绩效管理究竟有多无效

胡萝卜+大棒机制失灵了

绩效管理2.0是基于胡萝卜+大棒机制运作的，它寄望于通过评价机制对员工工作进行打标签，然后对跑得快的“好驴”以“胡萝卜”，对跑得慢的“蠢驴”以“大棒”。但正如塔玛拉·钱德勒（T.Tamra Chandler）在《绩效革命》一书中所说的那样，员工发出的呼唤是：“我们不是巴甫洛夫的狗。”

这种机制之所以失灵，源于其管理假设。绩效管理2.0认为，员工是在为了避免惩罚或得到奖励而做事。也即，员工做事的动机是外部动机。“但我们现在知道，人们更多是受内在回报的激励，在做自己认为有个人回报和享受过程的事情的时候，他们会更努力，也做得更好。”艾尔菲·科恩（Alfie Kohn）通过广泛的研究，得到一个结论：“从来没有研究认为，人们工作质量的长期提升是任何类型的奖励或激励项目的结果。”

管理者和人力资源从业人员认为绩效管理没用

通常，我们想当然地认为绩效管理是主管的一个管理工具，他们应该会很喜欢它，其实不然。先来看看管理者对绩效管理的一些反馈：

·“每到考评季，于我而言都是一次痛苦的煎熬。团队项目持续攻坚近两年了，兄弟们一直都很拼，都很优秀，但没办法，按照活力曲线的要求，每次考评总要打出几个人排在末位。但经过一轮又一轮反复地割韭菜后，团队里剩下的都是百里挑一的好兄弟了，我该把这个指标给谁呢？”

·“和考评结果不好的员工沟通，就像上战场一样，有时即使十八般武艺样样用尽，仍会不欢而散！”

·“像我们这样的研究型组织，要真正地出成果，需要很长的时间才行。强制地半年做一次绩效评价，导致大家都只关注短期的小改进，而不愿意做长期的大改进。”

乔治·米尔科维奇（George T.Milkovich）等人在《薪酬管理》一书中，讲述了一个故事，故事极其形象地反映出了主管在评价下属时所面临的压力和不情愿。故事是这样的，项目经理先是提交了一封对下属的评价邮件给HR，如下：

邮件主题：人力资源——提交对乔·史密斯（Joe Smith）的绩效评价报告

乔·史密斯是我团队的程序员，他总是被发现辛勤地工作在自己的岗位上。乔工作独立性强，从不在工作时间与同事闲聊。乔从不犹豫去帮助同事，并且他总是及时完成指定的任务。乔经常延长自己的工作时间，有时甚至忘记了抽烟时间。乔绝对没有什么虚荣心，即使他的工作很出色并且拥有渊博的专业知识。我坚信乔可以被评为高绩效员工，这样的人才不能被放弃。

之后过了一段时间，项目经理又补发了一封邮件，如下：

补充邮件主题：人力资源

当我今天早上在写这份评价报告时，乔一直站在我身后盯着电脑屏幕。请只阅读此信奇数行（1、3、5……行）文字，那才是我对他的真实评价。

此致，

项目经理

马克·墨菲（Mark Murphy）曾向全球48 000名CEO、管理者和员工发起过一个调查，仅13%的管理者和员工认为他们的年度绩效评价是有效的，而在CEO的反馈中，这一数字只有低得可怜的6%。

薪酬协会（WorldatWork）和希伯森咨询公司（Sibson Consulting）调查了750位高级人力资源从业人员，发现接受调查的人群中58%给自己公司的绩效管理体系评出了C或更糟的成绩。只有47%的人感觉这个体系有助于组织“实现战略目标”，仅有30%的人感觉员工信任这套体系。

