第二节 学校管理改革
1994年世界特殊需要教育大会通过的《特殊需要教育行动纲领》中提出：“地方行政管理者和校长……可以在使学校更适合于有特殊教育需要的儿童方面发挥主要的作用。他们应参与发展更灵活的管理措施，调整布置教学资源，丰富学习内容，发动同伴帮助，为有困难的学生提供支持以及与家长和社区建立密切的联系。成功的学校管理依赖于教职工积极的、创造性的参与，依赖于为满足学生需要建立的有效合作。”[48]科学的学校管理是实施融合教育的保障，而融合教育必然给学校管理带来变革，这包括管理理念上的转变、管理模式的改变和管理实践的变革。
一、学校管理改革的新理念
1993年《中国教育改革发展纲要》提出“中等及中等以下各类学校实行校长负责制”，这表明学校内部管理制度在发生变革。学校管理权限的下移和校长负责制的实施为学校的自主发展提供了制度空间，使学校获得了较大的管理自主权。[49]这一制度的实施能够使学校制定出切实的适合自身的发展目标，在全校教职工参与的情况下分析学校办学传统与现状，明确学校愿景和目标，确定学校发展重点，建立学校发展保障机制，从而形成学校发展规划（简称SDP）。学校发展规划是一种新的学校管理理念和工具，其目标是将学校建成社区的学校，密切社区与学校的关系，自下而上，上下结合，不同群体平等参与学校管理，发挥学校发展委员会的作用。[50]
学校发展规划源于英国的研究与实践，20世纪90年代成为英国一个全国性的学校管理改革项目，对英国学校教育改革产生了深远的影响。我国各省市都开始逐步重视中小学学校发展规划。学校发展规划对学校的管理理念和行动产生了影响，也激起了家长与社区参与学校管理的想法与行动。[51]如今，学校发展规划已成为很多学校改进管理、提高学校绩效水平的新的学校管理理念和不可缺少的工具。
学校发展规划的运作实际上就是抓住了学校管理的核心环节，通过合理的规划去干预学校管理的全局，促进学校的发展。[52]学校发展规划既是一个内涵丰富的管理理念，又是一项有具体操作流程的技术。[53]
二、融合教育的实施过程
参照英国融合教育专家托尼·布思和梅尔·艾因斯考制定的《融合教育指南》[54]，融合学校发展规划及实施的过程可具体分为成立协调小组、分析学校的具体情况、制定融合学校发展规划、实施学校发展重点、评估融合教育实施五个阶段（如图2-1所示），其核心则是以融合教育价值观为指导，通过学校发展规划，实现学校管理改革。
图2-1 融合教育的实施过程
融合教育在学校的实施过程可以分为以上五个阶段，但实际上，融合教育的实施过程是无限循环、永无止境的。
（一）成立协调小组
这个阶段需要做以下几项工作：成立协调小组、回顾促进学校发展的方法、提高对《融合教育指南》的认识、运用《融合教育指南》的概念和框架了解小组成员的看法、考虑确定各项目标和问题、准备与其他小组合作等。
协调小组在整个《融合教育指南》的实施过程中起着非常关键的作用，其成员的选择要慎重。协调小组的成员要能代表学校的各个方面，包括校长和其他校领导、学校发展规划小组的主要成员、学习辅导员、家长，同时要注意性别、种族结构，还应包括一名重要的顾问，这名顾问应当很了解学校，能对学校提出建设性意见。他可以是其他学校的教师、教育咨询工作者、教育心理学家等。小组的每个成员都能对学校提出建设性意见，要了解有关资料和《融合教育指南》的实施过程；成员之间应彼此信任，对实施融合教育充满信心。
