第一节　战略是航标

浙江蓝美科技股份有限公司致力于蓝莓全产业链运营，企业每年培育苗木达到2000多万株，拥有100多种苗木品种，蓝莓种植规模已有3800亩。另外，深加工产品包括蓝莓果汁、果酱、果干、蓝莓酥、蓝美果酒等。从上游的蓝莓育苗，到蓝莓种植和蓝美庄园（观光农业）筹划，再到蓝莓深加工和销售，已经实现了一二三产业的联动发展，公司步入良性运转的轨道。

这家企业于2010年在浙江省诸暨市正式成立，一次偶然的公益行为成为公司最初的起点。杨曙方（蓝美股份董事长）在正式成立蓝美股份之前，在其他领域做得已经非常出色，在当地也稍有名气。当地政府认为，种植资源是天然的优势，并且正在规划在山上种植更多的蓝莓，但是销路却是发展的屏障，于是，政府想借助杨曙方的能力和资源帮助本地村民脱贫致富，他的企业规划可以结合当地种植蓝莓的情况展开，一方面，可以扩展企业业务，另一方面，可以为乡亲们多做贡献。

正是出于想为家乡做点贡献的初心，杨曙方为村民购置了大批蓝莓树苗，当地的蓝莓种植就此开始，杨曙方与蓝莓就此结缘。

这批蓝莓树逐渐成长，杨曙光与蓝莓的接触也逐渐增多，对蓝莓的了解也更加深入。就此，他发现了蓝莓的市场价值，敏锐地洞察到蓝莓的产业前景，于是，萌发了对蓝莓加工产业的兴趣，后来，蓝美股份成立。就这样，这家企业一直做到现在，做出了今天的规模和影响力。

一、初心很重要，它不是矫情

在前面的内容中，曾经讲到，在这些年新进入农业领域的大军中，每个企业的缘由和动机各不相同，除了极少数有农业情怀和资本大佬的战略投资外，最典型投资功绩的有以下两类。

第一类是从其他领域转型到农业领域的个人和企业。一方面，它们看好农业的行业前景，另一方面，也看到政府对农业的扶持政策，加上原来的行业不景气，所以就想办法、找资源转行做了农业。

第二类是机缘型的个人和企业。它们往往是因为某个机会或某件事，才做了农业。它们具有灵敏的商业嗅觉和广泛的消息来源，善于捕捉商业机会，所以，嗅到了农业的商机。另外，它们积累了相关资源，就顺势做了农业。

相比于联想、网易、万达等商业资本大佬，这两类企业更像是农业领域的投机客。联想、网易、万达等资本有规划、有策略，它们在进入农业领域之前，已经做过认真的市场调查和可行性分析。例如，2012年成立的联想佳沃农业，早在2010年，联想就已经组建专门的团队进行农业调研，它们有清晰的战略目标和发展方向，有科学的投入和产出周期规划，在资源能力的预估和心理预期上都做好了充分的准备。所以，无论短期经营是赔是赚，这些企业都能够坚持做下去，即使当下遇到一些难题和困境，它们也不会轻易放弃。

但是，对农业的投机客来讲就不同了，它们大多数都是走一步看一步，遇到什么问题解决什么问题，没有形成预见问题的意识。人无远虑必有近忧，这类企业必然会陷入经营困境，如果没有长远目标和清晰的战略规划，它们的“近忧”也将伴其终生。

上述提到的浙江蓝美股份，并不是要说这家企业做得有多好，而是想探讨做农业的初心和动机——为什么做？用什么坚持？尽管蓝美股份进入蓝莓行业也实属偶然，但是企业能做到今天的规模，而且能够保持扎实稳健的发展态势，是因为企业从建立之初就有清晰的战略目标和方向，每一步都知道自己想要什么，基本功做得很扎实，包括人才的选拔、技术的创新、品牌的创立、有序的扩张等，企业才能保持稳健的发展步伐。

这些因素由企业进入某个行业的初心和动机决定的。

二、投机心理作祟导致战略缺失

面对同样的问题，因为动机不同，企业所选择的解决方法也不同，所以，当遇到困难、感到迷茫时，那些投机客就开始动摇了。

因为当初进入农业领域时带有很大的投机心理，它们的一切行动以眼前利益为导向，而忽视长远发展战略，所以它们更容易陷入经营困境。

首先，战略的缺失致使它们从一开始就没有清晰的目标和愿景，对未来的发展规划不足，路径选择不明确，每走一步都是见机行事。尤其在产品选择、经营模式方面，属于见招拆招，随行就市，对品牌的运作也仅限于它的商标价值，企业没有进行发展规划和路径选择，就不能预估风险和困难，不能把握市场机会与自身能力的关系，在经营过程中会经常遇到困难。

其次，投机心理作祟，浮躁心理影响企业的运作过程。尽管在实际运作中，企业也会在各方面做积极尝试和努力，但几乎都是浅尝辄止，遇到困难轻易掉头，不懂得坚持也不愿意坚持。所以就难以做强、做大，只能产生极少的实效价值，结果就是浪费资源。

这种情况下，企业的发展无法完成更多的原始积累，诸如技术水平、团队能力、品牌价值和模式探索等方面。所以，几年时间下来，再回头去看，除了企业老板变富外，其他的还是最初模样，公司一直在原地踏步。

因为严重的投机心理导致企业在进入农业领域之前对行业认识不足，例如，不能预估农业投入与产出周期，不能适当地匹配各项资源与实际价值。农业本身价值链长、环节多，很多企业的规划是全产业链，往往刚开始满怀信心地往前迈了几步，最后都坚持不下来，甚至烂尾，资源开始捉襟见肘，进退两难，更不用说实现成本管控和效率管理了，企业生存都成了问题。

