第3章 麦肯锡强势分析，让沟通更加优质和系统化
每个人对于事物的看法都不一样，这也造就了分析方式及能力的千差万别。麦肯锡公司拥有多种强势分析的方法，通过专业的学习，能够让沟通更加优质化和系统化。
SCQA分析：帮你了解沟通的本质
在人才济济的管理咨询行业，麦肯锡公司就是一个传奇的存在。它之所以能够享誉全球，除了紧跟时代步伐进行现代化的管理，还因为许多实用性很强的沟通及谈判技巧，其中最著名的便是SCQA分析法——它是一项层次性、结构化的思考及沟通技巧，可以帮助沟通者更好地发掘对方的需求、了解沟通的本质，也可以直接运用到工作及谈判过程中。
沟通是日常生活及工作中再正常不过的事情了，由于很多人将它看成是理所当然的，因此忽略了它的存在。从某种意义上来说，如果我们自认为已经和他人相处得很好了，还有什么必要去学习与人沟通的技巧呢？现实的情况却很糟糕，因为很多人并不了解沟通的本质，也缺乏最基本的沟通能力。沟通不仅是设定一个目标，将信息、思想和感情传达给对方，并且是达成共识，还需要我们去发现问题、设定课程。而这一切都可以通过SCQA分析法来解决。
我们已经知道，有效的沟通应该从疑问出发，这样才能发现并解决问题。麦肯锡公司的高级顾问高杉尚孝指出，问题并不是别人给你的，而应该靠你自己去主动发现，并设定课题。那么，我们应该如何理智地发现问题并设定出近乎完美的解决方案呢？麦肯锡的高级顾问们会采用SCQA分析来发现问题、设定课题，最后让问题得到解决。
什么是SCQA分析呢？其实它是麦肯锡“金字塔原理”的一个子结构。现在，我们可以先来分解一下这四个字母，看看它们分别代表了什么？
S：situation（情景），沟通应该从大家熟悉了解的事物或情景引入。也就是说，我们必须具体地了解和描述出沟通对象过去的一些经验、目前的状态，以及心中对于这一问题的看法和理解的解决状态。
C：complication（冲突），在以上的事物或情景中存在哪些矛盾冲突，这些冲突最好由后面的“answer”来解决。比如你可以假设一个正在破坏个人或企业稳定状态的事件，假设自己的工作已经出现了严重的危机感。当然，这种“危机”可能并不会产生任何恶果，甚至可能是一种转机或者打破僵局的契机，关键在于你如何去界定它。
Q：question（疑问），从上面的矛盾危机中引出问题，思考应该如何解决。这个步骤可以说是疑问，也可以说是课题，也就是在了解“情境”和“危机”的前提下，用一种自问自答的形式来假设各种课题。这里必须注意一点，那就是课题并非一些细枝末节的东西，而是对于沟通者至关重要的议题。另外，在麦肯锡公司的众多课题中，“Q”被认为是解决问题、设定具体课题的最关键手段。
A：answer（回答），“我的解决方案是怎样的……”这是关于沟通问题的最核心方案，不过它只是一种假设性的解答方案，其中还包含了筛选及评价各种备用方案。
麦肯锡公司的SCQA分析法具有很强的实用性，能够帮助沟通者更有成效地发现问题及设定课题。在SCQA分析法中，最能够体现沟通者能力的，便是从纷繁复杂的问题中选出核心问题并作为具体的研究课题，继而更有步骤及效率地找出解决方案。
SCQA分析法最强大的地方在于准确、有效地发现问题的本质，要达到这一效果就必须在解决问题的实践过程中不断揣摩、反复斟酌，从而接近问题的核心部分。如果抓不住问题的核心，沟通就会变成一种无用功。关于这一点，曾经担任麦肯锡公司日本分社社长的大前研一先生最有发言权，因为他自身的经历就和SCQA分析法有关：
刚进入麦肯锡公司时，大前研一并不知道通过SCQA分析法来解决问题。当问题出现时，他总是不知道如何从众多问题中找到最核心的问题，甚至想要通过自己的个人能力来解决所有问题。可见，这样的行事方法必然会导致更多问题的出现，所以当时大前研一的工作并没有取得较好的成效，反而事倍功半，让麦肯锡的高层对他的能力产生了怀疑。
后来，大前研一开始思考自己解决问题的方式，并且积极参与了麦肯锡的员工培训。在学习SCQA分析法之后，他明白了发现核心问题才是解决问题的关键。这也是一个抽丝剥茧、层层深入的过程。大前研一不断训练自己发现核心问题以及了解问题本质的能力，他渐渐懂得将一些不算重要的问题交给自己的同事去处理，这让他的工作更倾向于解决核心问题，减少了工作任务及工作压力。经过一段时间的训练之后，他分析问题、解决问题的能力得到了很大提高，没过多久就被麦肯锡公司任命为日本分社的骨干成员，随即登上了社长宝座。
从大前研一的案例中我们可以看出，解决问题的重点在于从现实情况出发，发现核心问题或者问题的核心部分，这样才能够了解问题的本质，从而制定出相应的解决方案。
在进行沟通或谈判时，你也可以运用SCQA架构分析来促进彼此的交流，比如你可以找一个比较合适的机会或场合与沟通对象会面，用彼此都比较熟悉的事物或场景导入话题，这便是situation（情景）；然后在聊天过程中引入一些不同的见解，或者开门见山地说出自己的想法，引入complication（冲突）；再向沟通对象提出疑问，指出存在的question（疑问），商量如何去解决；最后，可以思考或探讨问题的answer（回答）。
在运用SCQA分析时，还有两个问题必须引起关注：
1.A是Q的直接答案吗？
我们在思考A（回答）的时候，必须要知道A是不是Q（疑问）的直接答案。比如对方提出的Q是“业绩为什么会下降”，如果A是“做一做客户调查”，那么A就不是Q的直接答案。“做一做客户调查”虽然是可以付诸行动的一个提案，不过它只是一种可以用来得到最终答案的手段而已，并不是答案本身。
2.怎样确定对方关注的Q？
对于一个业绩正在下降的公司来说，将Q设定为“业绩下降的原因”算合理吗？尽管这很重要，可是公司关注的重点可能在于“如何提高业绩”。所以，我们必须从多个Q中找到最受对方关注，即最重要的那个Q。
分析沟通的差异：寻找问题的根本原因
每个人对于事物的看法都不一样，这也造成了分析方式及能力的千差万别。麦肯锡公司拥有多种强势分析的方法，不过最受追捧的还是通过分析差异来寻找问题的根本原因。
