第一节　认清全产业链的本质

什么是全产业链？全产业链是以消费者为导向进行产品生产，从产业链源头到消费者终端进行层层把关和监控，即产品经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，食品安全源头可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应链。

一、冷静看待中粮的示范效应

全产业链运作，国内企业首推中粮集团。宁高宁作为中粮集团的上一任掌门，是探讨中粮集团绕不开的话题，他是资本整合高手，还是全产业链的推崇者。2005年，宁高宁出任中粮集团董事长，此后，中粮集团通过资本整合兼并收购，目的是实现全产业链。

2009年，宁高宁正式提出从上游到终端的全产业链设想，倡导各板块沿着产业链发展，此设想提出后，全产业链便成为中粮集团发展的重中之重。2005年后，宁高宁主导了50多起并购案，先后涉足新疆屯河、中土畜、中谷、华润酒精、深宝恒、丰原生化、五谷道场、蒙牛等公司。中粮也逐步形成了诸多品牌产品与服务的组合，比如，福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁、大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、中茶茶叶、金融保险等。

2011年，中粮集团的盈利首次突破百亿元，2014年营业收入高达1991亿元。

1949年中粮集团成立，以出口粮食为主要业务，宁高宁通过“资本力量”和“全产业链”方式将中粮集团打造成当今涉及众多产业、众多品类的“巨无霸”，成功实现了从做贸易到做产品的转变，实现了全产业链的运作目标。中粮资产从2005年以前的600亿元人民币增长至现在超过719亿美元（约合4654.23亿元人民币），336个分公司和机构，覆盖140多个国家和地区，在中国拥有180多家工厂，旗下拥有蒙牛和中粮屯河等8家上市公司。

除了中粮集团外，新希望集团在全产业链运作上也比较成功，另外，联想佳沃进入农业领域后也成为业内关注的焦点。

俗话说：“前面有车，后面有辙。”近几年以来，企业进入农业领域有的为了控制资源、提高品质，有的为了降低成本、提升效率，有的为了圈地，有的为了更好地吸引消费者（很多企业都在宣传全产业链的概念）。但是，无论规模大小，无一例外地都采用了全产业链的运作模式——从建农业基地，到生产加工、仓储物流，再到渠道建设、品牌和销售，每一个环节都亲力亲为。

但是，从经营结果看，真正做好全产业链运作的企业并不多，中粮也不例外。目前，在中粮的8家上市公司中，大部分都处于亏损状态，经过多重收购后，中粮集团的负债率也已经高达60%。

全产业链运作并没有错，企业在实际经营中，也确实能够为企业带来诸多竞争优势。但是要经营好全产业链，每个产业链环节要实现价值的最大化，不是有思路就可以，还需要企业具备强大的资源和能力。

资源的核心是钱，能力的核心是人才。

二、自营还是整合全产业链，这是一个问题

作为一种经营模式，全产业链运作主要为了对上下游产业链资源进行整合，实现上下游的协同作战，打造企业的整体竞争优势，实现产业链环节的价值最大化和运营效率的提升是内在要求，本质是资源整合。

为什么用“整合”？不是咬文嚼字，而是要区分“整合”和“自营”（收购兼并或自建）。“整合”与“自营”是两个概念，两者对企业资源能力和资源投入的要求有本质的区别。整合可以有多种方式，比如，对农业生产和销售的整合可以用基地直采模式，也可以用定向种植、定向收购的模式，企业的介入程度可深可浅、投入的资源可多可少。

如果企业自营全产业链，则意味着企业在基地建设、种植/养殖、农业科技、销售与管理等环节上，靠自身所拥有的人力、财力、物力，经营压力和投入风险完全不同。

对那些因为产业链运转不畅而陷入经营困境的农业公司，很多人会认为，企业没想好做什么产品就开始拿地，这是浪费资源、缺少战略。但是回到现实，我们又很能理解土地对于农业公司的价值和意义，毕竟土地是一种有限的基础资源，而且机会一旦失去不会再有，谁都不愿意错失。

但是，从企业经营来看，尤其对于那些资金实力弱小、自身能力不足的中小型农业企业，还需要对全产业链运作有更深的理解和充分的准备，否则打造的全产业链运作可能不会带来竞争优势，反而会变成企业经营的桎梏。

在企业自身能力有限的情况下，是采用资源整合的方式实现全产业链运作，还是通过自主经营的方式实现全产业链运作？是做强某项能力再去整合资源，还是有了土地资源再去建立竞争优势？是资源服务于能力，还是能力服务于资源？一定要考虑清楚，毕竟企业都不能仅为眼前利益而生存，生存与发展同行才是关键命题。

不过，企业也大可不必过度纠结，很多能力和资源在经营的过程中可以提炼和整合，没有梧桐树怎么会有凤凰来打窝？关键是如何立足当下，同时为明天做好准备。

三、全产业链运作需要关键能力支撑

企业要整合全产业链，需要在某一两个产业链环节上具备明显优势，还必须从战略上进行考虑，每一步产业链整合的目的是什么？现在或将来为企业带来的价值是什么？这样才能更有效地整合全产业链资源，发挥产业链的协同效应，否则就是死路一条。

汇源可以顺利地从饮料生产、销售环节进入到果树培育种植，轻松完成全产业链布局，是因为它有强大的品牌和渠道优势，当然也可能会遇到资金断链的问题。栗源可以在短短几年内，通过提升板栗深加工的能力，完成在板栗品类中的品牌和渠道建设，因为它掌控了独特的产区资源（拥有产区影响力和品类资源的稀缺性），控制了大部分的上游原料。

现在的很多农业企业既没有独特的品类（知名产区优势），没有雄厚的资本，没有强势的品牌，没有精干的团队，也没有成熟的渠道，靠有限的资金和社会关系，靠政府的政策性补贴，弄块地就开始做农业全产业链运作，这不是飞蛾扑火，阻碍企业发展吗？

对农业企业来讲，具备产业链某环节上的能力优势，对全产链的运作起到统领作用，对全产业链资源的整合起到聚合效应，否则不管是哪种方式的产业链整合，都只是一种简单的资源拼凑，产生不了更大的价值。