第一章　零售超市的发展方向

第一节　从大到小，超市业态的变革趋势

从大卖场到小业态，超市零售业在实际运作过程中的许多大卖场思维，可能要做适应性的转变。

一、顾客变化决定营运思路变化

首先，顾客的变化是我们进行零售思想变化的重要依据。当前阶段，对超市来说，顾客有很多明显的变化：

（1）碎片化：因电商、专卖店、微商等多种渠道分流，大多数顾客不再需要大量囤货，大卖场的一次性购足、一站式购物频率在降低。

（2）时段化和群分化：相对过去，超市的四波高峰更加鲜明：早上——老年、带子顾客居多，主要实施与家庭中晚餐相关的储备性购物；下午一波晚餐补充性购物；晚上一波家庭目的性+顺带式购物；周末一波休闲附带式购物。

（3）目的化：定向性购物占比大幅上升，效率要求更高，不要排队、不喜欢繁琐、买好就走的心理需求普遍，顾客更难被打动。

（4）品质化：这是全社会消费教育的结果。顾客对于各种形式的促销更加理性，对价格的敏感度降低，对健康、新鲜、质感等品质需求提升。

（5）开明化：因移动及智能手机的应用，即使老年人，对于新鲜事物的接受程度远比过去开放，同时眼界也有很大的提升，购物更加注重质量和功用本身，并开始接受更新鲜、更专业的概念。

综上所述，从消费需求的量来分析，一类是大量购买，体现的是需求的综合性；另一类是零星购买，体现的是便利性。渠道多元化和商品丰富化使消费者的大量购买被分解成碎片、多频的购买，这其实也是大卖场客群越来越少的原因之一。在这种趋势下，未来适应碎片购买和便利性的小型专业店可能生命力更强。因此，以标准化程式运作的企业将面临个性化的挑战，因为消费者需要更独特、更生动和更有内涵的商业内容。

二、价值和效率角度考虑8大转变

在客群环境改变的情况下，小业态成为超市发展的主流。然而，有限性是小业态面临的最大挑战，在有限的商圈、有限的客群、有限的面积下，经营更需要价值、专业、效率和精准，为此，必须考虑8大思想转变。

1.盈利模式：从综合毛利、以租养店到商品毛利

首先，大卖场过去靠通道费用生存的盈利模式在小店时代很难持续。对供应商来说，新业态单店量小、品种少，不可能延续过去按店计费的费用支持模式，企业必须回归主要依靠商品销售获得利润的模式。这对企业专业运营能力要求极高，所以目前很多社区商业不成功，核心是多数大店转入的企业，能力并未适应性地提升。

其次，过去大卖场“以租养店”模式的终结。很多社区小店的人流不足以支持收银台外租赁招商户的客流转化需求，小店的招商面临出租单价的回归，即使可租，也只能要求品牌自己集客，或作为超市线内的功能补充。

2.从品类管理到单品管理

过去，大卖场够大，一站式服务内容越全越好，品类角色和结构组合是运作本领，品类品牌及商品决策可以结构性互补。而在小店，小类可能都很难做全，系统必然要从品类管理升级为单品管理，管理的重心和精力大部分要回落到顾客生活方式和生活场景之下的单品研究上。

这意味着对单品的价值链要进行解构，了解其收益和关联成本。向上要供应链扁平化，寻找源头，压缩中间环节，不退货、更快的现金结算方式；向下是门店端，必然要求更快的销售周转。过去远程控制的门店，现在要增加走动频率，这对组织结构设置是个挑战，要通过合理的机制，管理员工的被动效率与主动效率。

3.从一站式到定向高频

经营的必然思考是舍弃与精简，而“减”不是简单的浓缩，更重要的是精准，需要围绕定向性的高频内容进行筛选和组合。这其中有两点思考：

（1）从定向场景设计小类组合：就社区商业来说，厨房三餐、厨房清洗、客厅休闲、客厅洁净、卧室高频、卧室清洁及家庭应急是集中重点场景，要以此作为品项设计的主体。

（2）关键品牌及关键单品确保服务：对一些消费者经常认知的品牌商品，应当作为标配，如可口可乐、达能、康师傅等产品。

从经营的角度，小店要有“一个坚持”和“一个变化”：生鲜要持续坚持品质，而食品和杂货除了关键单品，要坚持变化，跟上时尚、广告及季节性，并且要坚持小批量、快流动。

4.从特价营销到品质和情感营销

大卖场做特价多是期望发挥特价的带动和价格杠杆作用，而小店顾客碎片购物，特价很难形成购物连带，且极易造成毛利损失，拉低整店毛利率，所以企业更加需要进行品质和情感营销，如宣传商品品质，进行社群关系、关爱行动、消费互动等。