所以，做农业，无论规模大小、时间长短，必须回归初心。发展战略要理清思路，找准方向，选择与“自身能力和资源”匹配的发展模式，拟定合理的发展目标，才能逐步走向良性运转的轨道。

企业发展如果没有战略支撑，很容易陷入老板追求个人喜好和个人满足的窠臼，最终变得华而不实，缺少实效。

三、系统的审视战略

关于战略，已经无需过多探讨，学术界有成熟的理论和观点。战略学家亨利·明茨伯格把各种战略观点归结为十派，最有代表性的当属安德鲁斯和迈克尔·波特的观点。

20世纪60年代，哈佛大学的教授安德鲁斯对战略进行了4个方面的界定，并将战略的构成划分为市场机会、公司实力、个人价值观和渴望及社会责任4个要素。其中，市场机会与社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张企业应更好地配置自身的资源，形成独有的能力，以获得竞争优势。

迈克尔·波特是定位学派的创始人和代表人物，他的杰出贡献在于实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。迈克尔·波特认为，构成企业环境的最关键因素是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构影响着竞争规则的制定以及可供企业选择的竞争战略。为此，波特创造性地建立了五种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利空间取决于这五种基本竞争力量之间的相互作用。这五种竞争力量是进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，其中，每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。

在这种指导思想下，迈克尔·波特提出了赢得竞争优势的3种基本战略，即低成本战略、差异化战略、目标集中战略。

从上述理论和观点可以总结出一项完整的战略，应该包含以下几个方面。

（一）要有愿景，也就是战略的目标和方向

马云曾就“水泊梁山”为什么会失败做过点评，他说：“他们有自己的使命（替天行道），也有组织文化（江湖义气、兄弟为大），也有团队能力（108名英雄好汉），但遗憾的是他们从来没有确立自己的愿景，也就是没有目标和方向，完全不知道自己将来要走向哪里，所以最后才会被招安，以悲剧的收场。”

由此可见愿景对一个组织的重要性。有了愿景，就意味着企业有了目标和方向，但是愿景不是凭空而来，需要结合现实的关键因素进行综合考量，制定符合实际情况的愿景设计。

1.行业竞争环境

市场竞争是为了获得比较性竞争优势，了解行业就是要了解竞争对手、了解市场需求。企业要如何更好地满足市场需求，需要建立或者具备什么优势，市场的发展趋势和方向在哪里？怎么才能更好地赢得竞争？对行业竞争环境的研究和分析，可以借助迈克尔·波特的“五力分析模型”进行研究，通过对行业的发展趋势和产业竞争环境进行分析，发现竞争机会，制定企业的战略目标和方向，这是企业对外部环境的适应性。

2.企业创立者的愿景

从某种程度上看，企业就是企业家奋斗的产物，企业的发展方向和目标不可避免地会带有企业家个性的烙印，除了企业根据行业环境制定的战略目标和策略外，企业家的愿景是影响企业发展的一个重要因素，包括老板个人的喜好、情结、理想和经历等，虽然带有一定的主观意识性，但是对企业发展至关重要。

3.企业的资源和能力

企业在做决策时，最终的落脚点在于衡量自身的资源和能力，目标的设定取决于能力的大小和资源的多少，因为企业的资源和能力是设定战略目标和决定发展方向的基础。

（二）战略也是竞争，需要考虑好竞争策略

企业确立目标是为了赢得市场竞争，战略的目的就是要赢得竞争，只有赢得竞争才能赢得市场份额。

所以，从如何赢得竞争的角度理解，企业的战略决定了竞争领域、竞争对手和竞争方式，也决定了在什么地方、进行什么样的竞争以及竞争所要付出的代价等，而在这些竞争要素中，企业研究的重点就是“如何获胜”。

（三）战略是核心竞争能力

从企业看，核心能力既是资金、团队、品牌力、管理能力、核心技术等，也是企业进行行业竞争所要具备的关键性能力和资源。

不同的行业，关键竞争要素不同，企业需要打造的核心竞争力也不同。例如，手机行业竞争的关键要素是产品创新能力，企业打造核心竞争力在于不断提升产品创新能力，而不是山寨他人，苹果正是因其创新得以引领行业发展。但是饮料行业却不一样，竞争的关键要素则是品牌力和渠道掌控力。

为了应对竞争，企业必须持续提高核心竞争能力，并且要根据市场的变化改变竞争策略，找到赢得行业竞争必备的核心竞争要素，然后客观审视自身优缺点，不断改善缺点和不足，提高自身的能力，达到能够赢得行业竞争的要求。

（四）战略的实现，需要建立独特的配称和运营

企业在明确战略目标和发展方向之后，为了目标，需要建立与支持这一战略目标、发展方向所相匹配的系统，具体包括：管理模式、运营机制、业务流程、组织架构、人力资源、财务配置等。企业建立战略配称系统，为达成战略目标提供执行保障。

与此同时，企业还要结合自身能力和外部竞争环境，从差异化入手，建立差异化的运营和配置，从而有效地发挥企业的优势，避免或持续改进企业的不足和劣势。

（五）战略就是行动，战略就是执行

任何伟大的愿景和目标的实现，都离不开执行力，也就是行动，所以，企业或组织只有行动、行动、再行动，才能实现自己的战略目标。

总之，战略就是“方向+目标+路径+方法+资源+能力”的综合考量，从这一角度看，大多数企业都缺少完整的战略指导。