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为什么有些人
比其他人更敬业
托马斯·卡莫洛 - 普雷姆兹克（Tomas Chamorro-Premuzic）
刘易斯·加拉德（Lewis Garrad）
迪迪埃·埃尔津加（Didier Elzinga） | 文
时青靖 | 编辑
大多数人都希望找到一份工作、一个老板、一个可以让他们投身其中的职场，以及让他们有使命感的职业。这一理想在史蒂夫·乔布斯的名言中得到了体现：“工作将占据你人生的很大一部分，唯有从事你相信是卓越的工作，方能给你带来真正的满足感。而从事一份卓越工作的唯一方法，就是去热爱这份工作。”不出所料的是，世界大型企业研究会（Conference Board）最近的一份报告显示，96%的员工都积极努力保持高水平的敬业度，即便他们中的许多人难以成功。
同样道理，科学证据清楚地表明，一个组织要获得成功，很少能有什么东西比拥有一支高度敬业的员工队伍更为重要。当员工全身心投入工作时，他们会表现出极高的热情、精力和动力，从而转化为更高水平的业绩、创造力和生产力。这不仅意味着公司将收获更高的收入和利润，而且还意味着员工更高的身心健康水平。相比之下，低敬业度会导致职业倦怠、更高的离职率以及具有反生产力效应的职场行为，如霸凌、骚扰和欺诈等。
因此，为确定敬业度的关键决定因素而开展的研究层出不穷也就不足为奇了。为什么有些人比其他人更敬业——因为工作而更兴奋、更有冲劲、更充满活力？传统研究的关注焦点是敬业度的环境或外部驱动因素，例如工作本身的特点、组织文化或领导者的素质等。虽然并不存在可以提高员工敬业度的通用公式，但一般而言，当个人被赋能以取得超出自身预期且富有意义的业绩、感受到与他人的连接，以及在公平、道德且富有回报的环境中为他人效力时（而不是处于持续的压力源之下），他们会对工作怀有更大热情。
但是，尽管敬业度的这些环境驱动因素很重要，人们对工作、老板以及所在职场的看法也可能因为自身的性格特征而异。事实上，在业界开始讨论“员工敬业”的必要性之前，许多高管似乎早把驱动力视为个人带到工作岗位上的一种要件——这是他们所雇员工的一大个性特点。即使在工作情形几乎完全相同的情况下（例如为同一家公司、团队和老板效力），两个人的敬业度可能因为个性不一样而大相径庭。同样道理，那些不论身处何种境况始终能表现出勃勃雄心、旺盛精力和奉献精神的员工总是会有市场需求。
这提出了一个显而易见但鲜有讨论的问题，即：多少敬业度实际是由个性决定的？最近的一项元分析报告提供了一些急需的、基于数据的答案。在这项令人印象深刻的研究综合了来自114项独立员工调查的数据，其涵盖来自多个国家的近4.5万名受访者，并且这些调查大多是已发表的、符合同行评审期刊出版标准的学术研究。研究人员开展这项综合研究的初衷是测算人们因性格特征而在敬业度上表现出的差异程度。为了更形象地说明这一点，不妨想象一下有位朋友告诉你她有多么讨厌自己的工作。而根据你对她的了解程度，你可能会怀疑她的观点到底是真实地反映了她那令人可怕的工作，还是反映出了你这位朋友的悲观性格。再举个例子，当你在Tripadvisor、亚马逊或者IMDB网站上浏览人们对酒店/商品/电影的评价时：相关评价在多大程度上传达了被评价对象的信息，而不是评价者的性格特点？即便只用直觉去判断，我们应该都能明确这种评价通常是评价者和评价对象这两者的糅合，而这也适用于人们对自身工作和职业的评价。
虽然报告作者只研究了性格对敬业度的影响（没有考虑已知的环境影响），但他们得出的结论却相当惊人：敬业度差异性的近50%可以通过人的个性来预测。具体而言是四个性格特征：正面情感、积极性、责任心和外向性。结合起来，这些性格特征代表了情商和逆商的一些核心要素。换句话说，那些积极、乐观、勤奋和外向的人倾向于表现出更高的敬业度。他们更有可能以富有精力和热情的面貌投入本职工作。
因此，如果企业想要一支高度敬业的员工队伍，也许最好的选择就是聘请那些具有“敬业”性格的人？我们最近梳理分析的研究表明，与任何设计用于提升领导力或为人们创造完美工作的干预措施相比，这样做确实会更有助于提高员工敬业度（通过访谈调查衡量）。虽然这种做法对于高管来说可能看上去很富有吸引力（特别是如果他们希望把敬业度单方面地归结为员工自身的问题），但是企业需要考虑四种重要的负面影响：
