奇思辩 DEFEND YOUR RESEARCH
正在哈佛商学院攻读博士学位的保罗·格林（Paul Green）和另两位同事一同开展了一项研究。提供研究数据的公司采用透明的同侪评价制度，并让公司300名员工在一定范围内自由调整自己的工作内容，由此选择共事的人。分析发现，批评会促使人们更靠近那些给出正面评价的同事。本项研究得出的结论是：
负面反馈
难以让人进步
Negative Feedback Rarely Leads to Improvement
斯科特·贝里纳托（Scott Berinato）| 访 蒋荟蓉 | 译 牛文静 | 校 李全伟 | 编辑
格林先生，
捍卫你的研究吧！
格林：组织中的人收到“否定反馈”（disconfirming feedback），就会试图远离给出这类反馈的同事，寻求新的和不同的关系。收到负面反馈会促使员工去建立新的社交网。
我跟弗朗西丝卡·吉诺（Francesca Gino）和布拉德利·斯塔茨（Bradley Staats）在一项实验室研究中得到了同样的结果。我们让受试者写一个小故事，然后给出反馈，并告诉他们反馈来自同伴。我们发现，收到负面评价的受试者下一次任务寻找新同伴的比例远远高于得到了肯定反馈的人。
HBR：在采用透明同侪评价制度的公司里，你们真的发现了这种规律吗？
是的。如果员工可以自行构建关系，不是必须在一起工作，得到负面反馈的人往往会从社交网络中消失。如果员工必须共事，收到负面反馈的人会在组织中寻找其他人建立联系，与其他部门或其他办公室的人交往，抵消这种反馈。我们把这种现象叫做“购买肯定”（shopping for confirmation）。
购物还挺开心的吧？
在这种情况下似乎是无可避免的心理需求。即使负面反馈是有益的，在人的认知中也属于一种威胁。购买肯定的理论基础是，我们对自己的积极看法需要有社交关系帮助我们维持。如果没有这样的社会联系，我们就会去寻找。
人们受到同事批评，就会去寻求其他“肯定性”的关系。
你的意思是负面反馈没有用？
我们需要维持对自己的正面看法，而负面反馈无法满足这种需求。这就非常讽刺了。采取绩效评估与反馈的用意，一般都是为了让我们注意自己身上的盲点，进而加以改善，得以成长。真相虽然残酷，却是我们必需的。有一种假设认为，让人意识到我们并没有自己想象的那么好，可以促使人进步。然而现实是，这种做法并不会达到预期的效果，只会促使人去寻找不会指出自己缺陷的其他人。
在一项实验室研究中，从同伴处获得负面反馈的人寻找新同伴的比例较高。
可是如果反馈全部是正面的，好像也没什么用。
因为通常的预设是，反馈会鼓励我们以某种特定方式行动。我们的意思是，反馈不仅有这种作用，还会促使我们去做别的事，比如去寻找不会批评自己的朋友。人做事情有多种动机。我不是说人们发现了自己的缺陷却不想改变，但人们还需要知道自己是有价值的，自己做出的贡献总体上是正面的。我们让员工在“我需要感到自己有价值”和“我需要进步”这两种动机下工作，却没能把反馈机制与这两种动机需求协调一致。
那我们是不是应该把负面反馈和正面反馈结合起来？
这样不好。不是说要把反馈详细地分开，“这个做得好，那个做得不好”，而是要在给出负面反馈的同时强调对方的本质以及对组织的价值。也不用总是这样强调，人们只是需要感到自己有价值。
所以我们该做的是，在更广泛的层面肯定员工内在的品质和价值？
对的。我们还有另一项实验室研究，向受试者提供一组负面反馈，内容与前一项写作练习的反馈相似，同时给受试者一个自我肯定的机会，让他们花10分钟写出自己最重视的价值。这样一来，“购买肯定”效应几乎完全消失了。
我们也应当设法制定这样一种评价机制。要想让反馈起到激励改进的作用，可能一个先决条件是要提供这种更广泛的肯定。想想这种原理在个人关系中的体现就好懂了，我经常从妻子那里获得否定反馈。
我懂的。
但我并不会因此去购买肯定，或者说“我必须结束这段关系”。因为她给出负面反馈的大背景是相对积极的肯定性关系。
管理者相信你们提出的假说吗？
我觉得不信也得信。现在采用同侪评价机制的组织超过一半，大型公司几乎都用这种制度。我的观点是，以往人们认为反馈可以激励人，这种想法太浅薄了。我们跟别人说哪里没做好、须改进，产生的效果比我们能够想象的要复杂得多。人是很复杂的。单凭负面反馈是无法填补自我认知和他人对自己看法之间的差距的，没那么简单。
负面反馈是一种心理威胁，会导致人们的焦虑和抑郁。
购买肯定是一种内在驱动力吗？我们能不能自己控制这个行为？
我想大概不能。刚才我说了，负面反馈显得像是一种心理威胁。之前二三十年的一系列研究表明，这种威胁不仅影响行为，还会影响情绪，使人丧失热情，感到焦虑和抑郁。我觉得，我们会不由自主地做出反应，做一些事情让自己感觉好一点。这类行为也许是下意识的，或许也有一部分是有意识的，我们并不确定。不过，希望身边有人能够支持我们，这是一种根深蒂固的原动力，若有必要，我们会非常努力去构建这样一个交际圈。
从数据中我们看到，现有的反馈体系是激发了员工构建积极评价社交圈、抵消批评影响的反应。这明显是一种回音室效应。所以说，这种反馈没什么用，而且还会促使人们结成进一步抵消其作用的社交群体。
新闻和社交媒体上会有这种现象吗？我们在社交媒体上好像都是只看跟自己想法相近的内容。
这个有点超出我们的研究领域，不过我觉得在政治舞台上有着非常相似的现象。人们倾向于以政治观点区分彼此。大量证据显示，他们会远离否定自己政治观点的人，寻找认同自己观点的、更友好的环境。
可是，这种回音室最终一定会造成负面影响。你只留在一直支持自己的人群中间，相当于故意闭上眼睛，不去看自己身上政治、社会观念上须改进的部分。而在政治、社会和职业领域，能够平和交流并接受带有威胁性的观点、努力付诸实践的人才会得到好的发展。
你是否希望在反馈机制方面做更多的研究？
当然，我们想彻底了解这个问题，以便制定更好的机制。我想，首先要创造肯定性的环境和关系，确保所有反馈都不会产生威胁。组织中的许多东西根本无法提供这样友好的环境，比如升职竞争、财务负增长和缩减规模等。这些因素令员工之间产生隔阂。我们希望构建没有那么多隔阂的组织架构。这件事情做起来很难，但不是做不到。我们已经迈出了第一步。
不得不说，你在这次采访中表现欠佳。我原本希望你讲得更好。
那我换个编辑聊聊吧。别人肯定觉得我说得很好。