二、战略路径选择与阶段性目标

战略路径，即实现战略的路径选择。从广义上讲，战略路径也是战略方向的构成部分，为方便深入辨析，我把战略路径与阶段性目标另用一节讨论。很多情况下，如果仅有一个终极的战略方向，哪怕它是正确的，也会显得有些遥远，甚至玄虚。所以，在战略方向之外，给出战略路径，分出阶段来，再定义各阶段的战略分目标，会更具有现实可操作性。最知名的战略路径描述，应该是抗日战争时期的“持久战”三阶段论，一是战略防御阶段，二是战略相持阶段，三是战略反攻阶段。它揭示了抗日战争的基本规律，抵制了“亡国论”和“速胜论”两个极端，对国内抗战部署指导意义重大。

一定意义上，识别战略阶段区分比确定战略方向还要不易，因为其中既有对外部环境发展趋势的预期，也有对组织自身建设节奏的把控。可以说，这种划分是带有“预言”性质的。“预言”是否靠谱，取决于做出“预言”所基于的各种分析工作的科学性与合理性。一旦“预言”不靠谱，在此之上构建的路径和战略任务就都失去了意义。

笔者曾为一家快速发展中的家装企业做过战略规划，分为了四个发展阶段，主要是针对其自身管理建设而设定的。第一个阶段是管理整合阶段，那家公司是先有分公司后有总部，当时总部刚刚建立起来，还不能真正统率全部分公司，所以设定用两年时间进行基本的管理整合，把集团化管理模式真正建立起来，包括统一的供应链建设、统一的职能（人力资源、行政管理、财务管理、IT管理等）建设、集团化研发中心建设等。第二个阶段是夯实阶段，包括全体系流程的完善，服务产品化（把家装服务变为提供预制家产品）等。第三个阶段是大布局阶段，市场覆盖从已有的三四个省，扩展到长江以南多数省份，管理方面实现全程精细化管理、类连锁模式的操作标准一致化等。第四个阶段是快速扩张阶段，巩固已有市场地盘，抢占全国性区域地盘。目前，从其发展历程看，前两个阶段已基本达成。

实事求是地说，当战略规划区间过长的时候，最前面的一个阶段，和稍后一个阶段是最重要的，只要这两个阶段的区分和阶段性目标靠谱，就能起到积极的促进作用。退一步讲，即使整体战略方向设定有些缥缈，但只要你第一个阶段、第二个阶段的规划比较务实、可行，也可谓是成功的战略规划。

阶段性目标是通过聚焦而产生价值的。在有限的资源、有限的时空条件内，做最合适的事才是高效和有意义的。在抗日战争中，彭德怀领导了“百团大战”，“百团大战”属于阶段性战略部署，其设定的阶段目标是有限目标，就是破坏日军交通线、摧毁日军据点，抢占地盘、消灭日军有生力量则不是目标所在。又如最近几年滴滴、Uber、e代驾等出行平台的阶段性战略目标，就是烧钱抢占市场份额、培养市场，此时是不考虑盈利的，盈利是后面阶段的事。在这个目前被媒体称为“互联网+”的时代，一切都太快了，战略规划之宗旨不是学术研究，务实最重要。

即使从技术视角看一个企业的路径规划与阶段性目标设定，也不仅仅是运筹学意义上的，人性学或说博弈角度带来的干扰同样必须要考虑到。一般面临战略机会窗口时，企业都需要及时调整战略方向，特别是阶段性战略方向，否则就容易跑偏。跑偏是相对而言的，可能你自己一直是在沿着一条线在跑，但其他人可能集体性转向了，于是你就偏了。诺基亚衰落的一个核心原因就是它没有及时选择安卓平台，并不是安卓平台在技术上多么出类拔萃，关键问题是诺基亚对商业博弈的判断失误。苹果的整个生态系统是封闭性的，但苹果太强大了，它长长的链条式运营可以用一己之力撑起半边天。但苹果之外的其他竞争者怎么办呢？各自都搞自己的封闭平台？这是不现实的。所以，一个与苹果IOS平台并肩而立的平台崛起是必然的，而且这个平台必须是开放的，这样可以和苹果形成互补性竞争。苹果之外所有手机厂商面对平台选择就形成了一个博弈局面，被选得多的平台，基于马太效应就会迅速成为“武林盟主”，占据压倒性优势，时势使然也。诺基亚的失误在于对这个博弈局面的误判，高估了一己之力。当整个行业马太效应显现时，最终恶虎难敌群狼。其实这恰恰与诺基亚江湖地位太高有关系。地位太高，一是不能客观评价自己，二是难以放下身段。人力有不能胜“天”处，人性者天理也，此可为戒。

战略规划与战略选择是一个推理过程，一环套一环。一环之合理取决于前一环之有效，当一环的假设失效时，这个链条就不成立了。所以在战略规划过程中，最大的陷阱不是技术路线陷阱，而是因无视或轻视人性与博弈的存在而想当然得出判断结论的陷阱。

《大学》曰：“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”真正理解、驾驭一个事物，从实操的角度知道其中隐含的先后次序是最重要的，比是否考虑到了每个细节、是否在每个点上的认知都是符合事实的更重要。战略路径与阶段区分的意义即在于此。