第三章 网上商店

案例

京东商城，低价的威力

自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城（http://www.jd.com）一直保持高速成长，连续五年增长率均超过200%。京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务，目前，“京东价”已经成为国内3C销售领域的价格风向标。2014年5月，京东集团在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台，并成功跻身全球前十大互联网公司排行榜。

2015年，京东集团市场交易额达到4627亿元，净收入达到1813亿元，年交易额同比增长78%，增速是行业平均增速的2倍。截至2015年12月31日，京东集团拥有近11万名正式员工，业务涉及电商、金融和技术三大领域。

根据艾瑞咨询最新数据显示，2016年第一季度，中国B2C市场中，天猫的市场份额位居第一，为56.1%，京东以24.8%的市场份额位于第二，远高于第三、第四的苏宁易购（4%）和唯品会（3.8%）的市场份额。

一、大而全之路

京东专注于3C家电的电子商务的销售，并将所有的资源力量都集中于此，但最近一两年，许多客户提出，希望可以在京东上买到化妆品、鞋子或衣服。于是，在京东相关的部门进行了大量的市场调研后，最终决定进军日用百货领域。

从表面看，京东进入日用百货不是为了吸引新用户，而是为了满足已经注册的用户。但从深层原因来看，京东要做“大而全”的综合型B2C平台，就必须扩展产品线。因为京东未来的增长要借助三个方面：一是老用户健康缓和的增长，随着时间推移，他们的消费需求会放缓；二是新用户的增长，即通过各种市场手段扩大京东知名度，从而吸引新客户；三是新品类带来的增长，新品类激发新老客户产生新的购物需求。

要达到这三个目的，京东必须做一件事：深挖用户需求，给用户提供更多更符合他们需求的货品，而不仅仅限于创业时的只卖IT产品的阶段。因为家电产品属于家庭的刚性需求，而日用百货则会增加客户黏性；从另一方面来看，单一产品无论在抗风险还是在盈利方面都不利于企业的持续发展。

按照这个商业逻辑，收购日用百货类B2 C网站，是京东快速做大的路径。收购千寻网是京东第一个“练手”的机会。根据业界的分析，此次收购是基于以下三方面因素的考量。

一是用户资源互补。以中低收入女性为主的千寻网与京东商城的用户重合度不高。京东从数码3C类产品向日用百货类产品扩展，覆盖更为广泛的网民群众是首先考虑的因素，双方用户资源互补。

二是商品品类互补。服装服饰、化妆品、家具类商品正逐渐成为网购市场热销的商品品类，与IT、3 C类商品相比，此类商品的毛利率更高，有助于提升京东一直以来的低毛利水平。

三是收购价格合理。2010年初，韩国SK集团前前后后向千寻投资了至少8500万元人民币，但是运营期间全部亏损。B2C网站运营成本很高，资本对于B2 C企业的成长具有决定性作用。SK与其退出，不如转手给京东，使得刚获注资的京东商城能够以更合理的价格收购千寻网。

京东预计日用百货的销量增速将高达800%，消费者将有足够多的选择。

客户在京东网上每次购买的各类商品，如果都分散在各个仓库中，配送成本太高，因此必须由超大仓库来集中存放货品。从2009年起，京东开始着手自建4～5个单体面积超过10万平方米的库房，并成立全资快递子公司，在全国20多个城市建立物流配送中心。这些超大库房建成后，日处理订单可达30万～50万，可以满足销售增长带来的物流需求，而且可以直接降低物流成本。目前，京东物流成本仅为其销售额的6%，而通常一个厂商自建网上销售平台会带来12%～18%的物流成本。

二、低价策略

为什么京东像一块磁石，紧紧吸引用户的鼠标不断点击购买？它的“磁场”从何而来？答案是：低价。从创办之初，京东商城就采用了商品采购价加5%毛利的策略进行销售，价格比国美、苏宁便宜10%～20%。京东网站上的3C及IT产品，超过80%均为品牌厂商直接供货。京东一直坚持销售低价的正品行货策略，刘强东被称为“价格杀手”。

传统的家电连锁渠道，除了入场费、装修费、促销费，商场给厂商的返款周期通常长达3个月，而与京东合作，不但不用交任何费用，且返款周期只有20天，缩短了2倍，给厂商的现金流带来了活力和保障。

只赚5%的毛利，让京东一直不能实现盈利。实际上，京东并非不能盈利，而是必须在能力可控的范围内继续保持低毛利率，以不断扩大市场份额。随着规模不断扩大，拿到厂商的返点不断增多，盈利将是水到渠成的事。2009年京东的毛利率，已经比头一年提升了70%，这种提升全部来自于厂商的返点，而非涨价。因此，如何在盈利和成本上寻求最佳的平衡，也不断敲打着京东管理层的神经。

三、修补服务短板

与价格优势正好形成鲜明对比的是京东的服务质量，这一直是京东的短板，也是许多快速成长型公司的共同缺陷，这既是规模扩张的瓶颈，也是做大之后组织能力跟不上所暴露出来的缺陷，甚至会成为今后继续增长的大隐患。

此前京东商城客服部门分布在京、沪、广三地，为使得服务更加统一、规范，运营更加高效，2009年11月20日，京东在江苏省宿迁市建了一个集中式的全国服务中心，总建筑面积达6000平方米。京东目前拥有中国电商领域规模最大的物流基础设施。通过完善布局，京东将成为全球唯一拥有中小件、大件、冷藏冷冻仓配一体化物流设施的电商企业。截至2016年3月31日，京东在全国范围内拥有7大物流中心，运营了209个大型仓库，拥有5987个配送站和自提点，覆盖全国范围内的2493个区县，仓储设施占地面积约430万平方米。京东专业的配送队伍能够为消费者提供一系列专业服务，如211限时达、次日达、夜间配和2小时极速达、GIS包裹实时追踪、售后100分、快速退换货以及家电上门安装等服务，保障用户享受到卓越、全面的物流配送和完整的“端对端”购物体验。京东智能物流持续创新，“亚洲一号”现代化物流中心是当今中国最大、最先进的电商物流中心之一，目前已有6座“亚洲一号”投入使用；京东物流实验室开始测试无人机送货，为农村电商配送提速。成立了自己的快递公司之后，京东自由配送的投诉率为第三方快递公司投诉率的1/10，配送品质达到了最初的设想。

总之，对于京东而言，规模不仅仅提供给用户更多的选择，更重要的是，较大的规模可以大幅降低成本，继续给消费者提供低价的商品，以获得生产和发展的空间。京东的自我定位就是做一家像美国西南航空那样的“低成本公司”。

学习目标

通过学习，可以了解网络消费者的层次、特征与类型，以及影响购物的因素；理解电子商店得以发展的原因，区分电子商店发展的主要形式；掌握电子商店前台、后台功能及建立基本步骤；明确各部门工作人员职责，结合个人网上购物的流程，具备运用适宜的经营策略，开展网上订单交易活动的能力。