第4章 企业要做好，定位很重要

马云语录：这个世界不是你能做什么，而是你该做什么。

领导在决策时要多动脑筋，全面、系统地分析、处理问题，要站得高，看得远，想得全面、周到。决策中重要的是权衡利害大小，其中可能有三类情况：有利无害、有利有害、有害无利。在有利有害时，又有利大于害、利害相当、利小于害三种情况。有害无利中，也有害大害小之分。在决策权衡中，利大于害当然可取，但在某种情况下，往往是害中取小即为利。

在过去的营销之中，对市场营销观念大体划分了三个阶段，即：20世纪60年代——产品导向，是以产品的生产制造为中心；70年代——市场导向，是以顾客和销售为中心；80年代——顾客导向，是以消费者的需求为中心。

到了90年代，学者们提出了“关系导向”、“社会导向”等营销思想。而企业领导们的“市场霸占论”，则非常明确地提出了“竞争导向”——以竞争对手为研究中心的营销策略。

这里不强调从消费者的身上打主意，却提倡努力在竞争对手的身上寻找突破口。其理由是：

竞争对手所表现的行为，都褒含着一定的目的性，即表明了竞争对手对市场和消费者的认识及研究。

所以，了解了竞争对手，就能更加直接、更加全面地了解市场，更加有利于做到“知己知彼，百战不殆”。

那么，作为市场主体应如何有效地了解竞争对手呢？

企业领导认为，市场主体要从“五个做什么”去研究对手：

1 还没有做的是什么？

2 竞争对手现在正在做什么？

3 做得好的是什么？

4 做得不好的是什么？

5 为什么要那样做？

这样，用“排除法”去研究某个市场的主体，就会知道自己应该“做什么”，并应“怎样做”了。

在日本丰田汽车首次进入美国市场时，其年销量仅为288辆。然而在20年后，其年销量却突破了50万辆，掠去美国汽车市场近20%的份额。

1985年，其市场份额又有上升，把美国市场进口车的主要竞争者——德国大众汽车甩在了后面。

那么，丰田汽车的“高招”到底在哪里呢？

原来，在丰田汽车刚进入美国市场之初，就委托了一家当地调研机构去访问“大众”汽车的使用者，以了解他们对“大众”的不满。

在“五个做什么”上，丰田公司了如指掌，并指导自己“怎样做”。于是，他们放大车身，增大轮间距，扩大放脚空间，降低能耗，增加马力。他们又采取了具有针对性的“市场霸占”策略。历经20余载，终于使“车到山前必有路，有路就有丰田车”了。

不难看出，在美国市场的这场汽车争夺战中，丰田公司明确无误地找准了竞争对手——德国大众汽车，做到了有的放矢，最后一步一步将其逐出了市场前沿。

这个案例，不仅说明了应该怎样去了解竞争对手，同时也提醒了市场主体：你必须弄明白对手是谁？

在市场霸占以前，市场主体要进行清楚的市场定位，看看自己在同类市场上排第几号企业，要向哪些企业发起攻击。

例如：世界第一大拍卖行索斯比，曾经创新地为买方提供50%的“买方贷款制度”，使顾客均归到了自己的门下，从而赢得了大片市场。

索斯比的措施，矛头所指的就是世界第二大拍卖行克里斯蒂。为此，索斯比总裁高瑞伯爵曾非常骄傲地说：索斯比以其具有霸占性为荣。

因此，对企业领导来说：做好市场攻击的定位，是发动市场霸占的必要前提。

2000年，马云把阿里巴巴的阵地铺到了美国硅谷、韩国，并在伦敦、中国香港快速拓展业务。马云还将阿里巴巴的英文网站放到硅谷，当时正值互联网的冬天，大批互联网公司倒闭，阿里巴巴的硅谷中心也陷入了生存危机中。如果不尽快采取措施，整个阿里巴巴将就地阵亡。静下心来的马云开始考虑阿里巴巴的核心是什么？经过深思熟虑，马云认为，小企业通过互联网组成独立的世界，这才是互联网真正的革命性所在。帮助中小企业赚钱是阿里巴巴的目标。于是，马云频频飞到世界各地联系买家，冷静下来的马云终于把握住了阿里巴巴的发展方向。

面对金钱的诱惑不要动心，面对快速扩张不要动心，冷静地记住自己要做的是什么，冷静地去发现有价值的核心是什么，正如马云所说：“一个企业家经常要问自己的不是‘想做什么’，而是‘该做什么’。”

课堂收获：准确的“创业定位”，是成功创业的第一步。而事实证明，尤其是小额资金的创 业者，往往去赚高附加值的部分，即那些高端收入人士的钱，更加容易成功。将目标客户群 变得越窄，才能锁得越牢。大小通 吃的想法通常行不通，想成功，一定要有准确的市场定位。