前瞻思维丨领导力
向逃避症说再见
■乔·迪瓦纳（Joe DiVanna）
公司高管时常身陷“当季利润”的陷阱。作为高管，当然要关注公司大股东的需求；业绩指标反映了大股东的想法——不惜一切代价获得收益，而高管的奖金又与这些业绩指标挂钩。屈从于短期压力，算不算当今企业管理中“逃避现实”的表现？如果企业管理者为了短期目标，牺牲了企业可持续发展，这算不算一种失职呢？短期内表现出色，能反映出长期目标吗？
公司高管还容易患上“退休前综合征”，想到还有几年就退休，一些对企业长远发展有利的决策也就能拖就拖。在极端情况下，一些高管对此类决策直接忽略，希望企业在日常运转中能够自行纠正问题。其实，并非只有年届退休的高管才有这种心态，在某些组织文化中，染上拖延推诿毛病的高管也不鲜见。
上面这些人都是逃避现实的行家，当遇到棘手的决定时，他们或拖延时日，或推卸给他人。
得了“逃避症”的企业高管得治，药方就是领导力。我们把决策流程暂时放一放，先看一看决策的背景。可以看到，决定难做，往往是因为被动反应。条件发生变化，出了新状况，需要对既定路线做出矫正，这时候做决定是要扭转现状，更准确地说，是要改变目前正在执行的计划。在被动情况下做决定，通常显得领导人背离了既定战略计划，让人觉得他们不能完全掌控组织。
积极主动地领导，说来简单，但要做到很难。学界专家认为，积极主动地领导益处多多，但他们不在管理决策前线，感受不到高管面对股东要求所承受的巨大压力。要克服“逃避症”，第一步是要认识到它的存在。
想要判断自己是否身患“逃避症”，其实不难。首先请回答下列问题：
• 是不是走出会议室就忘了刚才讨论过啥了？
• 受邀出席会议是因为团队需要你点头同意，还是需要你提出观点和意见？
• 有没有走进公司电梯，环顾挤在身边的人，然后纳闷“这些人都是做什么工作的”？
在开会的时候，有没有想过“今天这个话题之前是否讨论过了”？
如果你坚持读到了这儿，可能你多少也沾上了点被动管理的毛病，企业里常见的“逃避症”病根就在于被动管理。那么，怎样摆脱被动毛病，让管理行为更加积极主动呢？
主动型领导知道，形势时时在变化，有时候会超出自己的掌控范围。有时候这类问题的源头在于市场的外部性，比如监管环境的变化，出于政治诉求的市场干预，或者消费者态度偏好的突变。形势不受管理层控制，但这并不意味着管理团队就完全无能为力，拿不出解决方案。作为团队领导，他的关键职责在于让团队里的成员积极思考，为不同场景策划应对方案，让大家能够有意识地根据形势变化采取各项措施。领导者要有大的战略计划。主动型领导会定期召集高管团队（至少每季度一次）开会，然后围绕一个简单提问进行讨论：前三个月有什么发展变化会影响到公司未来半年、一年甚至两年的计划实施？
被动型领导通常被形势变化牵着走；主动型领导能够设想未来发展的多种可能，从而不断采取行动进行矫正。
好比你是一位船长，指挥着一艘船一路向东，从纽约到里斯本。你知道你真正的航向离开正东方位不远。但在穿越大西洋途中，来自墨西哥湾的洋流把船向北推，迎面而来的风把船往西吹。此时发动机运转正常，船上的旅客有吃有喝，精神状态良好。表面上看一切都好，但船只已经偏离航线越来越远。作为船长，当关注到船只受到外部因素影响，必须马上采取措施纠正航向，确保朝着目标前行。有经验的水手善于根据外部条件，调整船只的行进方向，借助自然力量加快速度，同时保持正确航向。抢风航行并非走直线，它是通过曲折前行来克服外力。此时船只的每一次方向调整都需要船长根据风速和洋流做出预判，从而确保船只朝着里斯本行进。随着船只逐渐靠近目的地，航向控制就越发精确。主动型的管理团队在处理外部因素时，也和指挥船只的船长一样，需要不断做出决策，让企业朝前发展。
