第二章 调整好飞翔的姿势

4 从记住员工的名字开始

事业部里很多员工都认识兴兴了，在电梯中、食堂里碰到时都会主动和他打招呼，亲切地称呼他为“经理”，开始时兴兴总是点头或招手回应，但总觉得这样做差了点味道，他隐约记得对方的名字，却不敢肯定，所以欲言又止。他想，这可不是长远之计，要尽快熟悉大家的名字，在第一时间热情地把对方的名字喊出来，才能给对方留下好印象，并得到对方的认可。

于是兴兴琢磨，怎样才能更快地熟悉组织里的人呢？单是事业部的本部员工就有三百多人，加上国内其他城市的员工就有一千多人了。他决定从事业部本部的人员开始，先记住他们的名字，然后利用日常工作中的接触机会把这些人跟他们的名字联系起来，多次重复确认与逐步扩展，这样就能使自己的认知范围覆盖所有的人员了。于是，他把这三百多人按部门、项目、岗位归类，一类一类地去记忆，他还把HR的数据库调出来，对着员工的照片进行关联记忆，用了三天时间把这些人的名字基本记住了。

接着，兴兴在与不认识的员工接触的时候，就会有意识地问一下对方的名字，然后头脑中马上会反映出这个曾经记忆过的名字，立即和真实的面孔对号入座了，然后兴兴脱口而出：“你是某某部门做什么工作的吧？”对方会很惊奇，对兴兴刮目相看。再后来，兴兴在和业务主管沟通的时候，每每谈及其部门员工，或看到某些名单上员工姓名的时候，这些名字都变成了清晰可见的面孔，于是兴兴能够和业务主管有针对性地沟通该员工的情况……对于兴兴能够这么快熟悉这么多人的这种情况，业务主管们既惊讶又赞赏。

这种从背名字到逐步熟悉人员情况的做法让兴兴尝到了甜头，他进一步尝试记住主管们还有一些核心员工的生日，以便在合适的时候加以问候。这次他不再死记硬背，而是拿出事业部的名单，把名单上的人员按出生日期排序，这样很容易知道这个月有哪些员工过生日，然后他再重点标注一下哪些人员是需要特别留心的。在员工生日到来的时候，他如果碰到了这个人，就会说一句：“今天是你的生日吗？……生日快乐啊！”凡是被兴兴问候的员工都很惊喜，对兴兴好感倍增。

5 把“人才地图”装进脑子里

有一次做年中绩效考核的时候，恰好几位业务部门主管都出差了，兴兴和事业部总经理李成沟通绩效评价怎么做的时候，李成说：“我们最重要的工作是识别出A级的员工，你能告诉我各个部门哪些员工表现最好吗？”兴兴一下子哑口无言，他从来没有想过这个问题，他一直认为识别核心员工只是业务主管的工作，没想到李成对HRBP也有此要求。

李成看到兴兴尴尬的样子，就打了一下圆场，说：“不要紧，你来的时间还不长，可以逐步了解。不过，你要尽快熟悉组织里的人，能够告诉我哪些人比较优秀，要把优秀的人才识别出来，做好跟踪。这样我们才能进行有针对性的重点培养和激励。”

兴兴认识到HRBP是做人的工作的，首先要把人装在自己的脑子里，对组织内的“人才地图”了如指掌，不仅要知道总体的人才分布数量与结构、各部门的人员数量与质量状况、有哪些人员空缺需求、这些空缺的轻重缓急程度如何，还要知道各部门有哪些关键干部与核心员工，这些人才应该怎么去发展和激励，另外，有哪些员工绩效不佳，需要考虑采用培训赋能提升其胜任能力，或者通过内部调配等换到更合适的岗位上，或者进行人员末位淘汰……HRBP脑中的人才地图，应该是深层次的、动态的、有前瞻性的。

兴兴偶然读到联想HRBP在“组织人才盘点”方面的实践，感觉很有启发，也仿照其思路开展事业部的人才盘点工作。

“组织人才盘点”是联想做得非常好的一个项目，也是HRBP助业务发展的典型例子。联想HRBP做组织人才盘点的时候，首先要了解业务的策略是怎样的，从业务策略出发制定人力资源战略，然后再来看看现有的组织、人才是否能够满足业务策略的需求。

通常联想HRBP会按照以下步骤进行工作：

先是对现有的组织结构进行盘点，看它能不能支撑战略实施，如果不能支撑，再考虑需要做哪些调整。

接着是对人才进行盘点：组织现有的人才是怎样的？人才的储备是怎样的？要支持这样的一个业务战略，现有的人才是不是足够？还需要增加哪些新的技能、新的岗位？联想需要的这些人才和能力，是自己培养还是外部招聘，或者通过资源整合寻找？

