第四节　新产品开发团队

无论是IPD方法还是项目管理方法，新产品开发都是按项目运作的。项目的运作自然离不开项目团队，这个团队就叫PDT团队。团队的成员来自开发部、工艺部、采购部、市场部、品质部等职能部门。有了团队，就必须有一个队长，否则团队就难有凝聚力、难以协同合作。这个队长通常叫项目经理。项目经理由谁来担任呢？这一直是很多企业头痛的问题。下面我们针对生产电器产品的中小企业的情况，具体分析下哪些人可以当项目经理，以及他们都有什么样优点与缺点。

一般企业的新产品开发项目经理可由开发工程师、产品经理、开发部经理、专职项目经理等来担任。

1.开发工程师当项目经理

项目经理由开发工程师担任的理由：工程师在项目中的工作最重要且工作量最大，他的效率直接影响新产品开发的成功率。

这个话说起来是很矛盾的，他的工作量都最大了，还安排他做项目经理，要他与各部门沟通协调，那他的本职工作还能做好吗？这是很多企业的通病，工程师80%的时间用于与各部门沟通，只有20%的时间用于产品的设计。殊不知，这是因为前面没好好把设计的工作做好，才导致后面很多问题。我特别强调，开发工程师一定要把主要精力用在产品设计上，产品设计的好坏直接影响了产品进度、质量和成本。

一般只有技术开发的项目才适合开发工程师担任项目经理，因为技术开发不需要太多的跨部门沟通，大部分的工作都可在本部门内完成。

2.产品经理当项目经理

项目经理由产品经理来担任的理由：产品经理代表了客户，确保产品开发不偏离方向。这个说法有一定的道理，而且产品经理的沟通能力、组织能力一般都不错，能胜任项目经理的工作。但是，往往会出现如下的问题：

（1）产品经理当项目经理，往往缺少开发过程中针对客户或市场的调查，就算调查结果显示需要更改项目的范围，他也不会轻易变更，因为他要保证项目的按时交付。最终的结果可能是项目倒是按时完成了，但产品在市场上不好卖。

（2）产品经理要经常和客户接触，要经常做市场调查，要对市场有敏锐的观察能力，如果他们把时间用在公司的运营上，势必会影响他们的本职工作，最终会造成新产品创意降低。

（3）产品经理当项目经理会影响开发工程师的工作积极性。工程师会觉得这个项目主要是由他们完成的，公司还派个闲人来管他，把大部分的功劳分走。这将严重影响工程师的工作积极性，他们甚至会故意刁难项目经理。

一般来说，只有客户定制的项目开发才适合产品经理来当项目经理，因为他可以做好公司与客户的衔接，确保产品的范围，能以客户的名义来协调公司的资源，使开发出来的产品满足客户的需求。

3.开发部经理担任项目经理

开发部经理担任项目经理的理由：开发部经理职位高，部门沟通协调没问题，可以调动很多资源，而且工程师不会有意见，不出现双重领导。这个理由似乎很充分，而且很多企业也是这么做的。但是，这好像又和传统的新产品开发的方式一样了，都是由开发部自己来干，似乎又走回到了原路。开发部经理作为项目经理一般会有这些问题：

（1）开发部经理只有一个，如果新产品开发都是他做项目经理，必然会很忙，忙不过来时只有授权给开发工程师，使得开发工程师实际上当了项目经理，从而带来了前面所说的开发工程师当项目经理的问题。

（2）如果开发部经理疲于处理项目的问题，那他的一些本职工作就没有时间做了，技术审核的工作只有签名的时间，没有时间去知道外面有什么先进技术，也没有时间培养技术人才，也就更谈不上技术管理、技术总结、技术经验积累了，技术路线规划、技术创新这些名词可能都消失了。事实上，很多企业的开发部经理是不合格的，好像除了做项目，不知道自己还要干什么。如果一个企业的开发部经理是这样的，那么一定做不长远，因为企业的技术很难有进步。