什么是“差异分析”呢？它是一种将已经发生问题的对象与未发生问题的对象进行对比，并且找出两者差异的分析方法。通过两者的对比，能够帮助我们分析出导致问题出现的原因，比如我们前面所说的沟通理想与现实状况之间的差距就是一种差异分析法。
德国一家建材公司就曾运用“差异分析”来解决经营上出现的问题。这家公司的老总也是麦肯锡的学员，他经过认真的分析后指出：本公司的问题主要发生在销售部门，要解决这个问题就要将销售部门的动作情况与竞争对手的进行对比，再将问题出现的流程与正常流程进行对比，这样就能够找出问题的差异，进而找到问题的根源所在。通过“差异分析”，这家建材公司的问题很快得到了解决，经营又回到了正轨。
如果将“差异分析”用在沟通中，又是怎样的情况呢？你可能需要分析同一沟通对象的前后变化。通过对比前后变化，可以快速找出沟通问题的发生原因。比如，你可以思考一下沟通前后对方的表情或言行变化，沟通前后彼此的关系有什么不同，等等。这是一种具有时间序列的差异分析法。
当沟通对象在某个时间点发生不良状态时，你就必须分析那个时间点前后有什么变化或差异，比如下面这几种情况：
“昨天给闺蜜发消息，她居然没有回复我，难道是因为前天我晚回了她的消息？”
“最近一段时间，同事看我的眼神总是怪怪的，还总是在背后谈论我。仔细回想一下，这种情况是上次开会时我被老板夸奖后才有的……”
“自从公司实行‘成果主义’之后，员工们的工作积极性就降低了。”
这几种情况，都是从“分析原因”的观点，对同一对象做出的时间序列的比较，也就是使用了探究差异的分析方法。这种分析方法不仅能够分析原因，而且是发现问题的基本方法。
除了分析同一对象的前后变化，麦肯锡公司的高级顾问们还在长期的实践中发明了“标杆学习”的差异分析法。“标杆学习”是指本公司并没有出现大问题，表现很中庸，没有较强的竞争优势，可是同行业的竞争对手却表现得很出色，这时候就需要从同行业中选择几家“典范企业”来与本公司做比较，从而分析出自身需要改善的地方。
在沟通中“标杆学习”就是寻找一个对比学习的榜样。当沟通没有出现较大问题，但是沟通效果并不明晰时，就可以利用“标杆学习”，对比成功沟通者所采用的方法以及所达到的沟通效果。这样的对比会产生一定的差异性，分析差异可以帮助我们找到更好的解决方法。
海尔集团是中国家电业的“领头羊”。它的成功不仅在于海尔掌舵人张瑞敏毅然砸掉残次冰箱的壮举，还在于始终坚持的“标杆学习”理念。
当张瑞敏立志要将海尔打造成国际品牌后，他开始将眼光从国内移向国外，想尽各种办法引进美、德、日等国家的先进生产流程及执行标准，认真分析海尔实际水平与这些典范企业的差异，进而有计划、有目的地进行学习和创新。另外，张瑞敏还给海尔的技术人员提供了许多出国学习典范企业管理经验的机会，进一步分析海尔的不足。
正是这种锲而不舍的“标杆学习”理念，使海尔站在了世界家电行业的顶端。
无论是同一对象的前后差异变化，还是“标杆学习”的差异分析法，都只适用于其他因素不变，只有一种因素变化引起的问题。如果某个问题是由多种因素同时变化造成的，以上两种方法可能就不适用了。比如“我没有及时回复闺蜜的信息，随便翻阅了她的聊天记录”，甚至“偷偷使用了闺蜜的口红”，那么情况就很难分析了，因为有多数变化被视为发生问题的可能原因。而从现实情况来看，我们也最容易遇到这种情况，这时候我们必须确认哪个选项才是真正的原因。判断的标准就是用哪个选项来解决不良状况的发生最有说服力。
在对多种不良状态进行分析时，麦肯锡公司总结出了一套具有很强说服力及逻辑性的分析方法——6W3H分析法。“6W”是指What，Where，Which，When，Who，Why。“3H”指How，How much，How many。
What：到底发生了什么问题？是什么导致了不良问题？这适用于发现问题。
Where：这个问题究竟发生在哪里？发生问题的对象在哪里？
Which：问题发生在哪个对象上？这适用于数个对象均出现问题时，确定其中某一个对象。
When：何时出现了问题？这是通过时间来掌握问题，分析问题发生的原因。
Who：与这个问题有关联的对象是谁？谁才是问题的核心人物？
Why：为什么会出现问题？这是分析问题发生原因的主流手段。
How：在什么情况下导致了这种后果？有时候这就是主要原因。
How much：问题所造成的损害是什么？造成了多少损害？
How many：损害的实际数量是多少？
通过6W3H分析法的仔细梳理之后，我们能够准确而快速地分析出导致问题出现的主要原因，哪怕这个原因是复杂多变的。
沟通高手必须掌握差异分析法及6W3H分析法，才能够有效处理各种沟通问题。
什么是情境分析：预想几种最可能发生的故事
麦肯锡公司还有一种著名的分析方法，被称为“情境分析”。简单来说，情境分析就是想象环境的未来蓝图，是和未来相关的故事。通过情绪分析，沟通者能够了解风险因素之间的关系，并且窥测到这些关系可能会在未来发生怎样的变化。
通常情况下，情境分析都是由三到四个脚本组成的，从中可以看出风险因素的多样化。可是，想象的脚本也不能过多，否则将会产生反效果。而且每个脚本的性质最好不相同，如果只是追求脚本的数量，也不能称为好的情境分析。脚本内容最好能够以现实证据为基础，可以拥有一些新奇的想法，但是不要像科幻小说那样天马行空。
情境是对环境的记述，所以这完全是在思考沟通者无法支配的因素。以公司高层的沟通来说，如果要制定事业策略，就需要进行情境分析，也就是对产品或服务的需求进行预测。尽管通过媒体的宣传及广告效应，能够在一定程度上激发消费者的需求量，可是仍然不能够完全掌握最终的需求状况。因此我们也可以说，情境分析其实就是对环境做风险分析。
