第三节 如何确定销售目标
一、制定销售目标的程序
恐怕中国的大部分企业是老板一句话定销售指标，但这样单方面自上而下的指标，由于销售人员未充分参与，销售管理层也只是简单的目标分解，甚至还在公司目标的基础上加点安全系数，销售人员心里往往有抵触，不认同或把目标当成无法完成的任务，仅仅在上司的高压下勉强接受。当目标没有实现时，销售人员不会说他的努力不够，而是会辩解公司的目标不合理。因此，为避免这样的事情发生，销售目标确定应当是自上而下同时也是自下而上的，经过上下充分沟通和讨论而产生的大家都能接受的数字。
所谓自上而下就是指企业最高领导人根据股东价值、营业额增长、市场份额、现金流量、税前利润、投资回报等确定销售目标，其中，目标一般还分为理想目标、力争目标和必保目标。理想目标就是董事会最好的预期或公司需要上市的要求；力争目标则是指整体市场平均的增长率或标杆企业的增长率，如果这个目标没有达到，公司的市场份额其实是在不断地缩小；必保目标则是保证公司运营所能容忍的最低目标，低于这个目标，企业会有大麻烦。
所谓自下而上的过程是指销售人员根据销售趋势、公司内部变化、竞争对手变化、顾客的变化、市场的变化等因素确定销售目标。这促使销售人员需要对客户和竞争环境有更深的了解，以提高目标预测的准确性，如果销售人员在讨论时说不出顾客和竞争对手的变化，那也说明该销售人员的工作有问题。同时，销售人员积极参与目标制定，可以使其更认可预测的结果并为此负责。
销售目标预测
作为销售部门的主管，要积极配合、正确对待最高管理层下达的目标，尤其忌讳在下属面前发牢骚，不要忘记自己也是管理的一分子。作为一个承上启下的销售经理，即使内心不信，也要在下属面前装成信的样子。同时，销售管理者要学会找到一个折中方案，如果最高管理层需要更高的目标，或者销售经理感觉无法达到公司的要求，销售管理者也可以去争取更多的资源。目前的情况下还需要增加哪些人手、需要多少预算和费用，这些都是销售经理应该考虑的事情，目标不是说拍脑袋定就能实现的，想要有多少产出就需要多大的投入和付出。给下属设置了很高的目标，却不提供相应的资源支持，结果目标没有完成，还责罚下属、怪他们执行力不够。这种错误不在员工，而在管理者，因为管理者的职责是帮助下属实现目标。
一天，财主派一名长工去买酒，可是又不给长工买酒的钱，长工感到莫名其妙，便问道：“老爷，没有钱怎么能买到酒呢？”财主怒道：“花钱买酒谁不会？要是你能不用钱就买回酒，那才是有本事呢！”财主分明是要长工自掏腰包买酒给他喝，于是，长工一言不发地拿着酒瓶出去了。时间不大，长工拿着空瓶回来，他走到财主身边说：“老爷，酒买回来了，你慢慢喝吧。”财主拿过酒瓶一看，顿时大发雷霆：“岂有此理，你是怎么给我办事的？酒瓶空空，叫我喝什么？当心我扣你一半的工钱！”长工不慌不忙地说道：“老爷，酒瓶里有酒谁都会喝，你要是能够在空瓶里喝出酒来，那才是真有本事呢！”
解读：财主让长工去买酒，可以看作是实现一个目标，而买酒需要的资源是钱。在没有得到财主资源支持的前提下，长工是无法完成财主交给的目标的。所以，我们在制定目标时，绝对不能像那个财主那样，否则不仅绩效目标无法实现，还将影响团队的凝聚力。
二、制定目标的依据与方法
目标高了压死人，目标低了养懒人。制定目标的依据是什么？无论是自上而下还是自下而上的选择，销售目标的确定都有一些具体的方法。销售目标确定的方法一般有销售趋势、销售漏斗、市场份额、投资回报等方法。其中，市场份额就是根据本企业未来的市场份额确定销售目标。例如，明年整个市场容量假定是10亿元，本企业需要占据30%的市场份额，则该企业明年的销售目标就是3亿元。而投资回报法指的是以企业将获得多少的投资回报来确定销售目标。例如，公司预计明年要获得毛利6000万元，如果行业的平均毛利率是20%，那么企业必须完成3亿元的销售目标才能满足公司的利润要求。一般而言，市场份额、投资回报是企业高层和老板制定目标的方法，是自上而下的方法；销售趋势法、销售漏斗预测是自下而上的方法，也是销售人员预测销售目标的方法。接下来我们重点讨论。
制定目标的依据和方法
（一）销售趋势法
主要适合有持续订单的大客户模式。销售趋势法就是根据市场增长率或标杆企业的增长率来确定销售目标，同时考虑公司现有状况和由销售人员提供可能或已经影响（正面的或负面的）公司现有最重要的客户销售收入或利润的变化因素。
（1）公司内部变化包括人员变化、激励政策、新产品上市、价格体系的变化等对业务的影响。