最后，联想HRBP关注继任者计划，保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继任人选，联想HRBP对继任者也有针对性的培养计划。这是HRBP与业务管理者一起完成的，业务领导是owner,HRBP是facilitator、consultant和process owner。这些组织和人才盘点的策略得到了管理层上下一致的认可之后，联想HRBP就会在接下来的时间真正落实到行动上。

在组织方面，联想HRBP会对在什么时间做哪些调整制定详尽计划。在人才方面，哪些人需要发展，哪些人可能要调换，哪些人需要引进，或者哪些技能需要培养，这些问题的处理都会有相应的责任人。

所以，联想每年业务策略完成并进行组织人才盘点之后，新财年伊始一般都会有一个组织调整，这就是组织人才盘点的一个结果。

现在联想对HRBP的胜任能力又提出了更高的要求，Outside-In的理念与能力的培养已经深入人心，HRBP除了了解业务，还要外视，了解外部行业的发展和客户的需求，明确外部条件变化对内部组织和人才发展提出的挑战与机会。

人力资源战略本身就是业务战略的核心组成部分，HRBP本身也是业务管理者，管理的是公司最宝贵的资源——人才。HRBP其实与业务是完全融合在一起的。

6 定位与价值期望决定工作方向

每天被繁杂琐碎的事情占去了大部分的时间，兴兴心里免不了有些焦灼，究竟HRBP的价值在哪里？他苦苦思索却找不到答案，就抽了一个上午的时间回到集团总部，与人力资源总监徐亮沟通。徐亮看到兴兴，仿佛早就知道他会来找自己，他示意兴兴坐下，用亲切平缓的语气说：“我知道你会来找我的，之前派你出去的时候，因为时间太紧，来不及帮你完成对HRBP角色的认知，这属于没系鞋带就开始跑，什么准备工作都没有做就已经冲出去了。不过这也有好处，先有感性的切身体会，再来做角色认知，这样就能理解得更深刻。你先说说自己的困惑吧。”

兴兴就把自己的困惑说了出来，主要提出了自己感觉不到HRBP价值的问题。徐亮微笑着说：“每一个刚开始从事HRBP工作的人都会遇到这样的困惑，这很正常，不用担心，最重要的是是否能够正确地定位HRBP的角色。”兴兴心里宽慰了些，觉得徐亮很懂自己，但还是微皱着眉头问：“那怎样的定位才是合适的呢？”

徐亮先给兴兴讲解了由IBM商业研究院提出的3D框架——“三角形”人力资源管理服务模式。三个角色分别是：人力资源业务伙伴（HRBP），人力资源专业领域专家（HRCOE，即Center of Expertise）和共享服务中心（HRSSC，即HR Shared Service Center），如图2-1所示。

徐亮告诉兴兴，根据IBM的理论，HRBP（HR业务伙伴）和COE（HR专业领域专家）、SSC（HR共享服务中心）一样，都是围绕“人才管理、领导力、组织文化、绩效”等核心开展工作，但HRBP更加关注与客户（业务部门）的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值。因此，HRBP需要根据业务的需要提供咨询服务，并将发现的问题进行梳理、分析与提炼，提供给COE，并与COE一起，设计出与业务需求和痛点匹配的HR解决方案，而成熟的共性执行工作，则可以交给SSC去执行。

徐亮介绍了三者不同的工作性质，HRBP从事的是嵌入式工作，COE注重在专业领域提出系统的分析和建议，SSC主要从事事务性工作。HRBP将人力资源和业务数据联系起来，将人力资源和商业需求结合起来，将员工组织延伸到业绩目标的达成。

为了使兴兴对HR“三角形”模式理解得更透彻，徐亮还给兴兴介绍了腾讯的“三角形”模式。

腾讯的“三角形”模式是建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位的：

（1）打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，从前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具的使用和方法论的实施，给予政策支撑。

（2）让HR深入BG（事业群），建立熟悉业务、懂业务的HR团队。HRBP团队成员每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。

（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。

介绍完腾讯的模式后，徐亮又补充说：“TD集团的HR‘三角形’模型刚刚开始建立，组织还不完善，集团总部的HR职能模块正在向COE转型，人员的专业性也有待进一步提高，而SSC已初步建立起队伍并明确了服务内容，但目前仅能帮助解决一些简单的服务工作，比如员工入离职手续的办理、员工福利内容的咨询等，所以我们的HRBP目前不仅仅要做咨询和发现问题的工作，也要兼做一定的方案设计工作和基本流程的执行工作。所以，这对你们的要求很高，但也很锻炼人。但未来，我们会逐步解决这个问题。”兴兴点点头，他知道徐亮说的是大实话。

