第二节　目标制定的原则和内容

一、目标制定的SMART原则

Specific，明确性：“三年内我要成为一名管理者。”这个目标不具体，具体是指要成为什么样的管理者：销售主管、大区经理还是销售总监。

Measurable，衡量性：“我要在三年内赚很多钱”的目标无法衡量，可衡量是指要挣1万元、10万元、100万元还是1000万元。

Attainable，可实现性：“我要在去年的基础上将销量增加10倍，”如果没有市场爆发式增长，目标明显太高了，显然无法达到，失去了目标的意义。

Relevant，相关性：“我要在三年内结婚，”如果是个人目标，是可以的。如果你制定的是工作目标就不相干了，个人结婚和完成公司业绩没有必然联系。

Time-able，时限性：“我要赚100万元，”目标没有时间限制，应当说在30岁时赚足100万元，还是在80岁时赚足100万元。

销售目标也一定是具体的、可衡量的。也就是目标能够量化和数字化，多少销售额、回款、利润率、客户满意度等，所有目标能量化的必须量化，尽量剔除不能量化的指标。例如提升品牌在区域内的知名度和美誉度，这样的目标显然过于宽泛，无法被衡量，不能被有效地执行。

可达到的是指经过努力和资源配置是可以达到的，遥不可及的销售目标只会让员工丧失信心最终放弃努力，使目标管理流于形式。最糟糕的是上司还要威胁下属，无法完成目标将有严重后果。我有一位朋友在一个公司干了20年，做到了大区经理的位置，最近跟我说打算年底辞职。我问他为什么？他说来了一位新的总监，今年的任务要增长70%，如果完不成要向他的团队鞠躬说“对不起”。但这样的目标显然是做不到的，他也不愿意受此屈辱。

相关性是指目标之间的逻辑关系，如新客户开发数量、客户满意度等和销售额之间是有逻辑关系的。无相关是指如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，这个目标即使达到了，对其他目标的意义也不大。例如提高销售人员的幸福指数与销售目标的实现相关度就很低。

销售目标当然是以时间为基础：1年的销售目标分解到每个季度，再分解到每个月。如果是公司层面的战略目标，时间跨度更长，3年甚至10年。

二、销售目标内容

销售目标内容可以分为财务目标——销量（额）、利润率、回款、销售费用等，市场目标——新客户开发、客户拜访量、客户满意度等。其中，财务目标是短期目标，是企业需要解决的当下生存问题。市场目标是长期目标，不会对当下的业绩有立竿见影的影响，但现在不做，企业就会后劲不足，或未来有大麻烦。例如，一个销售人员被派到一个地区后，马上签了一个大合同，那么这个合同签订成功很有可能是“前人栽树，后人乘凉”，因为前一个销售人员做了大量的铺垫工作。有些业务员的业绩并不是完全取决于自己的努力程度，还要受其他因素，如企业长期投资的品牌影响力、企业对市场的政策支持、区域市场本身的潜力等影响。

因此，公司的长期和短期目标需要合理的平衡与结合，一味强调短期目标忽略了长期目标都是对企业未来的透支和伤害。一些业务员只注重自己的短期利益，不会过多地做基础性工作，而是利用一些不正当的推销手段，结果导致企业在某一时期某一地区的业绩上升很快，但没过多久，整个地区的业绩又下降了，无形地给竞争对手创造了条件。例如，有些销售人员不是想办法帮助经销商销售产品，而是要求经销商压货，同时给客户许诺根本不能满足的条件，当经销商的仓库堆积如山的时候，其实就是在透支明年的销量。

济南历城区薛某购买某品牌挖钻机后，发现自己并未提供银行按揭贷款的许多材料，签名也非本人所签，属该品牌济南分公司伪造。而机器工作125小时后出现故障，厂家不仅未及时维修，还暴力抢走机器，被媒体曝光后导致该品牌的声誉受到很大伤害，透支的是企业的未来。

惠普公司销售部门以三大少数关键性目标作为销售目标。其中，销量和成本控制是财务目标，例如总销售额、不同产品线的销售额和销售费用占总销售额的百分比等，主要是考核部门当年的业绩。而市场发展是市场目标，例如客户满意度、拜访过的潜在客户数目、开发新客户的成功率等，主要是为了惠普销售的延续性和发展性，不一定对当年销售额有直接的影响，但对企业的未来销售业绩有影响。一般来讲，企业规模越大，对市场目标的重视程度越高，考虑的是未来若干年甚至十多年的发展，当年是否盈利也许不太重要。而小规模企业更多考虑的是财务目标：销售额、利润、回款，毕竟生存才是硬道理，没有当下哪有未来。因此，每个企业都要根据自己的实际情况，制定可行的销售目标。

惠普的衡量样本（行销/销售业务）

xx公司20I6年度销售目标