»麦肯锡的教练型领导人

出色的教练型领导者能帮助对方看清现状，清楚知道对方“想获取什么”。明白自己“想获取什么”，清楚地了解自己现实情况时所采取的行动，才是有用的，不然就等于盲人摸象。

教练型领导讲究跟踪，在跟踪后发现机遇和问题，然后再进行相应调整。当教练型领导确定当事人有教练环境和条件方便于进行教练时，就需要清楚教练的工作程序。

教练型领导的教练过程一般是依照以下步骤进行的：

一、确认目标

当事人是否存在教练需要，这一点教练在运用教练技术时要弄清楚。当一个人溺水时，他最需要的不是游泳的技术，而是一个救生圈；当一个人饥饿时，他最需要的是食物，而不是教他寻找食物的方法；当一个人罹患疾病，他最需要的是治疗，而不是告诉他身体健康的重要性。

大多数情况下，下属会很迫切地想从自己的领导那里马上得到解决问题的方法或者答案，所以员工或者下属只会将自己遇到的问题报告给上级。不是教练型的上级领导人就会很愉快地把自己的意见给下属，这种解决问题式的管理方法也让领导人感觉疲劳。因为企业和公司请员工的目的不是只是让他去发现问题的，而是请他来一起解决问题的。

遇到这类问题时的教练型领导，并不急于给出解决问题的方法而是反问当事人：“你说怎么办？”等到下属员工有了一个解决问题的方法过来请示汇报时，教练型领导又讲了：所有事情至少有三个以上的解决方法，请多找几种解决问题的方法后再来找我吧。等下属找到了三个以上的解决问题的方法再一次找到领导时，教练型领导人这个时候就会和下属交流自己的认识和看法，并把自己解决问题的方法告诉下属。但是最后还是会强调，最终的解决问题的方法还是要你自己去做决定。

领导者如果习惯于直接将方法或答案给提出问题的下属，那么到后来就会是领导者越来越能干，能力增强，同时也会越来越累，相反的下属就会越来越白痴无能。不直接提供答案给下属，才能引发下属去多方面的思考，锻炼下属的自主性，培养下属独立解决问题的能力。

当然，在运用中也要活学活用聆听、发问、区分等技术。教练虽然不提倡直接给答案，但是也要区分实际情况，灵活运用。总不能发现小偷进入办公室正在偷东西还要教练别人“你说该怎么办”。

二、厘清现实

厘清现实，就是指帮助当事人搞清事实的本来面目、看到事实的多方面，而不是像当事人原本所想象的那样。也可以这样说，协助当事人排除主观判断与猜测，让当事人看到问题或事件的庐山真面目。

所有人看事物会按照个人认识去演绎、判断，事物进入到大脑中已经被主观扭曲了。在这种情形下，如果领导人不去分辨其他重要的被忽略的因素，不通过发问去了解更多事物本来面目，免不了会做出与事实不相称的判断，其后果不言而喻。

在厘清现实中，有几点需要牢记：

1．建立信任关系

领导者或管理者在应用教练技术时一定要注意，因为你身份的原因可能会对下属造成压力，在教练时，事先要与下属搞好关系，力求达到互相平等，最好取得下属的信任。如果此时教练者依然是以领导身份自居，教练必然没有太大效果。

2．鼓励当事人表达真实想法

教练进行时，要与当事人说明并做定向。例：后面的这段时间里面我们是教练关系，请暂时将职位身份放在一边，教练的任务是支持当事人，并给他提供各种帮助。

3．移除当事人的障碍与干扰

对于企业领导人而言，帮助当事人排除干扰讲出内心话，是最大的挑战。多数下属因为上司职务的原因，或是惧怕上司的严厉，或是觉着上司是企业权威，而将个人真实想法深埋于心。

4．用心观察当事人的肢体语言，辨认肢体信号

与下属的交流与沟通，可以从对方的眼神、神情、动作（身体语言）等辨认出对方的态度与情绪。领导者与下属作互动要随时随地，抓住时机，适时了解对方的真实想法。

5．适时叫停

教练型领导有一项重要能力是叫停。如果发现下属在夸夸其谈地说着与主题没有丝毫关联的话题，领导人要学会坚决叫停，毫不犹豫地打断，或可以直接将谈话内容引入主题。

三、教练计划

国际教练通用规则要求，教练要促进当事人完成目标任务，基本上可使用其他各种策略与方法，这里不包括直接提供答案和不做违反教练原则的事情。只要能达到任务目标与收到成效，任何方法都可以整合运用。

很多人认为教练技术是“授人以渔”的技术，又被称为是“方法的方法”。其实教练技术更像是一门艺术，要视当事人的实际状况灵活运用。针对那些高能力、高素质的人，教练技术所起到的效果尤其明显且迅速。

假如当事人的素质与能力较低，那么在进行教练的同时就要因地制宜地给予方法，不能像老学究墨守成规，死死抓住“教练不能给答案”这一句话一路走到黑。

教练方式在现实教练过程当中，通常情况下有两种：一是“启发式”教练；一是“推动式”教练。这两种教练方式非常适用于企业管理者。“推动式”就如同指导、指示，直接向当事人提供答案，或向当事人演练怎么样活学活用某种技能。