其实，所谓的环境因素就是指沟通者无法掌控的因素。哪怕是在公司或组织的内部，只要是沟通者不能掌握的部分，都应该列在环境因素，并且考虑编入脚本当中。举一个简单的例子，某个公司内部有制造和销售两个部门，假设当事人属于销售部门，而他要解决的问题是制造过程中的某些障碍，那么这就是当事者无法掌控的情况，即使在公司的组织内部，这个问题也应该被列入环境因素中去。
关于情境分析，有的企业运用得炉火纯青，值得我们去借鉴与学习：
日本有一家生产工程机械的大型公司叫小松公司，出于激烈的竞争需求，它需要根据很多无法掌握的环境因素做出长期的预测，其中日元的升值是产品出口的最大问题。
小松公司的高层展开了专门的沟通会议，经过情境分析后，提出了“180日元计划”。根据日元有可能会持续升值这个“可能的未来”，小松公司将面临越来越大的出口挑战。而“180日元计划”的主题就是分析并制定相应的预防及解决措施——当日元兑美元的汇率达到“180:1”时，公司应该如何去应对。当然，这一脚本的发生概率基本无法准确估计，可是对于公司的生存及发展却又十分重要，所以小松公司在很长一段时间内都把公司的资源努力放在如何减少产品的成本投入上面，公司也因此获得了很大的发展。
情境分析不仅适用于企业的战略性预测，也适用于个人的交际沟通行为。在与人沟通时，你可以针对某些不可控的环境因素，预想几种最有可能发生的故事作为脚本，这样你就能够从中找到解决问题的最佳途径。当然，进行情境分析也必须遵行以下原则：
原则一：明白情境分析与环境分析的区别
很多人都容易将情境分析理解为环境分析，其实两者是不同的。环境分析的最大特点就是以“可预测的未来”为基础。这个观点的核心思想便是牛顿的机械论，其论点认为世界就像一组庞大的机械装置，由于没有足够的信息，所以没办法准确地预测未来，可是当信息量充足时，我们完全可以百分之百地预测未来。因此利用大把的时间去预测未来也是值得的。
情境分析则认为，无论我们拥有多少信息，都无法百分之百地预测未来。它的观点主要根据是量子力学、量子物理学的不确定性。所以，将过多的时间花费在预测上并不是明智的行为。不过，情境分析仍然相信预测的可能性，也会以概率来表示状况的发展方向。
原则二：环境预测分析只能参考，不能变成依赖
传统的环境分析通常由专家负责预测，决策者只需要根据专家的预测来做决策。所以，公司的高层会把专家的各种预测当成脚本，并且要求下属贯彻执行。
很多公司每年都会向有关的研究单位购买消费者的需求预测分析报告，我想对于公司的决策来说，这样能够减少自身的责任性，因为当预测出现失误时，就能够以此为借口了。
原则三：情绪分析需要制定多种“脚本”
相对来说，情境分析则是对未来可能出现的状况达成共识，然后再将这种共识渗透到组织内部，重点在于脚本的拟订过程。由于无法准确地预测未来，所以预测者也有可能是决策者，因为所有人对于未来可能发生的状况都拥有共识。尽管每一种脚本发生的概率都不一样，可是都有发生的可能性。
如果要从现实的观点来说，起初肯定会重视每一个脚本，之后会随着脚本的发生概率而改变关注重点。
原则四：情境分析可以提高相应速度
情境分析的最大优点就是在解决问题的过程中带入了不确定因素，即它还可以以故事的形式，将环境可能发生的变化考虑在内，因此当环境发生变化时，由于组织内部已经做好了信息共享，所以会以最快的速度做出反应。
当我们进行环境预测分析，也就是运用单一脚本时，由于受到个人主观因素的影响，很难会察觉到环境的变化，加之不愿意面对事实，所以很容易对环境的变化应对不及。
有一家著名的综合商社在并购海外事业时，单一脚本描绘了过于理想化的结果，可现实状况大相径庭，这直接导致该商社的市场需求骤然减少，不仅业绩快速下滑，还因为疏于应对造成了惨重的损失。这家商社的单一环境脚本过于理想化，始终相信“市场需求会和预测的一样出现转机”，最后却落入了过于乐观的陷阱。
在掌握情境分析的原则之后，沟通者还应该了解情景分析的主要作用。
1.分析环境及制定决策
情境分析可以帮助个人或企业从自身角度出发，分析沟通对象或行业环境，甚至是社会环境，从而对于自己和沟通对象、企业和竞争对手有一个更全面的认识。这也是制定相应决策的基础。
2.提高沟通及战略能力
由于情境分析的重点是预测未来可能发生的变化，所以能够帮助沟通者及企业处理更多不确定因素，从而有效提高沟通者和企业的沟通及战略能力。
3.提高团队能力
情境分析不仅仅是企业高层管理者的战备工具，更需要企业各层人员的参与，因为情境分析能够提高整个团队的能力。
预见力：帮助我们面对“残忍的真相”
沟通需要预见力，这样才能够避免走入语言“陷阱”，也能做到胸有成竹。
几乎所有的沟通高手，都拥有超强的预见力，这也是社会竞争的需要。在复杂多变的现代社会，谁更有远见和效率，谁就占领了制胜的高地。全球知名咨询公司麦肯锡也很重视培养员工的预见力，并且认为预见力是面对“残忍的真相”的最佳方式之一。
什么是预见力呢？就是在全新的事实发现之前，经验或理论告诉我们有关它们信息的能力。这里面还包括了预见信息的多少以及准确度。预见力能够对未知事实或者没有被发现的全新事实做出预告。从预见力中还能够看到人们对于事物发展变化趋势所做出的预测或推断。麦肯锡公司曾指出，现代社会的每一个行业和业务职能领域都被各种数据渗透，现代人对于海量数据的需求及运用，都预示着新一轮生产率增长和消费者盈余时代的到来。这便是一种跨时代的预见力。
拿破仑说过：我之所以总是表现得胸有成竹，是因为在付诸任何行动之前，我都会经过长期的思考，并且预见可能发生的情况。沟通也是建立在对未来的估测基础上的，预见力更是影响沟通质量的重要因素之一。现实的很多实例告诉我们，一个人越有预见力，就越有决策力；预见越充分，沟通就越容易成功。正如美国作家唐·多曼在自己的著作《事业革命》写的那样：“把眼光放长远是踏上成功之路的一条秘诀。”
美国历史上有一位超级大富豪，他的名字叫科尼利尔斯·范德比尔特。他在铁路、航运、金融等领域都有很大的建树，其身家远远超过比尔·盖茨。这样一位获得卓越成功的传奇人物，他的成功也来自于超强的预见力。
