零售企业普遍面临着来客的客价单和销售毛利问题。很多企业家都说自己的客单价不高，是因为老百姓的消费能力太弱。这两年笔者在做企业项目的时候，与企业老板探讨同时提高毛利率与销售额的问题时，很多的企业老板都觉得太难，一致认为毛利率与销售额是个跷跷板，毛利率高了，销售额会降低，相反，销售额高了，毛利率一定会降低。面对当前的行业竞争和经济环境，企业该如何应对竞争？是加快开店速度还是暂缓开店速度？一家门店到底能贡献多少销售额？

作为老板来讲，一般会关注两个数据：销售额和费用，这两个数据的方向一定要把握准确，不能把控制费用当成第一目标。有这么一种说法叫“开源节流”，开源在前，节流在后，因此企业要关注的还是如何提升经营收入，而销售额和毛利是经营收入中两个重要的组成部分。销售额的多少由来客数和客单价决定，而影响来客数和客单价的重要因素有营销、促销、商品组合、价格形象、沟通等。因为营销解决来客的结构，促销激起顾客的购买欲，所以商品陈列是否合理、促销氛围是否浓厚、商品组合能否满足顾客需求、商品价格能否体现优惠和促销员的沟通是否到位等都是提升销售的重要因素。毛利，从采购来讲，是商品组合的问题，是定价策略的问题，从门店来讲，是店面如何装修的问题。因此关注经营业绩，首先要进行商品分析、市场分析及客群分析。

2.时刻关注顾客需求

美国贝恩管理咨询公司瑞察哈德（FrederickF.Rechheld）和哈佛大学教授赛塞（W.EarlsasserJr.）曾指出，企业要增强实力，提高经济效益，就必须培养顾客的忠诚度。他们认为，企业获得市场份额和利润增长有两个重要来源：一是获得新顾客，二是留住老顾客。美国的《信息周刊》对300位企业主管进行的一项调查结果显示，“理解和满足顾客的需求”和“改善为顾客的服务”是放在他们最前面的两项任务，许多知名企业创立的初衷就是满足顾客需求。所以，笔者在给企业做流程包括整个商品采购环节的咨询时，永远为企业植入的概念就是顾客需求是商品组织和供应商选择的最根本因素。为什么要引进供应商，因为企业需要商品，为什么要引进这种商品，因为顾客需要，就是这么简单的逻辑。

提高企业的经营业绩有三个重要环节：供应链、零售商的经营和能力以及消费者的需求。这三个环节同时也是相互关联的，以采定销或是以销定采，在于企业的选择。但是从现在的零售趋势和零售的根本来讲，顾客的需求永远是企业要关注的。只有这样，才能提高零售商的经营能力，只有这样，企业才能获得更多的供应商资源，这是一个良性循环，否则就是一个恶性循环。恶性循环只会带来更多的问题，要解决好这些问题，企业会有很多路要走。

3.北京华联——业态创新解决经营瓶颈

2007年家乐福在南京开第一家门店的时候，沃尔玛、大润发都还没有进驻南京，麦德龙也才开始做。而北京华联已经在南京经营两年了，创造了非常辉煌的业绩，一天的销售额有几百万元。

自从2007年外资企业在中国跑马圈地以后，北京华联作为中国超市当中开业比较早的一家国内大型零售企业，它的销售额也开始迅速下滑。北京华联在2002～2003年经历了很多次关店潮，很多业内人士预测它可能只做百货，不做超市了。而北京华联在关店潮之后研究未来怎样更好地开店。当时北京华联请了一支美国的团队来专门做品类管理，这支团队做的第一件事是给北京华联制定了三种业态：第一种业态就是大卖场；第二种业态就是BHG高端超市；第三种是北京华联的生活、食品超市。同时对这三种业态做了一个规划，要求每家门店供应商数量不能低于450家，100～200个品牌必须是全国联采。

事实告诉我们，在2006～2007年，北京华联的BHG超市在全国各地开了很多家门店，这种门店在现在的经济环境和消费需求下，生存得非常好。BHG超市的经营面积大概在1000～2000平方米，其销售额甚至超过了一万多平方米大卖场的销售额。由此可见，业态创新是解决经营瓶颈的一个新良方。