判断商业环境，随时纠正方向是关键所在。说到底，这就是在预判发展趋势和未来情境的基础上做出的一系列决策，它不是要把既定战略推倒重来，或换一套执行计划。但这里有一个难题，那就是并非所有决策都立竿见影。如果企业的文化是诿过他人，拿犯错误的同事开刀，那么决策失误了怎么办？我们能做到奖励失败者吗？有许多管理团队，害怕失败必然导致组织瘫痪。这就如同让海风与洋流左右船的航向。决定一家企业是活力充沛还是缓慢衰退的关键就在于：第一，是否有一个积极进取的行动方针；第二，高管在完成了从事务型到变革型的转变后，是否还继续被企业留用。
事务型领导只图守成，只要船还漂在水面上就万事大吉。如果他们在船长的位置上，他们能做到的就是让马达开着，让乘客有东西吃。他们关注运营，总是强调需要削减成本。如何判断你们公司的领导是不是事务型领导？注意你是否经常听到这些话语：
• “我们需要把整个公司的成本削减5%。”
• “现在公司不需要换血，员工只要再加把劲就可以了。”
• “这个方案试过没用，该丢垃圾桶了。”
事务型领导认识不到，一家企业不能靠节约来发展壮大，而且必须吃一堑长一智。无论你再怎么专注于降低支出，成本也不可能降到零，而且也不可能所有的新计划都百分之百成功。这种持续性的、一刀切的降成本，以及害怕失败的管理方式就如同一个怪圈：越想降成本，成本反而越高；越害怕失败，就越可能碰壁。而且它还会传递出两个清晰的信号：公司一有麻烦，员工（公司最重要的资产）首先会被舍弃；同时成本分析没有考虑业务流程的具体情况。换句话说，管理层并不了解业务的复杂性。事务型领导利用薪酬制度，设定关键绩效指标来优化日常运营成本，用报酬换效率；而变革型领导则不同，他们跳出了日常运营，看得更远，针对公司现状，他们总是会问：
• “这样做是最佳方案吗？”
• “我们的产品能有新的用途吗？”
• “现在我们交付给消费者的是最优品质（或最高价值）的产品吗？”
• “会有其他类型的客户以出乎意料的方式来使用产品吗？”
变革型领导会提出很多问题，但是很少有答案，这是因为他们提问的目的是鼓励企业思考。主动型领导希望公司成员把里里外外可能发生的情形都想清楚，不要只是关注业务流程中的那些惯常动作。他们要求下属关注外部性，思考市场趋势对公司业务和产品会有何影响，公司又应当如何为客户创造新的价值。变革型领导依靠一线员工推动改革、创新思考、挑战现状，以及设定重要绩效指标。
任何一种领导方式要有成效，沟通交流是关键。如果领导能力不强，特别是存在被动和逃避倾向的，那么他们的交流方式也通常是被动的，就事论事，含混不清，无法与企业战略相结合。领导人言行不一，甚至自相矛盾，员工都心知肚明。制定战略愿景，并不是描绘5年后公司的预想状态，而是要让公司未来的发展更加清晰。公司战略的形成需要所有员工的参与，大家共同描绘公司愿景。变革型领导会把握住不同的要素，理出头绪（对发展路径做出微调），围绕公司战略做出种种调整，也能够让所有利益相关者知晓这些变化。这样就在管理团队和具体执行层面之间构建出信息闭环，让两者之间交流反馈连续不断，假以时日，公司的状态将大为改观，效能和韧性得到提升，无论顺境逆境都能持续发展。
本文原载于Dialogue，经LID出版公司授权刊登。如需阅读更多相关文章，请登录www.dialoguereview.com
■翻译：王璞
关注“商评小微”（微信号：xmi8607），即刻拥有你的企业家交流圈。
更多精彩内容，请关注“商业评论精选”微信公众号
作者简介：乔·迪瓦纳，杜克企业教育学院（Duke Corporate Education）讲师团成员，剑桥大学丘吉尔学院（Churchill College, University of Cambridge）Moller中心研究员，著有Strategic Thinking in Tactical Times一书。