范德比尔特的父亲是一位农场主。范德比尔特幼年时期的生活不算特别富足，可也衣食无忧。16岁的时候，范德比尔特开始为自己的事业奋斗。他发现当时纽约港的主要运输工具是由荷兰人引进的帆驳船，并且预测未来一段时间会有更多的需求量。于是，他向母亲借了一百美元购买帆船，开始在曼哈顿和斯坦顿岛之间运送旅客。
超强的预见力让范德比尔特的事业平步青云，没过多久他便拥有了自己的帆船运输队。只是他并没有满足，又将长远的目光放到了汽船行业。他对自己的预测很有信心，毅然卖掉了所有的帆船，成了一艘汽船的船长。事实证明，范德比尔特确实很有预见性，很快他便成了美国最大的船东，还被美国的《商业日报》称为“神奇船长”。
范德比尔特是一个具有预见力的人，他能够将目光放在长远的地方，把握好全局观，因此成了人生的赢家。
我想真正的沟通高手不仅要在于掌握当下，还必须具有超强的预见能力。当对方说出某句话或者做出某个举动时，沟通高手早就知道应该如何应对了。
在国外的重点大学，老师都很重视培养学生的预见力，因为预见力已经被纳入学生的综合素质范畴。我曾经听过一堂哈佛公开课，当时教授向学员们提出了一个很难回答的管理学问题，学生们除了表现出紧张，根本不知道如何回答。教授没有再追问，而是笑着说：“你们可以猜测一下，回答可能是怎样的……”
也许很多人会说，这种“猜测”并不是聪明人应该去做的事情。因为聪明的人要么知道答案，要么会选择放弃回答。可是真正聪明的人都是擅长“猜测”的，因为“猜测”也是一种预见力。对于沟通者来说，在遇到某些不确定问题时，就需要做出一些“猜测”，这样才能够预见问题的发展方向，无论好或坏，都能够成为一种参考或依据。
时常进行“猜测”的沟通者都拥有超强的预见力，这种预见力能够帮助他们预先断定或者推测出某种结论。虽然无法百分之百预知未来会发生什么，却能够做出一定的预测。我们也可以运用预见力对沟通中遇到的问题做出某些推测，而这些推测能够帮助我们更好地沟通。
如果你想在沟通中把控好事情发展的多种可能性，就必须有意识地培养自己的预见力。在对事情的发展趋向做出预见性判断时，也要注意以下几点：
预见应该如实地反映事物的内在变化
无论事物的变化呈现怎样的可能，无论事物间是相互联系、相互制约或相互矛盾的关系，都需要沟通者客观公正地对待，在预见时也要如实地反映出事物的内在变化。因为事物的变化往好或者往坏的方面发展，其概率都是一样的，所以只有客观真实地反映出事物的变化，才是沟通真正需要去做的。
要经常性预测，时刻把握时局的变化
假如沟通者只知道静止地看待问题，那么他永远无法正确认识时刻都处于变化中的事物。沟通高手懂得关注事物的变化，并且懂得经常性的预测，更懂得根据事物的变化不断调整决策方向，让自己不偏离时局。这样的预见力才是沟通者的最有力“武器”。
所有的预见都是为沟通服务
在沟通过程中，预见能够帮助沟通者制定出更多的选项，从而达到有备无患、万无一失的效果。沟通者可以根据不同的预见，制定出不同的沟通方案，每一个方案还可以包含不同的行动方法，在行动的具体计划上给自己留下回旋的空间，同时要做好最坏的心理准备。预见的最主要任务就是透彻地认识事物的发展变化，从而让沟通更加顺畅。
美国作家乔治·巴纳说：“远见是心中浮现的将来的事物可能或者应该是什么样子的图画。”这也是一种预见力。如果缺少这样的预见力，就只能看到眼前的事物、只能看到眼前的变化，而当意外情况发生时，只会惊慌失措、无所适从。而预见力较强的沟通者，却能够让自己的目光更长远，通过自己的不断努力，面对沟通中可能出现的各种问题。
世界上没有百分之百精确到位的分析
麦肯锡公司的高级顾问保罗·弗里嘉曾说过：“在绝大多数情况下，如果你刻意追求科学意义上的精确度，恐怕只会造成适得其反的效果。”沟通讲究信息的准确性，可是追求百分之百的精确却是一种完美主义，往往会给沟通带来更多的麻烦。
在分析问题的过程中，麦肯锡公司通常会以初始假设为前提，这样就很难做到百分之百的精确。其实，无论要解决沟通问题，还是商业问题，我们更需要的是正确的策略或建议，而当分析真正到达百分之百的精确时，可能我们已经错过了解决问题的最佳时机。
举一个简单的例子：日本某连锁超市准备在大阪开一家分店，老总忙于商业会谈，就将这件事情交给新上任的经理去做。这位经理还很年轻，缺乏相关的经验，可是他又很想把事情做好。通常情况下，在开店之前只要确定大概的利润率及人流量就基本可以了，这位经理却在市场调研中希望得到一个现实、精确的利润率。这样自然花费了过多时间与精力。当他终于得到一个相比之下更为精确的利润率时，却被另一家新开的超市抢占了商机。
对于沟通者来说，如果可以在短暂的时间内获得某种解决问题的方案，会让他们进行分析和尝试的愿望加强，可是要将方案精确到百分之百，则会大大削弱他们的操作欲望。所以，麦肯锡人从来不会在分析数据时太过“较真”，因为他们追求的是正确性，而不是精确性，而且适当地忽略掉某些不重要的数据，更有利于沟通与决策。
现实的教训也告诉我们，尽管很多年轻的咨询管理顾问花费大量的时间和精力，得到了企业下降的转折点，不过由于所花费的时间过长，却错过了将产品推向市场的最佳时机。可见，在进行分析时，追求绝对的精确并不是一种明智的行为，甚至会让我们失去很多机会。不过，大多数沟通者都认为，分析达不到百分之百的精确，就是否定了以事实为基础来解决问题的重要意义。这样的想法自然是不正确的，因为分析问题必须以事实为基础，重点在于依据事实去进行分析，而不是以事实去验证分析。这是沟通者必须明白的地方。
很多时候，沟通者在分析解决问题时都以假设为基础，并且对自己的分析结果深信不疑，甚至当分析与验证信息出现分歧时，仍然不会产生怀疑。这样做的最终结果便是在错误的道路上越走越远，离事实的真相也越来越远。
还有一些人总是试图让事实来迎合自己的分析与猜测，他们会对自己的分析结果充满自信，从而在确定假设之后，会想尽一切办法来证明自己的分析是正确的，而不会推翻自己的分析。这种心态或行为用心理学上的解释就是“选择性注意”。也就是说，有的人会在外界的诸多刺激中选择性地在意某些刺激或者刺激的某些地方，而对其他刺激采取忽略的态度。人类的感觉和思维有一特征，就是会自发性地屏蔽掉与目标信息不相关的信息。