这个阶段，有12个系列活动建构和支持协调小组的工作。每个活动需要一个清楚的时间限制，通过分成四人以下小组实施。活动包括：（1）回顾学校发展规划。（建议1小时）（2）什么是融合教育？（30分钟）（3）障碍和资源？（20分钟）（4）什么是支持？（20分钟）（5）运用《融合教育指南》识别临时问题。（25分钟）（6）讨论证据。（20分钟）（7）将《融合教育指南》和问题联系起来：文化、政策和实践。（35分钟）（8）回顾所有的《融合教育指南》和问题。（1小时）（9）选择重点并计划干预。（30分钟）（10）使用摘要单。（20分钟）（11）总结小组的工作。（20分钟）（12）运用《融合教育指南》识别和克服障碍。（20分钟）开展这些活动可以加深协调小组对《融合教育指南》的理解，为进一步实施《融合教育指南》做好准备。全校所有成员都要参与，协调小组要准备好与其他小组一起工作，但在此之前需要阅读和讨论二、三、四、五阶段指导。第一阶段大约需要半学期。[55]
（二）分析学校情况
第二阶段的任务是分析学校的情况，主要是了解教师和校领导、学生、家长和社区成员的看法，进而确定学校的发展重点，时间为一个学期。通常情况下，中小学学校发展规划的制定都是从这一步开始。要制定一份令人满意的学校发展规划，最基础的工作就是研究学校的内外部环境，分析学校的传统和现状，对学校进行准确定位。[56]首先，学校管理者要善于动员教师、学生、家长和社区成员一起总结和提炼学校发展的传统、特色和优势资源，以此作为学校发展的基石；其次运用优劣势分析法（SWOT分析法）对学校内外部环境进行全面分析，进而了解学校优势、劣势、所面临的机遇以及挑战。SWOT分析技术是最适合分析学校校情的一种方法。
收集信息的方法受到学校规模、学校类别、小组的知识情况等因素的影响。在规模较小的学校，协调小组可以和学校的所有成员一起工作；在规模较大的学校，则可以以一个部门或各年级组为单位组成小组，不同类型的小组在一起考虑不同的问题。在此过程中，可能会遇到这样的困难：一些人不喜欢当众表达自己的看法；在用问卷进行调查时，问题本身可能有诱导性，有些学生可能迫于压力或其他原因而做出自认为老师喜欢的回答等。因此，协调小组要安排各种机会收集信息，让每一个成员都对《融合教育指南》和问题做出自己的回答。在收集来自学生的信息时，可以就问卷进行小组讨论，对一些回答有困难的学生，要给予指导和帮助。协调小组有计划地与家长、当地社区成员进行交谈，开展问卷调查，对于那些有交流问题的家长，学校要安排一名联络员进行详细解释。总之，协调小组可以提供多种机会、选择多种途径来了解学校的情况。当然，这其中的工作量相当大，这时候，重要的顾问可以提供帮助。收集好原始信息后，要进行分析，找出各小组观点的不同之处，特别要关注教师小组，包括课堂助手和教师助手。从这些初步的信息中找出问题所在，鉴别出哪些领域还需要哪方面的信息，然后进一步收集信息，分析学校已有的资料，观察学校的实践。
这一阶段每个学校都不同，拟定的学校发展重点也各不相同。最终确定的发展重点并不仅仅是简单把收集到的信息中带有普遍性的问题列出来，而是要确保没有遗漏弱势小组的意见，学生和家长的意见尤其要体现出来。最终列出的发展重点可能在数量和所需的时间及资源方面差别很大。可以运用融合教育实施的三个维度六个方面的《融合教育指南》和对问题的回答来对信息进行分析整理，拟定学校的发展重点。例如以下就是学校运用《融合教育指南》确定的发展重点：开展教师发展活动，更好地应对学生的多样性；为残疾学生和成人改进学校所有的通道；为教学助理和教师安排联合培训；培养学生合作学习；修订反欺凌行为的政策；增进学校和家长之间的沟通；提升学校在当地社区的声望。
（三）制定融合学校发展规划
确定学校的发展重点后，即进入第三阶段：制定融合学校的发展规划。在这个阶段，学校发展规划小组要将《融合教育指南》以及在第二阶段拟定的学校发展重点纳入学校发展规划中。在这一阶段，学校发展规划小组与协调小组要注意协调，这两个小组最好合并为一个小组。该小组应确定将实施融合教育作为学校发展规划的重点，明确在何种程度上运用《融合教育指南》的框架来决定发展规划；同时，仔细分析第二阶段提出的发展重点，就涉及的时间、规模、资源以及对教师发展的意义，制定出关于发展规划实施情况的评价标准。
