1.8　项目组合管理和组织战略、战略业务执行和组织级项目管理之间的关系

组织的战略有助于为组织定义明确的目的与目标。组织的战略应该是围绕着各种组织活动包罗万象的，包括运营和其他相关变革活动。由于战略是一些想法、概念和计划，商业价值的获得需要执行这些计划的行动（如战略计划、业务发展计划、运营计划、行动计划）。大多数变革活动，无论是组织内部的还是外部的（如合同工作），都要通过项目组合组件（如项目集和项目活动）来实施。为了保持和维持竞争力，组织需要强大的战略执行来实施其项目组合、项目集和项目，不只是偶尔为之，而是要久而久之地一贯重复着。这需要组织采取强大的原则，如组织级项目管理（OPM）。OPM是一种战略执行框架，应用项目组合、项目集和项目管理，以及组织赋能实践来一贯地、可预测地交付组织的战略，生成更好的实践、结果和商业价值。

价值是项目组合管理的主要焦点，它被定义为组织全部可定量与定性的收益、价值和有用性——全部有形和无形要素的总和。有形要素的例子包括货币资产、相关方的满意度和效用；无形要素的例子包括声誉、品牌认可度、公共利益、传统、专利和商标。商业价值可以被定义为短期的、中期的或长期的。价值则是通过对持续运营的有效管理而生成的。

1.8.1　项目组合管理和组织战略

一个组织的战略是由能够提供组织的总体方向和焦点的目的和政策，以及为达成这些目的而采取的计划和行动组成的。这些内容充当着项目组合管理的主要输入。组织力求拥有能够引领组织长寿与成功的高效的管理能力。项目组合管理是组织整体战略方向不可分割的一部分，它是通过所承担的变更动议和战略投资来实现战略目的和目标的一个工具。将项目组合管理与战略相结合，平衡资源的使用，以便最大化在执行项目集、项目和运营活动中所交付的价值。组织战略和目标被转化成一系列的动议，这些动议会受到很多因素，诸如市场动态、客户和合作伙伴的要求、相关方、政府法规、内部相关方及其愿望、竞争对手的计划和行动的影响。这些动议缔造了特定时期内所执行的包含项目集、项目及运营组件的项目组合。

图1-2展示了愿景、使命和组织战略与目标，为项目组合管理的战略规划和项目集、项目和运营的管理提供的方向与关系。项目组合管理旨在通过提供一个战略执行的整体框架来增强关键业务绩效指标，如投资回报率，或者提高社会价值。项目组合管理需要不断地对正战略目标和预见未来可选结果的能力，来支持和加强战略项目组合的决策制定。意识到项目组合组件及其诸多关系与依赖性，如图1-2所示，会提升项目组合经理预见未来可能的问题和风险的能力。

图1-2的阴影部分——项目组合管理战略规划与项目、项目集和运营管理，指出了组织战略和目标（含有动议的管理活动）与运营活动之间的关系。项目组合的绩效，比对组织的战略和目标及绩效反馈，得以被监控，为组织战略方向的潜在变更提供了输入。

项目组合还需要与组织的规划和业务分析整合在一起分析当前的业务风险。这个分析可能驱动战略变更，使已规划好的（激活的和未来的）项目组合组件能够继续支持战略目标。当组织规划确定某个目的对组织已经不再有效时，项目组合经理通常会与治理团队合作，一起评审该项目组合和重新评估目前已就绪要实现过时目标的所有项目组合组件，努力调整或终止不再对战略目标做出贡献的所有组件。

项目组合管理确保持续地与战略目标保持一致是至关重要的，因为组织可能迫于相关方对更大赢利能力的追逐、变化着的市场条件、平衡变革需求与持续运营需求等原因而重新定义战略。有时，战略目标实施策略的改变也可能导致项目组合的变化。在高级管理级做出重要决策导致要改变战略和/或战略目标以后，项目组合应该被重新校准与平衡。项目组合的这种重新校准与平衡，也应该被分享给那些在项目集和项目中作为相关方担当着关键角色的员工。通过对战略、战术和运营能力及差距的回顾，项目组合管理为规划和管理资源、监督项目组合的健康情况，以及与项目集和项目管理者合作实施项目组合的组件，提供了有用的反馈。