一位六旬老人去医院里看病，医生问她身体都有哪些不适，她说呼吸有些困难，于是医生将她的病诊断为“亚临床型肺炎”。
在过去的几个星期里，这位医生看了好几十位感染了病毒性肺炎的人，他们身上都有一个显著的特征，就是“呼吸有些困难”。为了证明自己的诊断是准确无误的，这位医生还询问了老人的其他症状，甚至进行了X光检查。尽管除了“呼吸有些困难”以外，其他一些症状都不太符合肺炎的特征，可是这位医生仍然坚信自己的诊断是正确的。
幸好，这位医生的同事提醒了他，并且指出老人可能是阿司匹林中毒了，因为她的所有症状都符合这个诊断。这样才没有酿成大错。
上面案例中的医生将自己的所有注意力都集中在“亚临床型肺炎”上面，才将一切和此病有关的症状都当成这一疾病的证据，并且忽略了其他“否定式”的证据。这也不是那位医生刻意为之的，而是一种无意识的反应——人类的选择性注意也是无意识的。这也意味着，当人们无意识地只注意那些自己潜意识中感兴趣的信息，而忽略其他更重要的东西，这对于解决问题当然是十分不利的。那么，沟通者应该如何去消除这一障碍呢？
避免将最初的假设和分析当成最终的答案
沟通必须避免这样的错误认识：再合理的假设和分析都不是最终的答案，解决问题的过程也不是为了证明最初假设的练习。正确的做法应该是根据事实提出假设，然后收集相关资料来验证假设，假如验证的结果与假设不相符，就要对假设进行调整，根据事实寻找答案；假如验证结果与假设相符，我们才能够将假设当成问题的真正原因。
避免“选择性注意”和“误把假设当结论”
这是麦肯锡公司总结出来的方法，具体来说，就是在为自己的假设收集证据以及分析证据的过程中，有意识地停下手中的工作，思考自己的分析与假设是否与收集到的事实相符，长期思考会使人跳出这样错误的思维束缚。
事实上，无论在沟通中，还是解决商业问题时，真正百分之百的分析并不存在，不过这并不会影响我们将假设及分析建立在事实的基础上。当然，可能有的假设及分析并不精确，可是却能够在事实验证分析之后帮助我们更好地解决问题。
沟通是寻求认同，也是自我的塑造与展现
人是群居动物，无论生活、工作，还是学习，都必须和其他人沟通、交流、互动，产生各种各样的联系。而且人类会本能地寻求认同，希望自己变得和其他人一样。
麦肯锡公司认为，沟通即是一种寻求认同的过程，同时也是自我的塑造与展现。沟通过程中会普遍存在“求同心理”，因为人的本能就是让自己变得更加“合群”。如果自己的行为或想法显得与众不同，就会被认定为“异类”，从而与周围的人格格不入。求同心理最显著的特征就是，别人拥有的，自己也想拥有，无论是行为、思想，还是金钱、地位。
一位球迷到一座陌生的城市观看足球比赛，这时候他正好坐在主队运动员座位上方的位子上，周围都是主队的啦啦队。当主队进球时，周围的观众都站起来欢呼鼓掌，这时如果他一个人坐在那里无动于衷，是不是会感到很别扭呢？所以他也会跟着站起来，尽管他的心里并不想那么做，可是在求同心理的影响下，他还是做了。
现实生活中，无论你是否愿意做出某种行为，总会倾向于和周围的事物保持一致，那种“与众不同”的恐惧感，会让你不能坚持自己的不同意见。德国心理学家伊丽莎白·诺埃尔·纽曼说过：“人出于社会天性，为防止交往中的孤立，总是寻求与周围关系的和谐。”
在进行沟通时，如果你感觉到自己的意见被大多数人所认可，可能就会更加积极大胆地发表自己的意见。可是，当你发现自己的意见与大多数人不同时，为了不出现被孤立的情况，往往会选择沉默，保留自己的意见。在群体沟通过程中，这种“求同心理”表现得更加明显，因为群体沟通讲究的就是“少数人服从多数人的意见”。如果你是“少数人”，而你手里掌握的是真理，那么你会坚持自己的意见，说服更多的人，还是保留自己的意见，让自己和其他人一样呢？由于最后的沟通结果是所有人一起做出的，责任性不会落在某一个人的头上，所以“求同心理”表现得更加明显。
人类的沟通行为为何会受到“求同心理”的影响呢？除了人类寻求认同的本能以外，还因为自我的塑造不够完善，也就是缺乏基本的自我意识。
现在，你可以用几分钟时间来思考一个问题：我是谁？在思考过程中，你还可以通过回答下面的问题来描述自己所拥有的特质，从而更好地认识自我：
你的外貌如何？高、矮、胖、瘦？吸引人？
你的社会角色是什么？老师、学生、父母？
你此刻的情绪或感觉是怎样的？悲伤、快乐或其他？
你的社交特质？害羞的或友善的？
你拥有什么样的天分？比如音乐、绘画、舞蹈？
你的智商是怎样的？聪慧还是愚笨？
你的身体状况如何？健康或者超重？
除类似这样的信息可以帮助你更全面地界定自己，所以你要尽可能地列出来，因为你自己的回答将描绘出你自己认为的最重要的特质。换句话说，从上面的问题中我们可以找到“真正的自我”。
自我概念与沟通
毫无疑问，沟通与自我概念也有紧密的联系。所谓自我概念，就是指你对自己所拥有的相对稳定可靠的知觉，它就像一面特别的镜子，可以反映出你的身体特征以及其他部分，比如情绪状态、喜好厌恶、社会角色、价值观等。如果你认为上面罗列的自我概念清单还不够完整，那么你可以不断增加特质项，直到你觉得比较满意为止。
在自我概念中，自尊是很重要的一部分内容，它也是对自我价值的评估。如果某个沟通者的自我概念拥有安静、好辩或严肃的特质，那么他的自尊高低将决定他如何看待这些自我概念，继而影响到自己的沟通。那么自尊和沟通行为之间究竟存在怎样的联系呢？一般拥有高自尊的人对于他们将如何沟通会有较正向的预期，这种预期会让沟通成功的机会大大增加，所以对于沟通的正向预期会强化自尊。低自尊者与负面沟通也是同样的原则。
文化认同与沟通