徐亮没忘给兴兴信心和鼓励，他用满怀希望的眼神看着兴兴：“在我们集团还没有成功的HRBP实践经验的情况下，很需要你发挥HRBP先锋作用，开辟出一条有我们公司自己特色的HRBP道路，成为我们公司HRBP的标杆。”兴兴感受到徐亮眼神的热量，心里有些温热的感觉。前几年，他一直跟着徐亮学习和从事HR工作，很敬重和信任这位懂得培养与激励下属的领导。

当然，兴兴这次来是想解决HRBP如何发挥自身价值的问题，徐亮给自己讲了定位问题，接下来兴兴关心的是HRBP的价值问题，所以他又提问：“那么，我们HRBP应该如何体现自己的价值呢？所有的HR工作我都在做啊，比如招聘、绩效考核、培训、职业发展规划、改善员工关系，但自己的价值感还是不强，经常在想自己的工作是不是真的有价值。”

徐亮爽朗地笑笑说：“这是因为你看事情的角度没有改变，你关注的仍然是HR的一些基本活动，而不是HR的成果产出。如果你从成果产出的角度来看你所做的一切，你就可以发现价值的影子，并且重新定义与安排你的工作重心。”

“从成果产出的角度来看你所做的一切……”兴兴重复了这句话，头脑中想起自己日常所做的事情，仿佛要尽量找出与这句话的关系。徐亮说：“不错，业务部门正是从成果产出的角度来看待你们HRBP工作的，所以你们自己也要从这个角度来审视自己的工作，这样才能体现出对业务的价值，也就是对客户的价值，业务部门就是HRBP的客户。”

那么，HRBP的成果产出又应该是哪些呢？徐亮就介绍了HRBP的几个核心成果产出，并让兴兴牢记在心，以此作为工作的指针。这几个HRBP成果产出是通过HRBP的角色延伸出来的，具体如表2-1所示。

兴兴听后，感觉对未来工作的方向很有启发。徐亮还交给兴兴一项任务，就是要他在实践中总结一下，以上这几个HRBP角色，分别可以通过哪些关键活动，来达到相应的成果产出。兴兴感到这项探索性的研究工作非常有意思，欣然接受了这项任务，并迈着坚定、自信的步伐走出集团总部大楼，走向了事业部大楼，开始了新的奋斗。

7 做哪些关键活动才能成功

后面的几个月里，兴兴一直没有忘记徐亮交给他的任务，那就是确定哪些关键活动可以体现HRBP的角色，并带来HRBP应该有的价值输出。他知道，HR要真正转型为BP，而不是只换名称，需要有与其角色相关联的关键活动作为支撑，通过不断深耕、重复这些活动，就能给HRBP带来持续的成功。

兴兴想，在不同的组织中，HRBP的角色是有差异的，由于TD集团的COE组织还不是很强大，较难提供符合事业部需求的HR解决方案，加上业务需求经常是紧急的，如果任何业务的问题都需要COE去提供解决方案，从效率上来看也是不允许的。所以兴兴认为，TD集团的HRBP还需要增加一个角色——HR解决方案的整合者，就是HRBP可以征求业务部门的意见、集团总部COE的意见，高效率地整合出解决业务问题的HR解决方案。“这是自己一个小小的创新啊！”兴兴想着，内心激动不已。

兴兴又进一步思考，即使是同样的HRBP角色（战略伙伴、企业文化传播者、HR效率专家、员工关系管理者、变革推动者、HR解决方案整合者），在不同组织以及不同的组织发展阶段中，HRBP的角色轻重与次序也是不一样的。比如在房地产事业部的目前阶段中，HR解决方案整合者、HR效率专家、员工关系管理者、企业文化传播者这四者是更为重要的，而且按照以上次序来排列比较恰当，而战略伙伴、变革推动者的重要性要低一些。

兴兴开始总结每个角色应该承担的关键职责、关键活动、关键输出，他认为这三者与HRBP定位、角色、价值的关系如图2-2所示：

接着兴兴按照这些核心命题，根据自己近半年来的HRBP工作实践，整理出了相关内容（如表2-2所示），他对HRBP的工作落脚点已经有了很清晰的认识，知道后续应该做哪些关键工作了，也更懂得如何分配自己的时间。另外，他也知道随着后续实践的深入，表格中的内容还会有相应的调整。

兴兴相信，通过以上这个逻辑推导过程，HRBP就能明确“为服务对象创造何种价值”的工作目标，并从这个目标出发，延伸出关键职责、关键活动、关键输出或价值贡献。