1.8.2　战略业务执行和组织级项目管理

项目组合管理、项目集管理和项目管理都是用来管理能力以便交付价值的组织级项目管理框架的范围。组织级项目管理是一个框架，在此框架中将项目组合、项目集和项目管理与组织的使能器整合在一起，以实现战略目标。组织级项目管理使得一个组织可以利用其结果和实施的成功，在竞争激烈和快速变化的环境中支持强大的组织。

组织要设定一些目的，引领它朝着它的愿景前进；同时这些目的要有目标，包括目的实现的测量步骤。项目组合组件的执行应着眼于实现这些战略目标，并最终实现组织的目的。

一旦项目组合组件被授权，项目集经理或项目经理就获得直接管控项目组合组件的权力，并且应用管理流程来完成工作。一个尽责的项目集或项目经理将监控计划的与实际的绩效，并向项目组合经理提供持续的反馈。

项目组合的组件不是孤立存在的。每个项目组合包括不同的组件，是相关组件构成的整个组织系统的一部分，每个项目组合同时又是整个组织系统的一部分。

项目组合管理从业者在复杂的环境中工作，在这种环境中，具有重叠而又经常冲突的利益。在这样的条件下，从业人员常常受到信息过载和行动信息不够充分的挑战。为了理解这样的环境，并且有能力来预测行为，有必要将项目组合视为一个系统来研究。项目集和项目都是交付变更的临时性工具。因此，系统的观点能让人更好地理解变更动议的目的和交付这些目的的工具，即项目组合的组件。

将项目组合管理与组织战略和战略业务执行相连接的最终目的，是要建立一个平衡的、现实的计划，帮助组织实现其目的。项目组合管理计划对战略的影响是通过六大绩效域及项目组合生命周期来实现的，如图1-3所示。

六大项目组合管理绩效域代表了一系列良好实践。下面提供了每个项目组合管理绩效域的简要描述，包括项目组合生命周期。在本标准的后续章节中会做进一步的详细说明。

◆　项目组合生命周期（第2章）项目组合是对组织资源的重大投资，如同项目集和项目，项目组合也会经历一个生命周期，包括启动、规划、执行和优化。在当今不断变化的环境中，通过平衡稳定性和适应性对项目组合生命周期进行坚持不懈的管理，对于项目组合管理活动来说至关重要。

◆　项目组合战略管理（第3章）每个项目组合的组件都需要与一个或多个战略目标保持一致，并且应该持续监督项目组合的积极影响。这正是在项目组合管理背景下术语“战略管理”所表达的含义，而且它要通过清晰地理解战略目标和关乎这些目标每个组件有多重要来予以实现。在项目组合中包含某一组件的任何提案，都应该阐述它如何支持预期的商业价值的实现。

◆　项目组合治理（第4章）通过开放和透明的治理，包括对项目组合组件的分类、优先排序、选择和批准过程，关键相关方更有可能接受决定并同意这个过程，即使是在他们并不完全赞同所做决策的时候。

◆　项目组合产能与能力管理（第5章）项目组合组件的选择和它们实施的路线图，都要比对组织当前的产能与能力和引进额外资源的潜能来予以平衡。从项目组合视角出发，考虑未来的规划，按需要开发产能与能力。在比对运营组件向项目集和项目组件提供资源并且进行平衡时，这一点尤为重要。

◆　项目组合相关方参与（第6章）关键相关方需要积极的期望管理。通过保持一致并持续联系，项目组合可提高交付价值的可能性。积极沟通是一个主要的工具，通过它，信息的交换、透明度的提升和相关方的认同都能得以实现。

◆　项目组合价值管理（第7章）项目组合价值管理使项目组合中的投资能够像组织战略所定义的那样收获预期的回报。在整个组件执行期间以及组件关闭之后，都需要对价值的贡献和维持进行监督。

◆　项目组合风险管理（第8章）项目组合风险管理在项目组合层面上评估风险（积极/机会，消极/威胁），并且考虑这些风险会如何影响项目组合战略计划和目标的实现。这就需要在项目组合内外部环境下都要一贯地监督不确定性。