或许你并不想承认，可事实上我们对于自我的感觉通常都是由孕育我们长大的文化所塑造的，比如大部分的亚洲人都倾向于集体主义，而西方文化更倾向于个人主义。在沟通中，美国、加拿大、澳大利亚等国家的人描述自己时，可能会回答他们的名字、姓氏、街道、城镇和国家；而印度人在描述自己时，可能会以他们的社会阶级（种姓）、村庄来代替他们的名字。
东西方文化有着强烈的对比，西方人倾向于个人主义，因此喜欢“自吹自擂”；东方人则更强调自己与他人的联系。从文化差异中，我们可以看到沟通行为所表达出来的舒适或焦虑的程度，比如在某些文化中，“害羞”并不是什么问题，因此不能成为沟通焦虑程度的适当视角。
自我应验预言与沟通
自我应验是指如果个体对事件会发生有所预期，比没有预期更有可能变成现实。虽然我们没有刻意给事件贴上某个标签，可是自我应验预言总是在发生，其预言主要有四个步骤：
第一步，持有某种期待（对自己或别人）。
第二步，表现出与期待一致的行为。
第三步，期待如实发生。
第四步，强化起初的期待。
自我应验预言是怎样影响沟通行为的呢？如果我们对于沟通持有某种美好的期待，就会在沟通过程中表现得更加优秀。由于我们的自信心以及努力的行为，会让沟通成功的概率大大增加，而正面的结果又会强化正面的评估，从而使我们更具有正面的期待。所以自我应验预言也是一个良性循环过程。
总之，沟通是一个寻求认同的过程，它要求我们必须认识自我，在不同的文化中塑造自我，让我们的自尊与自信得到最大的巩固。
知觉的重要性：看到什么、听到什么和想到什么
每个人都有自己看待问题的方式及方法，所以很难找到两个拥有相同见解的人。当我们对他人的观点产生误解时，不仅会造成现实的沟通问题，还会让彼此的关系陷入僵局。
哲学家埃里克·霍弗曾说过，我们通常都只看到我们正在寻找的事情，以至于有时候，在不属于它应该出现的地方，我们也能够找到它。这便是知觉对于人类的影响力。了解人们在知觉上的差异，能够有效增进人际关系，因为站在对方的立场上去看问题，会让我们得到不同的领悟，这当然要比凭个人经验做事更具有价值。
很多沟通上的问题都源于知觉上的差异，那么为什么这个世界在不同的人眼中如此不同呢？下面我们将从不同方面来分析这个问题，其中包括人们的心理特质、个人需求、兴趣偏见等，它们共同塑造了我们的知觉，还会影响我们对于外界的观点。
在讨论人类的知觉问题之前，我们首先应该明白“世界所是”以及“我们所知”之间是存在差距的。我们所感知到的世界其实只是真实世界的一小部分，比如当我们看到裸视状态下无法看到的事物时——也许是一张熟悉区域的红外线照片，或者由高倍显微镜所拍摄的微观世界的照片，你都会感到尤为新奇，好像熟悉的世界一下变得陌生而多样起来。而这样的经验会告诉我们，在我们有限的感官经验以外，还有很多事情正在悄无声息地进行着。
美国亚利桑那大学人类学系的一位教授认为，人类的知觉存在很大的局限性，人类所认识的世界也过于狭隘，所以最严肃的科学著作也有可能出错，甚至故意误导人们的行为，可是被人类随手丢弃的垃圾却非常诚实，它们可以如实反映人们的生活与境遇。
不同的垃圾属于不同的人群，垃圾的现状反映出主人的性格特征。因此去调查人们丢弃的垃圾，往往比市场调查更加有效。于是，这位人类学教授通过对垃圾的研究，向一些大公司提出了许多重要的信息。例如：
1.劳动阶层所喝的进口啤酒要比高收入人群的多，并且列出了不同啤酒的消费比例。
2.中等阶层所消费的食物比低收入和高收入人群的都多，其中有15%的食物仍然可以食用，而造成这一现象的主要原因就是，这个阶层多是双职工，平时十分忙碌，没有空余的时间去处理好这些食品。
3.在高收入人群中，橘子汁与减肥、清凉饮料的消费要明显高于低收入人群。
一家食品公司采纳了这位教授的信息，并且利用这些信息进行分析调整，最后果然取得了良好的效果。事实上，这位教授对垃圾的研究，也只是察觉世界的方式之一。
假如我们能够扩大自己的视野，就会发现一些伟大的政治家、军事家、企业家，早就注意到从垃圾中获取到别处难以得到的信息，为自己的重大决策找到依据。当然，除了垃圾，生活中的方方面面都可以成为我们察觉、感知和认识世界的方式。
有人可能会问，那在我们的感官范围之内，是不是就能察觉到周围世界的全部呢？当然不是这样的，我们仍然只能察觉到一小部分而已，比如在同样的一条公园小路上，有不同兴趣爱好的人走过，可能会得到截然不同的信息——艺术家会注意周围环境的色彩和人的外表，植物学家会注意周围的树木和小草，而时装设计师会注意行人的穿着。事实上，我们都曾在沟通中忽略掉对方身上不同寻常的地方，可能是别人的衣着、发型，也可能是别人话中透露出的悲伤的信息，只是这些信息没有引起我们的注意，而不是不存在。
沟通高手能够有效地组织自己的知觉，从而更好地增进个人效能，想要做到这样就必须了解知觉的过程。一般说来，知觉的过程可以分为以下四个步骤：
选择：哪些才是我们应该注意的主题
我们身边的信息就像是水一样，适量的水是我们生活不可或缺的部分，可是水量过多却会将我们“淹死”，所以知觉的第一步便是选择我们需要注意的主题，这也意味着我们必须去分析、了解各种信息告诉我们的究竟是什么。毕竟我们的沟通行为无法使用所有的信息，只是使用其中最有用的一部分。那么，我们通常会根据什么因素去选择自己注意的主题呢？
1.刺激的强度。那些比较醒目、比较大、比较亮的事物总能够吸引我们的注意力，比如在相同情况下，人们更容易记住那些特别高大或者特别矮小的人，在派对上那些大声喧哗的人也比那些轻声细语的人更引人注目。
2.重复的刺激。能够吸引我们注意力的还有重复的刺激。比如水龙头漏水时声音很小，可是持续的水滴声最后却能够变成穿脑的魔音；我们常接触的人也更容易吸引到我们。
3.刺激的对比或转变。一成不变的人或事物总是难以引起我们的注意，比如我们在和一个条件极好的人互动久了之后便会视为平常，而在他不那么好或者将要离开的时候，又开始欣赏或感激他。
4.动机。我们的动机也会决定我们将从环境中挑选什么样的信息。比如我们担心上班迟到，就会在意时间是多少；我们正饿着肚子，就会留意身边的餐馆、市场及食品广告牌。