融合学校发展规划需要明确学校愿景和目标。学校愿景是学校成员在一定价值追求下，在一定的学校文化背景下，在学校发展的总体战略下，在吸纳广泛意见基础上，通过广泛沟通达成共识后所表达的若干年内经过奋斗可以实现的想象式的图景。[57]学校愿景是一个学校共同体中所有人共同的最本质愿望和图景，它关系着一个学校所有利益相关者最根本的前途和命运。因此，在学校发展规划中形成一个共同愿景是一个最基本的任务。目标是学校使命的具体化，是学校在完成基本使命过程中所追求的长期结果，反映了学校在一定时期内活动的方向和所要达到的水平。一旦明确了愿景，就可以在其引导下认识学校的使命，从而制定出适合于本校的总目标以及目标体系。
融合学校发展规划的制定是一个系统策划过程，它涉及到学校当前和未来阶段性发展的多个纬度，所以一定要将第二阶段确定的发展重点明确写入学校发展规划的文本之中。这些重点即是本阶段必须做或者会对学校的发展有着本质性促进作用的环节。对于这些重点，规划者一定要有一个清醒的思维，切实根据本校的实际情况并顺应当前发展的契机，把合理的内容放到重点发展的位置。
（四）实施学校发展重点
制定发展规划后，即进入第四阶段：实施发展重点。在将发展规划付诸实施的同时，要对照发展规划提出的标准，评价学校的发展情况，并且进行记录。这个阶段没有固定的期限，只要学校的发展重点没有变成现实，就必须一直进行下去。
校长是学校发展规划的制定者、执行者和学校的管理者。制定科学、合理、适合本校发展的融合教育发展规划是一项挑战，而有效、完整地执行融合教育发展规划则更难，需要将融合教育的愿景、目标和内容，通过具体的措施付诸实践。融合教育发展规划的实施很大程度上取决于校长对融合教育的认识和态度。以原北京市宣武区（今西城区）上斜街小学为例，该校校长曾在特殊教育学校工作过六年，对特殊儿童了解非常全面，对特殊教育理解非常深刻。学校在其领导下进行了一系列的管理改革：构建了融合教育工作的网络，形成了各级组织体系；建立了融合教育工作体系，在区特殊教育专家的指导下，建立了校长负总责、特教干部主管、资源教师为骨干、教师全员参与的分级管理的随班就读工作的秩序；建立了较完善的管理制度，涉及融合教育的教学管理、融合教育教师的培训和奖励机制、资源教室运作、校本研究等。[58]校长先进的教育理念和特殊教育工作经验是该校管理改革见成效、融合教育有实效的重要因素之一。
真正卓越的校长，不仅要有清晰的愿景，还要能够经常分享愿景，激励他人实现愿景，这是融合学校管理改革的特征。融合教育意味着变革，校长必须要勾勒一个融合学校的愿景，把校长和教职员工“捆绑”在一起，使他们从道德、智力和情感等方面作出同样的奉献和努力。作为校长，应经常构建融合教育这个愿景，持续不断地强化教职员工头脑中的这幅蓝图，引领每个人朝着融合教育这个目标勇敢前行。[59]学校校长必须认识到在教职员工面前展示融合教育愿景的重要性，更要认识到让教职员工参与实现这个愿景的重要性。
（五）评估融合教育的实施情况
在这一阶段，要评估学校发展规划和《融合教育指南》的实施情况。学校发展规划小组根据第四阶段记录的学校进展和第三阶段制定的发展规划中的评价指标，思考学校在文化、政策和实践中出现的任何变化，考虑改革过程中出现的新问题，并就学校下一个发展规划形成初步的设想。继而再次开始第二阶段，继续学校规划的循环过程。
照顾学生个别差异：融合校园指标[60]（节选）
香港特别行政区政府教育局编写[61]
《融合校园指标》中与融合学校管理相关的指标为：
员工发展活动有助于教师照顾学生的个别差异；
校方有协调各种支援的措施；
校内气氛融洽，无分彼此；
教师与学校管理委员会合作无间；
学校的“特殊教育需要”政策正是融合校园政策；
学校尽量改善校舍，方便所有人使用；
学校公平分配资源，以支援融合校园的建设。