（2）竞争对手的变化包括其人员变化、激励政策、新产品上市、价格体系的变化等对业务的影响。
（3）客户的变化包括是否有叛离、破产、扩大生产规模、新建厂房、特大订单等。
（4）商业环境和市场变化对业务的影响，是否发现空白市场或外部经济环境的好转或恶化等。
除了现有客户，再列出未来可能与公司有业务往来的潜在客户和潜在销售额。通过上述分析，让销售人员预测未来最好的及最差的销售结果，分析两种情形发生的概率，找到影响业绩的关键风险并制定相应的应急计划。
单单一个上游原材料的价格波动，就有可能导致销售额的上升或下降。例如，原材料铜的价格上涨导致电线、电缆产品价格同步上涨，有可能使企业销售额同步上涨。上海世博会期间，酒店的生意非常火爆，而世博会后和反腐倡廉的大背景下，高端酒店的生意一落千丈。这些非营销的因素都会影响销售目标的制定。
作为销售经理，在帮助下属进行销售预测时，不妨让他们考虑回答以下问题：
（1）下一年度的预期销售额最好是多少、最坏是多少？两种情况发生的可能性各是多少？
（2）下一年度针对每个客户/潜在客户的预期销售额是多少？
（3）下一年度针对每个产品系列的预期销售额是多少？
（4）下一年度每月的预期销售额是多少（各月应该不同）？
（5）你认为影响自己实现年度销售目标的可能因素是什么？例如流失大客户。
在准备上述信息时，请考虑以下因素：
（1）与公司相关的：新产品推出、产品改进、新的产品特色、价格上升或下降、销售区域扩大、新的推广计划、客户服务等方面的变化。
（2）与客户相关的：包括设备引进或设备扩充、新进人员、新政策、财务状况、新的产品或服务需求、新机会等方面的变化。
（3）与竞争对手相关的：包括新产品、新竞争者、价格上升、产品改进、新的产品特色、新人员、新计划等方面的变化。
（4）与所在销售区域相关的：商务环境的变化，例如新的政府规章与标准、需求发展趋势、业务周期等。
一般来说，销售人员有时可能会有意低估销售目标，但有时为了取悦领导而故意高估其销售额。因此，销售经理要与销售人员一起制定合理可行的销售目标。
销售趋势法
（二）销售漏斗法
主要适合一次订单的项目型销售模式，是项目型销售重要的销售管理模型，通过销售阶段划分、里程碑、阶段成功率、阶段任务形成销售管理模型。当日常销售信息进入漏斗后，系统可以动态反映销售机会的升迁状态，根据销售机会在不同里程碑的成功率，就可以预测销售结果。项目型销售根据客户在采购流程中的不同阶段所关心的侧重点不同，以里程碑划分销售流程从而形成一一对应的销售流程的几个阶段。以A公司项目销售为例，其销售流程中有8个里程碑：
（1）项目立项。
（2）关键信息。
（3）方案讨论。
（4）设计指定。
（5）业主考察。
（6）参与招标。
（7）业主指定。
（8）签订合同。
销售漏斗
通过对八个阶段中每个阶段的主要工作内容的实施和关键节点的控制，依次推进到销售流程的下一个里程碑，最终达到成功拿单的目的。
销售流程是循序渐进的向前推进的过程，不同销售阶段其销售的潜力是不同的，项目在不同的销售阶段可以计算的销售额是不同的。在漏斗的底部接近签订合同的成功率应大于刚刚进入漏斗顶部的项目立项阶段的成功率。据此，如果企业的销售模式主要是项目型的，根据处于不同里程碑的项目销售总额和各阶段成功率相乘，就能够预测未来的实际销售额。
A公司某区域预测项目销售额，八个销售阶段里，每一个销售阶段的阶段成功率是不同的，是逐步提升的。例如在第一阶段只是10%的成功率，而在合同签订阶段则几乎是100%的成功率。如果所有的销售机会都在计划年度内实现，28个销售机会、1750万元的销售额最终只能预计实现930万元。关于销售漏斗在管理中的应用，我们还会在“第四章销售监督和行为驾驭”以及“第六章以业绩为导向的培训指导”做进一步的阐述。
A公司某区域项目销售额预测表
还是以A公司某区域为例，假如该区域的销售目标是1500万元；项目销售额预计实现930万元；OEM、代理商预计实现400万元；因此，该区域尚有空缺170万元。那么，假定空缺部分需要更多立项项目来填补：170/62.5×10%=27.2。
注：62.5是平均销售规模，10%是项目立项的成功率。
结论：为实现销售目标，还需要28个新的立项项目。
如果销售经理感觉目前的团队和手中的资源无法实现28个新的立项项目，可以有依据地向公司或上司争取更多的资源——需要增加多少人手、需要多少预算和费用。以这样的方式提出要求，相信老板同意你的请求概率是比较高的。