根据CEB公司2012年的统计数据，企业管理者平均每年用在绩效管理上的时间约为210个小时，员工花费在绩效管理活动上的时间约为40小时，假如按照美国劳工统计局2010年统计数据，管理者费用以52美元/小时计算，员工费用按照22美元/小时计算，一个规模为18万人的企业，每年在绩效管理上约需花费3.3亿美元（管理者与员工比例按1：10算），对企业而言，这是一笔不小的开销。德勤在2015年也做过类似统计，称公司每年花费在绩效管理上的总时长约为200万小时，而其所带来的回报却微乎其微。

员工不喜欢它

根据盖洛普对美国做的一项调查数据：

·只有21%的员工完全同意绩效管理能够激励他们取得更好的成绩。

·只有18%的员工完全认同好绩效能带来好的发展。

·只有30%的员工完全同意他们的主管会带上他们一起制定目标。

·只有23%的员工完全同意他们的主管提供了有意义的绩效反馈。

这组数据充分说明，员工对现有绩效管理认可度何其低，绩效管理已经成为阻碍他们发挥更大作用的绊脚石。

再来看看员工对绩效管理撕心裂肺的控诉：

·“公司槽点虽多，但如果要排序的话，当前的绩效管理绝对可以排得上号……在考核压力之下，你身边的人，同时也是你的竞争对手，他如果表现得太好了，就会衬托出你的无能，下一个被淘汰的人就是你。于是，当他来求助时，你为什么要倾尽所能去帮他呢？”

·“由于绩效考核，很多人的想法都是先把这一年的绩效混到手，过了眼前这一关再说，对于那些需要长期投入、短期内见不到成效但却对团队非常有好处的工作，现在根本没人想干，都图个短平快。都说要创新，绩效管理问题不解决，谁敢创新呢？”

·“有人觉得我们的绩效考核能激发人的活力，虽然失去了排在后面的人，但留住了排在前面的优秀人才。这想得真是天真！你们到底想过没？要排在前面，不需要努力向前跑的，只需要让别人跑不快或者掉坑里就行了。现在一出问题，首先讨论的不是如何快速解决问题，而是在讨论这是谁的错，讨论谁应该为这个问题背锅，何其悲哀！”

·“当一个人犯了错误之后，随之而来的很少是帮助，更多的是考核上的惩罚。因为惩罚，所有人都小心翼翼唯恐犯错，不再敢冒任何风险，甚至不再独自思考。常听到同事这样的话：‘这事我不能决定，我要回去请示下我主管’；‘这个需要额外的投入，请跟我主管申请一下’；‘这事和我主管说了吗’……在这个企业里，员工不再有一丁点做事的主动性，只是一个等待主管安排工作的下水道工人。”

·“软件行业本身就充满各种不确定性，需要不断地去尝试才能找到最终的正确答案。但在基于惩罚的考核文化下，多做多错，少做少错，不做不错。不管你做了多少事，一旦做错一件事那就等于把之前的全部贡献全给抹杀了。于是，为了绩效，大家就都开始能少做的尽量少做，能不做的尽量不做。”

绩效管理的可信度一直很低

管理者对下属的打分可信度究竟有多高？2000年，迈克尔·蒙特、斯蒂芬·斯卡伦和梅纳德·果夫在《应用心理学杂志》（Journal of Applied Psychology）上发布的调研结果显示，两位老板、两位同事和两位下属为4 492名管理者打分，结果显示，因打分者个人偏好和意见不同，分数相差62%，而实际上管理者的表现差异仅为21%。打分应该针对的是被评估者的工作表现，但实际上，与被评估者相比，打分更能揭示评分者的信息。也就是说，打分揭示的是评估者个人的主观爱好，而非被评估者的客观情况。研究表明，在绩效评价中，约有60%反映的是评估者本人的特质，而不是被评估者的特质，这一现象被称为“特别评估者效应”。

也正因为如此，大卫·洛克（David Rock）等总结说：“在神经科学研究的背景下，大多数绩效管理实践结果确实会扼杀本来希望改进的绩效。”执行绩效评估的本身就会导致降低绩效。