首先，面对不良或不称职管理层的更强逆商的确可能有益于个体员工的身心健康，但这可能不利于整个组织的绩效。沮丧的员工往往是一种预警信号，说明有更广泛的管理层和领导层问题亟待解决。如果领导者将员工的乐观态度和逆商变成关键的招聘标准，那么利用员工反馈信号来发现和解决领导力或企业文化问题会变得更加困难。这好比餐馆老板说：“我将通过确保用餐者的更低标准来提高本店的评价，而不是去努力提供更好的食材或改善服务！虽然这可能会提高顾客的满意度评价”，但肯定不会提高餐馆的质量。换句话说，在身边聘用更有可能给你积极和乐观反馈的员工并不会让你更胜任自己的工作。
其次，正如此项元研究的数据所清楚地表明的那样，至少有一半的敬业度仍然来自关于员工工作的环境因素——所在工作单位的员工共同面临的问题或经历。因此，虽然一个员工的意见可能会因为个人的性格而严重偏向，但是集体观点（如组织调查中经常捕获的观点）更能代表人们在工作中所面临的共同问题和挑战。这很重要，因为组织实际上并不仅仅是个人的集合——他们是具有共同身份、标准和使命的协同作战团队。因此，敬业度代表了一个组织为其工作人员提供的“文化增值”——塑造他们个人偏好和风格之外的精力、行为和态度。忽视这一点并不是缔造良好领导力的有效策略，并且会导致管理层将富有价值的绩效驱动因素排除在决策之外。
第三，组织中最有创造力的人很可能比其他人更愤世嫉俗、更具怀疑精神、更难以取悦。许多创新者也往往不服权威并具有挑战现状的倾向。这使他们更有可能吐槽管理不善和效率低下等问题，并使他们更有可能表现出不敬业。将这些人边缘化或筛选排除在外可能看上去是提高员工敬业度的捷径，但在大多数组织中，这些人是创造性能量和创业精神的重要来源，而从那些对现状自然满意的人那里获得创造性能量和创业精神要更难。在某种程度上，所有创新都源于对现状不满意的人——他们会想方设法改变现状。即便雇用具有高敬业性格的人确实能提高组织绩效水平（并减少不良后果），但排除那些通常更难取悦且一般不那么热情的人涉及很大的公平和道德问题，尤其是在他们也像任何其他人一样胜任自己工作的情况下。
最后，任何有价值的东西通常都是团队而不是个人表现的结果，而伟大的团队不是由相同的人组成的，而是由互补的人组成的。如果企业想要员工的认知多样性——思维、情感和行动上的多样性，那么具有不同个性的团队成员是不可或缺的。这意味着适合各种团队角色的各种性格组合——让一些天生具有主动性、外向性和积极性的人与一些可能性格恰恰相左的人一起协作。这么做的影响是明确的：如果提高员工敬业度的策略是只雇用那些具有更易“敬业”性格的人，企业最终将面临低水平的员工认知多样性，而这比低水平的人员背景多样性更不利于业绩和生产率（尽管我们认为应该同时提高这两种类型的多样性）。
因此，如果企业想真正了解组织中的敬业度，那么高管们既需要了解员工是什么性格的人，也需要了解他们对自身工作的看法。换句话说，更多针对员工性格的绩效校准是有必要的。例如，如果领导的团队总体上是刻薄或消极的，高管可以从性格的视角看待敬业度数据，从而更有助于直击真正影响团队绩效的问题。
这也开辟了一种新的机会：思考如何使用敬业度数据来鼓励员工更好地了解他们自己对工作的看法，让他们更灵活地发挥主人翁精神，并想方设法做出业绩。在最近的一项研究中，研究人员发现，40%的管理者认为情商和自我意识是影响员工是否主动为自己的敬业度负责的最重要因素。如果能够将我们对敬业度的认知与我们对员工性格的了解相结合，那么我们就可以帮助每个人更有效地在组织现实中游刃有余，从而为所有人打造更好、更有效的工作单位。
托马斯·卡莫洛-普雷姆兹克是万宝盛华集团的首席人才科学家，伦敦大学学院和哥伦比亚大学的商业心理学教授，以及哈佛大学创业金融实验室的研究员，所著《为什么有那么多没能力的男性成为领导者？（以及问题解决方案）》[Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders？ (And How to Fix It) ]一书即将出版。刘易斯·加拉德是特许组织心理学家，员工研究专业机构Mercer|Sirota的增长型市场研究负责人。他专注于员工态度研究计划、人才评估以及绩效干预的设计和部署。迪迪埃·埃尔津加是Culture Amp的首席执行官兼创始人。该公司运营一体化的员工反馈和分析平台，是澳大利亚发展最快的科技创业公司之一，在墨尔本、旧金山、纽约和伦敦设有办事处。他在文化和创造力领域广泛演讲。他曾任Rising Sun Pictures（好莱坞著名的视觉效果公司）CEO、技术学院奖获得者Rising Sun Research的创始人以及澳大利亚旅游局的非执行董事。他目前还担任Atlassian Foundation和The Alfred Research Foundation这两家基金会的非执行董事。