组织：用有意义的方式组织重要信息
当我们从环境中选择信息之后，还需要用有意义的方式组织这些信息。平时，我们会根据外貌将人分为男和女、美和丑、胖和瘦等；或者根据社会角色将人分为学生、律师、老师等；或者根据人们互动的风格将人分为好奇的、紧张的、可靠的等。
我们每个人都会使用不同的基模组织我们所得到的印象，社会科学家将其称为知觉基模。它塑造了我们与人沟通和理解别人的方式，举一个简单的例子：如果你将自己的同事归类为友善的，你就会以相对应的方式来和同事相处；如果你将同事归类为吝啬小气的，你对待他的方式就会迥然不同。
当然，在组织信息的过程中，我们最应该避免刻板印象带来的负面效应。
诠释：赋予知觉特定的意义
当我们做好选择，并且组织好知觉后，还要以某种方式对其进行诠释，使其具有特定的意义。在人际沟通中，诠释具有很强的功能性。在一个宴会上，如果有异性向你投来迷人的微笑，你觉得对方是表示礼貌，还是对你有兴趣呢？同事和你开玩笑，是为了激怒你，还是逗你开心呢？能够影响诠释方式的主要因素有以下几点：
1.交情的深与浅。一般和我们有交情的人，或者想要与其建立关系的人，更能获得我们的好感。相反，交情较浅的人通常不会太让我们满意。
2.态度。我们持有什么样的态度，将决定我们以什么样的方式去诠释别人的行为。
3.资讯。如果你知道你的朋友最近正为失恋的事所苦恼，或者正面临着被炒鱿鱼的风险，那么你就会对他冷漠的态度采取不一样的诠释方式。如果你知道自己的上司习惯以讽刺的方式说话，那么你就不会根据他的言语而对号入座了。
协商：让知觉达成共识
我们前面所说的知觉三要素——选择、组织和诠释，都发生在我们个体的心中，可是知觉也并不是一个孤立的行为，有很多感受是发生在两个人或者一群人中，他们的知觉会受到相互的影响，并且通过协商的过程达成共识。
当我们的知觉与别人的知觉出现差异时，我们更多的是坚持自己的观点，而拒绝接受别人的看法，或者通过协商的过程，求同存异，让彼此的知觉达到更满意的程度。
无论我们看到什么、听到什么、想到什么，都是感知世界的方式。只有懂得知觉的重要性，并且懂得如何利用知觉来为沟通服务，才能成为真正的沟通高手。
你必须避免以己之心，度人之腹
麦肯锡公司十分重视培养员工的分析能力，因为只有通过高效的分析才能从纷繁复杂的信息中获得最有效的解决方法，这就像从众多的图形中发现两点之间的直线距离最短一样。
沟通也建立在对信息的分析之上，它也是沟通的关键部分，能够帮助我们找到结果、找到方法。所谓分析能力，是指把一件事情、一种现象、一个概念分成较简单的组成部分，找出这些部分的本质属性和彼此之间的关系，再单独进行剖析、分辨、观察和研究的一种能力。沟通者如果拥有较强的分析能力，那么他往往能够见微知著，从一些细小的信息中得出实质性的结论，进入常人难以达到的层次，这对于人际间的沟通也是很有帮助的。
在分析过程中，我们也时常遇到困难，因为细致的谋划和理性的分析都依靠于人的思维，而人的思维经常会有定式，也常常会陷入思维的误区。麦肯锡的高级顾问指出，一个人的认知、行为或者思考过程，都需要处理大量的信息，比如当我们早晨睁开眼睛时，大脑便开始充斥着各种信息，也许我们只是在思考一个特定的问题——起床穿什么颜色的衣服？早餐吃什么？要不要再睡一会儿？等等。可是我们的大脑却处理着数以千计的潜在意识。这是一个很复杂的过程。我们经常会认为，事情理所当然地会顺着自己想的方向进行，可事实上思维并不会这么“听话”，它们也会“骗人”，会给我们带来很多误区，以至于影响到我们的沟通。
所以，在分析中最应该避免的误区便是以己之心、度人之腹，而这种思维误区可以用心理学上的“投射效应”来解释。“投射效应”是指将自己的某些特征归因到他人身上的倾向，也就是人们常说的以己度人。人们受到“投射效应”的影响，会把自己的感情、意志、特性等投射到他人身上，这也是一种认知障碍。比如心地善良的人会以为他人都是善良的，常爱算计的人也认为别人都在算计。“投射效应”会让我们的知觉出现误差，使我们更倾向于以自己的标准来知觉他人，而不是尊重客观的事实。
心理学家罗斯做过这样一个实验：他在某所大学里找来80名学生，询问他们是否愿意背上一块大纸牌在校园里来回走动，结果有32位学生拒绝这一行为，并且认为其他学生都不会这样做；而同意这样做的48位学生则认为，大部分学生都愿意这样做。其实，这些学生都在不知不觉中将自己的态度投射到其他学生身上了。
“以己之心，度人之腹”便是一种典型的投射效应，它的表现形式主要有以下两种：
1.感情投射
在沟通中将自己的好恶强加于人，按自己的思维方式去理解别人的行为及心理，比如自己对某种事物有好感，在沟通中总离不开这种事物，也不管别人是否有兴趣，是否能够听得进去。如果没有引起对方的共鸣，就会觉得对方不理解自己，不给自己面子。
2.认知缺乏客观性
有一些人对于自己喜欢的事物，会越看优点越多；对于自己不喜欢的事物，则越看缺点越多。所以他们会过分指责甚至中伤自己所厌恶的人或事，以及过分夸赞自己喜欢的人或事，这种过分自我的感情投射会美化或者丑化客观事实，失去了人际沟通中认知的客观性。
“投射效应”在低自尊及高自尊的人那里也会有不同的表现，一般低自尊的人会猜想别人以不利于自己的方式来看待自己，高自尊的人则会猜想别人以对自己有利的方式来看待自己，类似这样以“以己之心，度人之腹”的想法普遍存在于很多情境中：
课堂上，你对数学老师产生了不满，因为他删了一个主题。如果把自己想象成老师，要做某件事情，肯定会征询一下学生的意见，看看那样做会不会给他们带来困扰，所以你觉得老师也应该这样去，结果却让你大失所望。
几天前，你和朋友吵架了，说了很多伤人的气话。如果是朋友对你这么说，你肯定会认为两个人的关系就此结束，于是认为朋友也会这么想，也没有必要再联系对方了。可事实上，你的朋友认为那次争吵自己也有一部分原因，结果你的作为让他觉得是你想要结束关系。
你和朋友说过一个十分有趣但是略带色情的笑话，你以为这个笑话并不会冒犯一个有点拘束的朋友，结果还是惹得对方生气了。
