6　如果只有两条选人的标准，第二条是什么

如果选人的第一标准是责任心，那么第二条标准是什么？

许多人会说：是能力。不错，能力是重要的。

有人会说：是态度。不错，态度也是十分重要的。

有人会说：是经验。不错，有的时候经验是很关键的。

有人会说：是资历。也不错，有时资历也很重要。

但如果我们只能选一条，它应该是什么呢？

我想，第二条选人的标准应该是“适合”。

我们通常找不到市场上最好的人（我们大部分企业多数时候也支付不起最好的人的用人成本），但更大的问题是最好的人未必适合我们。我们应该想办法找到适合我们企业的人，这些人通常不是我们一般意义上最好的人员（最好的学历、一流的经历、一流的业绩等等），而是适合我们企业特征的一类人。

这是一些什么样的人？我没有办法告诉你。

因为什么人适合你的企业，最终只有你自己知道。

但我想举几个例子，来说明什么是适合：

麦肯锡寻找的是这样一类人：他们来自世界上最好的学校，受过最好的教育，但同时又是一些对自己、对自己所做的事情持怀疑态度的人。麦肯锡知道，只有这样的人才会一遍又一遍地推翻自己的设想，想方设法找到一个接近完美的答案。这样的人是适合做咨询的。

我原来的东家罗兰贝格寻找的是具有企业家精神的顾问：这些人拥有足够好（并不是最好）的教育，善于从客户的角度以一个企业家的眼光看待一个问题。使罗兰贝格引以自豪的是：他们为客户找到的答案未必是最漂亮的，但一定是最实用的。

我的一个来自福建的企业家朋友做汽车租赁生意。他告诉我他找一些什么样的人加入他的司机队伍。他的标准是：有几年驾车经验的转业军人，因为他们受过严格和良好的驾驶训练；这些人必须是党员，因为党员很可能是一些可靠、可以信赖的人；这些人必须在一家合作的五星级酒店接受礼仪等方面的训练，以保证他们能让自己的客人有舒服的感觉。

我们需要什么样的人？

不是最好的人，但必须是适合我们这个特定企业的人。就像前面例子中所示，每个成功的企业对“适合”都有自己的定义，也会由此导出自己选人的模式。

宋博士用人微博：

◎很多企业经常犯这样的错误：对于一个优秀的研发人员，最大的奖励就是把他提升成“官”。结果既废了他的“武功”，又害了这个研发体系。

◎老板顾问：不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。

通用电气集团总裁杰克·韦尔奇