四、基于能力还是基于任务

培训，是基于能力还是基于任务，应该是过去最热门的话题之一。《培训》杂志2014年年会还为此组织了一次专题探讨，现在谈似乎有点迟的感觉。大家好像也说不出个子丑寅卯来，谁也说服不了谁，干脆闷头按照各自的观点去做吧。

这本来就是一个伪话题。培训的光谱应该是很广泛的，但是却把光谱的两端拿出来对比，从而炒热一个话题。不过也好，至少大家对培训可以重新认识一下了。现在让我们来回顾一下两派的观点。

任务派说，你做培训，就是培训完了，让别人知道该如何做。比如销售，有客户进店后，你第一步要干什么，第二步要干什么，怎么说、怎么问、怎么答等。

能力派说，培训要根据岗位需要的能力素质来安排学习哪些课程。比如销售，要具备沟通能力，于是，就安排一个沟通课程的训练；需要产品知识，于是安排一个产品课；需要销售知识，于是安排一个顾客消费心理学的课程。

于是任务派就说了，你学了这么多课程，可是针对具体的产品而言，到底该如何向客户推荐并成交呢？还是不知道，因此学了也是白学。

这样看来，以前鼓吹的基于胜任力模型来开发培训是错误的！进一步思考两大门派的观点，这两派的观点都适用于哪种情况？其实两者一点也不矛盾。一个授之以鱼，另一个是授之以渔。

两者各自针对的培训对象不同。前者是针对菜鸟级的新人，而后者是针对老鸟级的人物。把两者放在一起比较，倒有点关公战秦琼的味道了。任务派观点适用于工作环境稳定、任务结构明确且该任务的完成方法被证明是有效的情况，比如设备如何操作、公文起草格式规范等。

但是一旦工作环境不稳定，影响因素多，任务结构不明确，或者又没有什么成功失败的经验可借鉴时，就需要发挥人的创造性了。此时仍基于任务派的观点来培训，只怕连培训什么都不知道。比如如何创建一个新品牌，如何进军一个全新的市场，这些都没有现成经验告诉你该如何做这个课程。没办法，此时就需要你动用你所有的知识和经验，加以重新组合，制定新的策略。此时，你如果没有接受过相关的知识训练，只怕做不出结果来。就好像中国的企业现在要去拓展海外市场，没有任何方法可套用，只能理论指导实践了。你说此时是基于能力开展培训，还是基于任务开展培训？

从我们的需求性质角度来讲，企业的培训需求大致分三大类：

第一类是基于员工的职业素养方面的需求。这是通用的，因为它不会跟具体的某个任务、岗位相关，但是它会影响员工在这些任务、岗位上的表现。

第二类是跟当前岗位和任务直接相关的需求。这里面又可以分为两小类，第一小类叫岗位达标，也就是说达到岗位最低工作表现所必需的技能训练。第二小类叫岗位提升，这是为了达到岗位最优工作表现所需的技能训练。比如培训信息统计分析人员，菜鸟级的可以做一些基本的描述统计分析，比如计划完成率、平均数、总期数、总学时、总人次等。高级一点的可以做探索性分析，比如将这些数据与人群、部门、内容联系起来，从而发现其中隐含的问题。再高级一点的，可以基于历史的数据做出预测分析、因素分析，通过将数据与其他经营数据比较，从中找出培训投入与价值产出关系。而这些等级，有的可能是企业内部已经总结出来的知识和方法，有的则依赖于个人所掌握的知识基础结合业务需要进行创造了。前者可以基于任务培训，后者则要基于能力，也就是要开展商务统计分析知识的学习。

第三大类则是基于企业未来业务发展的需要，开展的人才开发性质的培训需求。这类培训大多是储备人才性质的，比如继任者培训、应战略发展提前储备一批人才开展的培训。这些开发性质的培训，目标只是奠定你未来从事某些业务的知识基础。就好像你要把一个技术人员培养成为一个财务人员，如果你不能培训他关于财务管理方面的专业知识，而是让他按照财务岗位的具体操作流程办事的话，那么他也就失去了向上的基础，那么这个培养行动就失去了意义，得不偿失。

经过这么一分析，想来你对于这几类培训分别要哪一派来开展培训应该是心里有数了。实际上，企业内职位越高、能力越强的人，所面临的任务结构不明确性越强，工作的创造性也越强，此时对他们要更多地基于能力开展培训。而企业中越接近于一线、职级越低的人，所面临的任务结构稳定性越强，工作创造性也越低，此时对他们更多的是基于任务开展培训。

两者皆不可荒废！