4.专职项目经理

专职的人员来担任项目经理，因他没有其他工作，可以全心全意为项目服务，对项目的成功无疑最好。但是，很多老板就有意见了，这不增加人力成本吗？我们中小企业哪里承担得起？而且，工程师也会有意见。

我们先来看下项目经理的职责：编写项目计划，控制项目进度、成本、质量，跨部门沟通协调，带领项目成员完成产品的交付。看起来似乎蛮多的，但其实很多工作都是靠别人来完成，项目经理只不过是把他们协调起来。项目管理工作做得越好的公司，项目经理越闲，大家各司其职，都不用他去协调了。事情少，那他就可以同时担任多个项目的项目经理。我见过有些企业一个项目经理可以同时管理10多个项目。这样算来，10个项目才增加一个项目经理，而他的工作却可以减少开发工程师的工作量，因而可以相应地减少开发工程师的数量，总的人力成本不但没增加，反而减少了。至于开发工程师抵触项目经理，主要是怕被项目经理抢了功劳。这个完全可以通过绩效考核的设定加以解决。

我们知道，PDT团队的成员都来自各职能部门，作为部门经理，应该派遣哪些下属去参与项目呢？

开发部、工艺部、市场部一般都建立了职称管理制度，职称高的人做等级高的项目，职称低的人做等级低的项目。比如，公司A级项目（战略级）的主设计由高级工程师来担任，产品经理由高级产品经理来担任，工艺工程师由高级工艺工程师来担任；如果没有高级的，至少也得是资深的，根据其工作量或是出于培养人才的角度考虑，可为他们配一个助理工程师或产品专员。

采购部在项目中的责任主要是选择供应商、物料定价、制定供应计划、采购物料等。采购员一般是按物料类型分类的，比如采购员A负责采购五金件、采购员B负责采购塑料件。而一个产品往往包含了公司内很大一部分类型的物料，这样几乎所有的采购员都参与了项目的工作，但企业不可能让所有的采购员都加入到PDT团队来。那么，谁来加入呢？下面，我们来分析一下。

（1）由采购经理担任PDT团队成员。采购部最重要的工作是为生产提供物料，如果让采购部经理来当项目的采购代表，公司同时开展多个项目工作，采购部经理肯定忙不过来，很可能会耽误采购部的部门工作。再说，一个部门的经理在PDT团队，也会造成项目专员不好管理，毕竟别人“官大”，管起来会“心虚”。

（2）由采购部经理助理担任PDT团队成员。如果公司有这么一个岗位，由他专门负责新产品开发的工作，会是一个很好的选择。因为一方面他对采购部内部的人员和流程都非常了解，在项目中能代表采购部做出决策，并有权力督促采购部的工作；另一方面，他长期参与新产品开发的工作，对新产品的流程和项目团队成员都非常熟悉，能很好地配合PDT团队的工作。

（3）由负责新产品关键新物料采购的采购员担任PDT团队成员。比如，某个新产品（电风扇）需要用到一个新规格的电机，而这个电机的类型、供应商、议价占用开发周期的时间较长。对采购部来说，这个物料的采购工作就是这个新产品开发的关键路线，那么就可用负责采购该物料的采购员来担任PDT团队的采购代表。虽然他不负责其他物料的采购，但他要负责安排及跟进与这个项目有关的所有采购部的工作。这个做法在中小企业也是适用的。

品质部和采购部的性质差不多，也是很多人需要参与项目的工作，但也只能派代表加入PDT团队。一般品质部要派两个人进入PDT，一个是认证工程师，负责产品有关认证的工作，一个是品质工程师，负责搞产品测试标准、跟进产品测试、编制产品测试报告，同时也要跟进物料的检测工作。

PDT团队组建起来后，为了便于沟通协调，必须有一个沟通渠道与平台。成员分布在不同的部门，如果仅靠面对面沟通，效率必然会很低。最简单的办法是建立一个QQ群，成员就是PDT成员，大家可以在其中传达信息和承诺。QQ群的内容可作为有效的文档承诺，起到有效的促进作用，提升工作效率。