第二节 战略转型与产业布局
就全产业链经营来讲，企业不是天生就具备进行全产业链运作所需要的资源和能力的，大多数资源和能力是在实际经营中不断积累和塑造的。
但中粮例外，它可以根据自己的想法直接进行全产业链运作，因为它有国字头背景，不用担心资金短缺，更重要的是它经得起不赚钱甚至是亏损的考验，而且中粮不缺人才，如果是私人企业，情况就另当别论了。
所以，中粮集团在全产业链上运作的成功经验，也不是广大民营农企的学习对象，反而更应该参考新希望、禹王、五得利这类民营企业，其价值和意义更大。
新希望集团是中国民营企业500强，中国农业产业化国家级重点龙头企业，中国最大的饲料生产企业，中国最大的农牧企业之一，年营业收入超过800亿元。回顾它的成长历程，我们对全产业链布局中“资金能力和产业优势”的重要性会有更深刻的理解。
沿着时间的脉络，新希望34年的发展历程可以分成6个阶段。
1982—1987年，从专业户到专业工厂。1982年，始于刘氏四兄弟创立的“育新良种场”，1987年，成立“希望公司”。
1988—1992年，从专业工厂到专业集团。1990年，希望公司开始专注饲料产品的研发和生产，1992年成立希望集团，并通过新建、兼并和收购在全国各地布局建厂。
1993—1997年，从专业集团到多元化投资。1993年，刘永好参与发起和组建民生银行，在非农领域开始投资试水，同步集团主营业务发展强劲，位居中国饲料企业百强首位。1997年集团分支，刘永好挂帅新希望集团。
1998—2002年，从多元投资商到规模饲料提供商。1998年，四川新希望农业股份公司成立，同年3月在深交所上市，成为第一家在A股上市的民营企业。1999年，新希望开始海外战略布局，国内战略规划进一步推进，先后兴建近20家饲料厂，成为名副其实的饲料供应商。
2003—2007年，从饲料商到产业链运营商。2003年，新希望获评农业产业化国家重点龙头企业，2005年先后与山东六合、陕西石羊集团、山西大象集团、北京千喜鹤集团实现强强联合，组成中国最大的民营农牧企业，完成从育苗、饲料，到养殖、屠宰加工，再到消费终端的完整产业链布局。
2008年至今，从产业链运营商到农业产业协同服务商。新希望集团通过规模扩张和产业链的延伸，在饲料、肉禽加工等方面的销量已位居全球前列。但是，新希望抓住传统农业向现代规模化农业转型的契机，再次调整战略定位，向农业产业系统服务商转变。
山东禹王集团是目前全球最大的非转基因大豆蛋白及其原料加工企业，主要产业涵盖大豆基地种植及深加工、生物制药、精细化工和新材料4个领域，大豆产业年销售额超过10亿元。
1979年，禹王开始生产大豆蛋白产品，主要是靠出口和为大型企业供应原料获利。后来，随着加工规模的扩大及加工技术的提升，逐步把产业链延伸到大豆育苗、种植基地建设。
2014年，禹王食用大豆油正式展开全国营销，打造品牌、建设渠道和销售队伍正式进入企业的发展战略，至此才算完成了大豆产业的全产业链布局。
五得利面粉虽然在小麦加工和销售规模上都做到了亚洲第一，但是至今也没有向上游种植基地延伸。
所以很多陷入经营困境的企业需要反思，目前的困境与全产业链经营模式是否有直接关系？全产业链布局的推进节奏是否合理？产业链资源整合的能力是否欠缺？企业的可投入资金是否充足？这些都是企业需要思考的问题。
通过以上案例分析，对如何进行全产业链运作，可以总结以下几点经验。
第一，选好主导产业。品牌农业的发展必须要立足于一个主导产业、一支主导产品，这是农业产业化发展的基础。在主导产业的选择上，企业需要有战略前瞻性，既要结合本地的产区资源优势，看准国内市场的需求，还要放眼国际市场，同时考虑自身的竞争力（主要是品质和价格上的竞争力）。
第二，企业要做精、做透全产业链环节，全产业链整体布局不可能一蹴而就，这是一个渐进的过程，从种植、养殖上做大做强是一个选择，从深加工能力上做精做深也是一个选择，从品牌和营销上突围也是一个选择。最令人担心的是，企业缺乏全产业链运作的资源和能力。
对已经完成全产业链基本布局的企业来讲，在实际经营过程中，需要对全产业链进行合理的切割，分阶段进行经营，先选择做大做强某个产业链环节，随着企业规模的扩大、能力提升或优势的凸显，再去做好另一个环节。
第三，产业链布局完善的过程，也是企业战略方向不断调整或实现战略转型的过程。这一过程是以市场机会为导向，以自身能力为基础，是不断定义企业的阶段性战略重点、经营方向和目标的过程，没有一个企业的战略规划是一成不变的。
新希望经历了从饲料生产商到产业链运营商、服务商的转变过程；禹王也经历了从大豆深加工到大豆全产业链经营的过程；华为也经历了从工程设备到终端消费市场的发展过程。
总之，做全产业链运作，对经营者来讲，是为了产生协同效应、降低成本、提升效率、实现价值最大化。对消费者来讲，是为了创造透明的供应链体系，建立品质信任，跟企业是否要做全产业链建设没有必然关系。尤其在企业的成长初期，做全产业链的重点要突出和放大企业的优势，以赢得市场竞争，实现价值倍增效应，而不是追求完美、面面俱到，那只会让企业陷入平庸。