5.从大量陈列到场景集合

在物流效率上，大量陈列无疑带来的是供应投入、门店人力和退返物流的巨大浪费。除关键单品外，小店要尽量进行场景集合式陈列（图1-1）。这样一方面大量减少了库存占用，一定程度上可提升购买关联，同时对门店陈列美观度也提出较高要求。

6.从粗放式到新精细化管理

过去大卖场阶段，卖场人员配置相对较多，厂家促销员能够给予一定的管理支持，厂家可能有一定的补损率，而小店普遍缺乏这样的条件，因此管理精细化挑战更加突出。

（1）开业选址方面，对于社区居民户数、客群结构、商圈专业店便利性要做更加深入精准的调研。在品项配置方面，生鲜要标准化，食品、百货需要有一定的差异化，核心是要精准规划，从而提供最高的消费需求匹配度。

（2）在商品方面，“生鲜传奇”以“定位、定数、定品、定架、定价”作为小店运作的核心指导思想。在门店资源有限的情况下，加大对商品和管理的精准控制。说明在缺乏人力的条件下，对于库存效率更需要系统的精细把握。

（3）在管理方面，过去靠人的自由式管理可能需要更加标准化。许多公司过去在大卖场体系下的标准化，不一定适合小店。小店现场简单化是核心，而现场简单化背后是后台的大量标准化和集中化。

（4）门店会从过去的专业分工到兼职并岗、一岗多能。我们在员工培训中做了明确的要求，员工必须经过多岗位考核才能毕业。如果缺乏标准系统及培训系统，小店很容易混乱。

7.控制从流程标准化到系统工具化

对小店来说，商业模式的真正核心是综合成本更低。在这样的条件下，工具化应当上升到一个新的高度。每一个复杂内容，都需要有系统化、工具化的思考。商品配置棚格图与库存管理要结合起来，棚格图落位要通过诸如SPACEMAN1这样的系统，库存异常要通过信息系统自动生成，现场补货需要物流笼车的无缝对接，垃圾清理要有自动翻倒工具，还包括各种温度探测仪、品质检测设备、自动包装贴标工具等，卖场工程设备设施类更要精细化设计。

8.从批量物流到拆零物流

提高商品服务支援能力是小店规模化的关键内容，包括围绕商品周转监控之下的商品引进和淘汰。要学习日资便利店，像珍惜生命一样管理货品周转，保障效率。

另外的事业部支援主要是生鲜加工类，由于门店不可能配置专业人员，因此，依照业务规模建立小型加工中心，对于支持小店业务也具有十分重要的意义，包括蔬菜初级清理及包装、水果的分级分等及封装、肉品的初级分割、面包面点的冷面团供应等。

上述转变，不同的企业资源需要不同程度的切合，而一切的核心，都是为了社区小物业、小业态的效率提升，在总量置顶的情况下，寻找适应性的成本和能力逻辑。

三、业态选择建议以小拼大

从规模上讲，业态的经营表现建议如下：

超小店：品类专业店，以经营商品和服务为核心，创造极致的商品品质或独特个性。这类店淘汰更新特别快，许多商户很短时间就死掉，但消费者喜欢身边的超小店不断的变化和调整。

中型店：N个品类专业店+N个品类集合店+标准品类辅助，这其中有丰富的选择。

大型店：大型主力店+N个专业店+N个品类集合店+N个免费体验店；其中大型主力店仍需专业品类集合，只不过规模更大，如精品超市、主题百货等。

店铺形态需要进行新的规划。在新商业的表现形式中，寻求一种新的风格，不一定是高、大、上，但一定是新、奇、悦，空间感十足。

笔者主张超市只要有足够的可能，就走集合专业店化，即从过去泛泛的品类设置，走向多个场景、品类组合的专业店集合，从品类设置、管理、陈列集中等方面重新规划。生鲜的经营，为什么不能让水果、熟食和面包临街化或交由专业店经营？卖场可以设置数个小区域，将小针织类、小文体、小杂货全部线外专卖店化。企业的拓展，没必要只立足于几千平方米的标准面积。

过去几年我们讲密集布点、圈地，今天，立足社区的“品类专业店+O2O”将会是新的圈地，并且我认为会比便利店或虚拟形象店更有生命力。未来，大卖场被购物中心挤压，物业效率不足，2000m2左右的社区超市物业可得性不足，而便利店运作要求很高。在这样的情况下，专业品类店或小型品类集合店易进易退，应当成为超市发展的新方向。