以上这些情境都告诉我们，别人并非总是按照我们的方式思考和感觉的，所以在“投射效应”的影响下很容易出现沟通问题。那么，我们应该如何找出别人的真正立场呢？有时候需要直接询问对方，有时候需要超强的洞察力做较成熟的猜测，有时候甚至要与他人进行核对……这些替代性的方式都要优于单纯地假定“每个人都像自己一样反应”更符合现实。
沟通中“自我袒露”的几种模式
如果你曾经有过获奖的经历，并且在发表自己的获奖感言时大谈自己的心得体会，可能就会有人在私下说：“这个人是在自我炫耀吧！”其实你只是在谈自己的真实感受而已。
麦肯锡公司将这种郑重其事地透露自己有关信息的过程称为“自我袒露”，我们还可以用它来衡量人际关系的强度。当然，这些信息必须是真实有意义的，而且不经常为人所知。首先，对于沟通者来说，只有郑重其事的表达才是真正的自我袒露，如果你只在不经意间向朋友说出了自己内心的真实想法，这些信息也不算真正的自我袒露。其次，沟通者所传达的信息必须是有意义的，而不是一些并不重要甚至是胡说八道的事实、意见或感觉，这样才算得上是自我袒露。最后，自我袒露的信息并不是每个人都知道的，如果你向某人说起一件沮丧或得意的事情，而这件事情几乎所有人都知道，那么它就不是特别有价值的信息。
某种程度上的自我袒露，可以看出人际互动关系中的质量到底如何，比如有的人会很自豪地说：“我们之间没有任何秘密。”这样的自我袒露实际上表达着某种亲密互动的关系。
社会心理学家达玛斯·泰勒和厄文·阿尔特曼对于沟通心理学很有研究，他们设计出的“社会穿透模式”能够帮助我们更好地了解自我袒露的程度。
在“社会穿透模式”中，有两个自我袒露的向度：一个是自我开放信息的宽度，也就是谈论的主题范围，比如你和同事间的关系在自我袒露上的宽度表现为你是否愿意表露自己在生活中的信息，就像表露工作信息一样；二是自信开放信息的深度，也就是从非个人信息到个人信息的转化。
两位社会心理学家指出，要去界定一段关系是亲密的或者只是偶然，完全可以依据分享信息的宽度及深度。在人际沟通中，有的关系在传达信息时拥有较大的宽度，可是却无法深入。而在一些较为亲密的关系中，至少会在某一个领域中较有深度。
我们在判定一个信息是否具有宽度或深度时，都有一定的参考标准，比如有一些信息相比于其他信息，会显得“更有特殊的意义”，你可以想一想以下两种说法的差异——“我爱我的家人”和“我爱你”。另外一个符合深度自我袒露的条件是信息的隐私程度，假如你会分享的秘密只告诉了一些比较亲密的友人，这就是一种浓度袒露自我的表现，然而更加深度的袒露泄漏你从来没有告诉任何人的信息。
现在，让我们来看看沟通中“自我袒露”的几种基本模式：
1.只出现在两个人关系中的袒露。这种一对一的自我袒露会让人感到比较自在，比在公共场合的交流好很多。
2.渐进式的袒露。这种模式可以从少量的自我袒露中获得自信，不断增加，逐渐向对方透露更多重要的信息。
3.正面关系脉络中的袒露。如果能够具有一定的建设性会更好，哪怕是十分重要的信息，正面关系都会对这种自我袒露起到积极的作用。
4.罕见的自我袒露。通常会出现在关系的早期阶段或者关系后期的重要关键时刻，较少会出现在成熟稳定的关系状态中，因为这时候彼此的关系已经过于熟络。
有的人会认为，有的信息不能随便透露出去，特别是把自己的缺点及劣势告诉别人，这样容易让人看不起，也容易让自己陷入“危险”的境地。事实上，沟通中的自我袒露也具有重要的意义，它能够帮助我们调节好自我心态，还能够帮助我们获取他人的理解及帮助，从而完成一个自我完善的过程。除了这些，“自我袒露”还有以下几种好处：
释放情感：有时候你选择“自我袒露”可能只是为了宣泄内心的情感，甚至为了“一吐胸中的不快”，这样的表达方式会让你感到十分舒畅。如果运用得当，宣泄式的“自我袒露”不仅不会影响到双方的关系，反正能够促进沟通。
相互惠利：麦肯锡公司做过了研究调查报告显示，一个人的自我袒露行为往往会引起另一个人的自我袒露行为。这并不是说，你的自我袒露就一定可以引起他人的自我袒露，而是你个人的诚实会让他人觉得安全，甚至觉得自己有义务去配合你的诚实层次。有时候袒露个人的信息，会促使别人也这样去做，比如你向身边的朋友袒露自我（我觉得自己最近很糟糕……），通常也会得到朋友同等程度的坦诚。互惠也不总是按流程进行的，比如今天你向朋友说了工作上的事情，可能也会促使他在以后对你袒露生活问题时更加自然一些。
自我澄清：在自我袒露过程中，你可以表达自己的想法、建议、信念、态度或感觉，这种“有什么问题就表达出来”的情况可能会出现在你和朋友的说话中——这个朋友可能是医生、厨师、酒吧驻唱或者心理医生。
自我确认：如果你在沟通中想要获得更多的自我确认或认同感，就会对聆听者产生一种期望，希望他能够对你袒露的信息表达认同。其实，这种自我确认的袒露也是在确认什么是自我概念中最重要的部分。
认同管理：自我袒露某些信息会让我们更有吸引力，所以自我袒露也是另一种形式的“自我销售”。一般两个人初次沟通时，都会分享各自的信息来展示更多的真诚与兴趣，或者表示对好感；一个认识不久的朋友可能会很愿意向你谈论他过去的很多事情，以此来表示你和他之间的亲近感；超市里的售货员则会说：“我们的产品性价比都很高！”这些都是要寻求对方的认同，让对方觉得是站在同一阵线上。
社交控制：袒露个人信息还会增加你对他人及事态的控制。比如当一个职员告诉自己的老板，另一个公司已经和自己会面过，并且希望自己可以跳槽时，这位职员可能会因此而获得老板的更多重视，甚至因此得到晋升的机会。
麦肯锡公司的高级顾问也懂得“自我袒露”的艺术，不过他们绝不会毫无顾忌地“自我袒露”，而会考虑其中存在的风险项。这样的“自我袒露”才更具有分寸感，也避免了很多不必要的麻烦。虽然上述种种可能会让你的袒露充满“心机”，不过大多数的“自我袒露”都不是计划好的——哪怕会有这样的情况存在，也很容易被对方看破，从而出现负面结果。