第二节　销售管理的观点和销售经理的角色

一、销售管理的PODC

既然销售管理对企业如此重要，那么什么是销售管理，销售管理包括哪些内容呢？

德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”

所谓管理就是指通过计划P、组织O、领导D、控制C等手段，利用人力、物力、财力等资源，以期高效达到组织目标的过程。PODC也是一个闭循环，从计划、组织、领导到控制是一个不断重复的过程，从而把管理不断向前推进。销售管理作为管理的一个分支，与管理有共同的地方也有其特殊性，管理中的PODC在销售管理中有其特定的意义。

计划：确立目标和达到目标的步骤——制定销售目标、分解、行动计划。

组织：为实现目标而建立与协调组织结构——建立销售组织架构和销售人员的招聘体系。

领导：指导和激励各类人员实现目标的过程——培训和指导销售人员、有效激励。

控制：进行差异分析，采取纠偏措施——日常管理和检查、销售人员的绩效面谈。

销售管理的PODC

销售管理的层次不同，其管理的侧重点也有所不同。对于基层销售管理人来说，如销售主管、城市销售经理等，其主要的管理重点是领导和控制，即下属的培训、激励、日常管理、绩效面谈等是其工作重点。对于中层领导者来说，如大区经理，其工作重点是领导和计划，即培训和激励下属、制定目标和行动计划，以及达到目标的有效工具——流程和方法。对于高层销售领导人来说，如销售总监、销售总经理等，其工作重点是计划和目标，包括市场分析、销售目标确定、销售策略、配备的资源，包括人力和物力资源等。

各层次管理者侧重点

二、销售管理的三个重要观点

销售管理泰斗卡尔文认为，销售管理有以下三个观点。

观点一：销售经理的工作是通过管理销售人员完成公司目标。

观点二：销售经理的成功取决于团队的成功。

观点三：销售人员表现差是因为销售经理管理水平差。

杰克·韦尔奇曾经说过：“在你成为领导以前，成功只与自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都与别人的成长有关。”销售经理在成为领导人之前，绝大部分是普通的销售人员，他们只需要通过销售业绩就可以证实自身的价值。当你成为销售领导人之后，帮助团队成员实现公司业绩目标，才是证明领导人价值的唯一标准。换句话说，销售人员是管理客户的（管事），而销售经理是通过管理销售人员来管理客户的（管人）。

相信对于前两个观点，大部分读者都会赞同，但对于第三个观点，恐怕会有相当一部分读者持怀疑的态度。销售管理者很委屈：业务员素质这么差，我有什么办法。但是销售管理者最主要的任务就是找到合适的销售人员，再通过日常管理的检查、培训、激励达到组织目标的过程。业务员素质差只能说明销售管理者没有能力辨别什么样的人适合销售岗位，或者根本没有意识到招聘销售人员是销售管理者的主要工作职责，而推给公司人事部门全权代理。暂时不合格的销售人员如果没有通过培训和指导，而让其在市场上自生自灭，仍然是销售经理的失职。一些原本有能力的销售人员由于没有日常管理检查和激励，使销售团队失控或士气低落，这更是销售管理者不可原谅的错误。

另外，当前销售管理者面对的现实是：优秀的业务员早已被提拔为一线管理者；如果得不到提拔，早就跳槽了；特别差的业务员早已被淘汰，那么剩下的是什么？要么是新手，要么业绩是平平的业务员，这就是我们必须要面对的现实。彼得·德鲁克曾经说过：“今天的组织需要的是由一群平凡的人做出不平凡的事。”

如果只有一名员工素质不高，可能是员工的责任；如果所有员工的素质都不高，一定是管理者的责任。作为销售管理者，如果你的团队没有达到公司的业绩目标，不能说你的团队不行，而是跟你这个领导人有百分之百的关系，你负有不可推卸的责任。因为你没有选择对的销售团队的成员，作为领导人没有制定正确的策略与行动计划，也没有花时间培训和指导下属，同时也没有激励团队成员，或者在团队成员行为、结果出现偏差的时候没有及时发现与纠正。

三、销售经理的六个角色

据统计，几乎所有被提拔到领导岗位的销售经理，被提拔的主要原因是其作为一个销售人员的销售业绩出色，而对其是否有管理能力和管理潜力则很少关注。一般人认为：你不是成功的销售人员吗，你肯定不会是一名称职的销售经理。我并不完全同意这个结论，如足球运动员会接受一个从未踢过足球的人做他们的主教练。但反过来说，你是一个成功的销售人员，就一定是成功的销售经理吗？答案也是否定的。销售明星不等同于合格的销售经理，销售人员是管事（客户），而管理者是通过管人达到理事的目的，两者有本质的区别。

很多从业务岗位提拔到领导岗位的销售经理并没有完成角色的转变，他们从内心深处还把自己当作突击队员，而不是指挥员。在实际工作中，他们首先想到的是如何搞定客户而不是搞定自己的团队成员。与下属共同拜访时，销售经理口若悬河、滔滔不绝，讲得客户频频点头，销售代表在旁边无所事事、百无聊赖。所以，经常是销售经理忙死，业务员闲死。最糟糕的是顾此失彼，公司把一个销售骨干提拔起来，部门整体业绩不仅没有提高，就连骨干自己的业绩也出现下滑。

这年头，优秀足球运动员自动成为优秀教练员的情况非常少，同样，优秀的销售人员也不会自动成为合格的销售经理，一些销售经理只不过是得到晋升，但在管理上表现糟糕的高级销售人员而已。要成为合格乃至出色的管理者，不但要完成内心角色的转变：从一个一线销售人员变成一个猎头——招聘团队成员、指挥员——制定目标和策略、督察员——日常监控、拉拉队队长——激励销售人员、教练——指导下属，需要从零开始，学习作为一个管理者必须掌握的技能：如何制定目标与行动计划、人员招聘技巧、如何培训员工、有效激励下属的方法、日常管理的手段、绩效面技巧谈。尽管了解如何销售可以帮助销售经理发挥自己的作用，但是销售经理的角色和需要掌握的技能中无一个与实际销售有关。

销售经理的工作是建立一个团队，管理这个团队并让团队富有效率和战斗力，最终完成公司给予的目标。当然，你偶尔可以客串一下突击队员，尤其是一线的管理人员，可能还要背负一定的业绩指标和任务。但重点应该是针对关键客户的销售或关键时刻的销售，例如在与大客户谈判的最后阶段出马，或最后一刻团队业绩无法完成要冲刺销量的时候出马。