“启发式”教练方式主要是引发当事人进行发散思维，引发当事人打开心智模式，拓宽当事人格局与思路，激发当事人善于利用个人资源、挖掘个人潜质，向外实践更多的可能性。

在“推动式”教练方式中，教练说得多。而在“启发式”中，教练却听得多。教练工作中这两种都会被应用。一般情况下，“启发式”用得多，而“推动式”用得相对较少。

作为企业的一名教练型领导者，在将教练技术带进企业时，“推动式”的方式会在先期应用多一些，之后慢慢迁移到“启发式”的教练方式。

一、麦肯锡的指挥链

只要谈到麦肯锡的指挥链（层级关系），麦肯锡好像就有两面性了。一方面，麦肯锡自称等级观念不太严重；另一方面，麦肯锡公司里的确存在着两套或以上层级。其实，这两种说法都是有道理和依据的。

麦肯锡有清楚的指挥链。高级合伙人和较低职位的合伙人可以决策公司的发展方向，项目经理和顾问、分析师和其他职能人员和他们在一起工作。假如合伙人不支持项目经理的某个观点，最终的决策者还是合伙人。一样地，高级合伙人的观点最终也是会打败项目经理的观点。

麦肯锡里还有一套非官方的层级：其中一个是建立在资历基础上，你有多优秀或被认为有多优秀。每一个层级里面，都有一些“能人”。“能人”顾问可以挑选项目做，许多“能人”会争相去找那些八面玲珑的项目经理，每个人，“能人”或者员工，都希望最优秀的项目经理和客户主管做自己的任务目标的指导者或者职业生涯的缔造者。另一方面，业绩不佳的顾问不会在公司工作太久，项目只要失败一次，就不会有项目经理和合伙人接收或者把他安排在自己的团队了。同样地，“能人”顾问们通常都知道要尽量避免和哪些管理者合作，有哪些合伙人没有影响力或在公司里没有地位。

每家公司或者企业，都会有一套属于自己的层级管理方法。你的企业或者公司层级管理方法与麦肯锡也许完全不一样。在此之外，麦肯锡里的每一个人在处理层级关系方面都有一套方法，这些方法可以运用于其他企业，也可以帮你解决难题，取得成功。

二、给老板脸上增光

你让老板脸上增光，为老板创造业绩，老板就会让你很有面子。这种相互关系就是层级制度中的交换。

作为一名入职不到一年的顾问，我会用几个星期时间为客户精心准备一份分析市场和行业对手的详细资料。和一家等级制度森严的企业高管分享我的研究成果，就显得我太幼稚了，需要由项目经理来作汇报。我虽然感到很失落，但能理解这是个理性的决定。我接下来的任务就是用半天时间让项目经理和我一样熟悉和了解那部分内容。第二天，项目经理的演讲很棒，很有说服力。他在回答客户的问题期间我给他写纸条，并小声知会他情况，汇报稿中关键的页码我也指给他。客户对项目经理的演讲和介绍留下了深刻的印象。而项目经理和合伙人对我也留下了难忘的印象。他们都是我的老板，我出色地完成了任务，我为老板脸上增了光，全公司也都知道了我是谁。

无论在哪个企业团队中，你的老板每天都是你社会生活里最重要的人。当你在企业工作，而你的团队却在千里之外甚至是特殊地域的时候，老板就显得更加重要。你的老板可能会是公司里仅有的能注意到你的人。给老板脸上增光需要做好两件事。首先，要努力做好本职工作。很简单，你的工作质量优质，老板的工作就相对要轻松。其次，当老板向你了解情况时，你要把自己了解的毫无保留地告诉他。要做到信息畅通，让老板知道你在何处，正在干什么，你可能遇到什么问题。但是，也不要给老板过多的信息，考虑老板可能会需要的东西或者信息，完全可以用一封电子邮件或者电话来告诉他：把这些事情做好对你自己以及你的老板同样有好处。一位著名发型师说过，你让你的老板脸上有光，你就脸上有光。

三、层级管理的激进策略

如果你非常想去做某一件事情，你就大胆地去做，直到遇到困难或者是有阻力。但这种说法未必适合每一个人。剑桥大学的哲学硕士哈米什·麦克德莫特，他是刚入职的新员工被安排为洛厄尔·布赖恩做一个企业的内部研究项目，麦肯锡称为职业发展，他是一个比较严肃的公司合伙人。洛厄尔有一本关于银行破产方面的书的第2章刚刚写完，便向哈米什和其他人征求意见以便进一步完善。哈米什郑重其事地把书中存在的诸多逻辑问题给罗列了出来。哈米什回忆道：

进公司一个星期以后，我就向金融业务部的领导指出了他的书中逻辑上互相矛盾的地方和论证错失之处。而且，我用在剑桥答考试题一样的语气：“某某人为详细说明他的论点做出了大胆的论述，但在以下16个方面仍存在不足……”洛厄尔那时不在公司，而在外地工作，哈米什就直接传真给他，也不曾把自己的评论给其他人看。有许多企业，像哈米什这样做足以被解雇了，但是洛厄尔却不以为然。哈米什的项目经理后来对他说：“或许你应该注意评论中的语气。”洛厄尔的书出版的时候送了哈米什一本，书中题有“感谢你的帮助，尤其是对第2章”。自此以后，哈米什在公司中的职业发展一直很顺利。

上述故事中可看到，在一个崇尚平等的组织团队中，你很少会发现“不，你得服从我的命令。”这种情况。正如哈米什所说：听起来这个好像有些极端，但是，在某种程度上来说，你要想成为一名麦肯锡的咨询顾问，你就得要求自己在企业或公司里面平等的权利。

这样的策略确实有些冒险，一个企业或团队，它的层级制度越严格，这样做的风险就会越大。在一个严密的组织团队里，你要对其他人的权利保持敏感，要时刻准备丢掉自己的观点；要不然，他人也许会让你难堪。