案例　惠普物流案例分析

惠普公司（Hewlett-Packard Development Company，L.P.，简称HP）是一家美国资讯科技公司，成立于1939年，主要专注于生产打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。

（一）惠普与TNT的合作

1.TNT成为沟通惠普和供应商的桥梁

惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫·埃尔韦负责的。1994—1999年，埃尔韦代表四家第三方物流（3PL）公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外三家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递物流公司。这三家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司的合作业务伙伴关系。尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。

1999年开始，TNT物流公司成为惠普的第三方物流（3PL）管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。

现在TNT做的所有工作，过去都是惠普自己做的；与使用惠普自己的员工相比，TNT的开支要节省40％，而且TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。

TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元，罗斯韦尔在其中占大部分。位于罗斯韦尔的工厂占地80万平方英尺。由于仓库和生产线在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。目前在其他许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。通常这只需要30分钟。但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要两到三个小时。节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。

TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70％，Expeditors公司承担亚洲地区的空运，并且是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司（K＆N）在欧洲空运中发挥作用。

在TNT管理运输之前，惠普产品的国际空运通常耗时17天，国内空运需要7—8天，供应商为赶上配送时间，通常要加夜班。如今，TNT保证在美国境内的运送时间是1—4天，国外运送时间是4天，99％的产品运送能按时送达。如果中间出岔，惠普将和TNT一起解决，保证零部件按时送达。

TNT的运输经理就像是沟通惠普采购经理和公司供应商的桥梁。TNT从惠普手中拿到订单后，联系供应商，确保零部件能及时送到惠普的工厂，中间具体的运输过程由承运商负责。每周，TNT都对每一条产品线上的国内和国际运输费用开出清单，这在惠普历史上也是从未有过的。仅仅是在与惠普合作的头6个月，TNT就通过减少加急运输，为惠普节省了250万美元。另外，TNT还通过减少运输商的使用、改变运输方式，帮惠普省下400万美元。同时，TNT还利用旧垫板，而不是像原来租用带垫板的面包车，为惠普在半年内省下50万美元。过去，惠普要租赁大量飞机保证及时运输，但现在TNT只在为了保证生产线继续运转的紧急情况下才使用空运，其余情况下都通过公路运输。

2.不断调整适应惠普的变革

惠普自身也在进行变革，公司原来的物流经理都离开了原有岗位。惠普与康柏合并之后，新公司使用的3PL供应商有30多家，遍布全球。新公司希望把这一数目减至15家。合并后，公司对所有的3PL公司都进行合同评估，公司内部对于运营的集中化程度分歧很大。过去惠普都是对每一地的物流单独管理，但现在人们对于本地化还是集中化持有不同意见。对于TNT来说，必须让当地工厂经理和总部决策者双方都满意。过去惠普反对外包，而在康柏，外包是企业文化的一部分。在合并过程中，TNT必须加倍小心，因为他们通常是和那些在惠普有着二三十年工龄的老员工打交道。

惠普之所以最后选定TNT，并不是因为价格，而是TNT的作风。由于经济下滑、高科技企业受挫，惠普必须紧缩开支。惠普邻近罗斯韦尔的一个7.4万平方米的仓库关闭，一些生产线转移到罗斯韦尔，实际产量比三年前增加20％，但开支增幅只有6％。TNT物流公司和惠普之间还签订一个颇具激励性的合同，TNT须在不提价的前提下，达到一系列指标。当TNT成功地把成本减少12％时，其中的4％作为奖励给予TNT的员工。

（二）惠普在中国的物流运作

惠普公司作为进入中国的第一家计算机合资企业，一直将服务备件物流管理视为企业产品服务的基础和保障，为迅速拓展中国市场，降低物流成本，自20世纪90年代中期开始，惠普公司不断探索其计算机维修备件在国内的物流外包业务，并与中国当时最有实力的物流公司进行接触，探讨合作。

1.最初状态

从惠普公司进入中国的1985年到1997年初，惠普公司先后在北京、上海、广州、成都等地建立了面积小于150平方米的库房，由于惠普公司员工自己进行所有的库房具体操作，且库房设在昂贵的公司办公室，库房租金及操作成本一直居高不下。

当时国内航空、铁路、公路运输能力及服务水平都很差，计算机维修备件大多是由工程师先从库房取出，然后带往用户现场，或由公司派专人递送，成本高、速度慢，一旦用户计算机出现故障，就须停机两至三天等待维修，给用户带来很大损失。因此这种服务备件管理模式难以满足客户的需要，阻碍了公司服务业务的发展及产品市场的开拓。

2.寻求变革

为改变这种不利状况，惠普公司在美国总部物流专家的帮助下，于1997年4月成立了物流业务外包项目小组，对中国当时物流企业的服务能力及水平进行全面考察了解，深入分析了惠普自营物流业务和外包物流业务的优势和障碍。

经过半年多认真细致的工作，1997年10月项目小组做出决定，外包物流运输业务及物流仓储业务，公司物流部门专心于物流战略规划、备件计划、备件采购和全国物流网络建设等核心业务。随后，根据备件物流管理种类多、数量大、规格不一、生命周期长的特点及供应商的选择原则，项目小组对物流供应商的管理水平、技术能力、覆盖范围、价格、服务水平、服务考核体系、企业信誉、信息系统等方面进行全面评定，并于1998年2月最终选定了物流运输供应商及物流仓储供应商。

尽管当时的物流企业管理水平、服务水平、工作效率还比较低，但是通过物流业务外包，惠普公司的业务得到迅速发展。维修备件从惠普办公室的库房全部移至交通便利、价格便宜的供应商库房，企业库存和运输成本迅速大幅降低，物流运输速度比外包前大大加快，初步建立了覆盖全国的物流网络。自1998年初至2000年底，惠普公司计算机服务备件的覆盖范围从5个主要城市迅速扩大到全国所有大城市，业务量增长3倍。

3.发展完善

进入2001年，随着国内物流企业管理、服务水平的提高以及惠普公司业务的进一步发展，惠普公司备件物流外包水平也进入到更高阶段。

为了降低风险并保持物流供应商之间的适度竞争，惠普公司以长江为界选择了两家供应商，经营长江以南、以北的业务。根据供应商的服务水平、价格水平、反应速度，对供应商实行动态的比较、选择和淘汰机制，以提高整个物流服务能力，提升物流服务的竞争优势。为了激励、鞭策供应商，惠普公司建立了科学的物流供应商业绩考评体系，以准确公正地反映供应商的业务水平，及时做出奖罚。为了和供应商共享利益、共同发展，惠普公司与供应商建立了长期、稳定、双赢的战略合作伙伴关系，从战略高度去认识、管理物流供应商。

至此，惠普公司的计算机备件服务水平有了质的飞跃。备件服务范围覆盖了全国所有的大中城市及一部分小城市；根据用户的需要建立了快速的运输网络，能够为用户提供快至两小时的备件服务。

4.成果丰硕

2002年初，在惠普公司物流信息平台支持下，一个范围覆盖全国、反应迅速、成本领先、管理先进、服务水平超前的计算机维修备件物流网络搭建成功。通过该平台，惠普公司培养了一支由惠普公司员工和物流供应商成员组成的高水平的专业物流队伍，不断为计算机客户提供优质服务，赢得高度称赞，连续在国家级计算机售后服务评比中名列第一，成为售后服务最好的企业。

同时，惠普公司利用其先进的物流平台，开始对外承接物流咨询、设计服务及物流服务承包项目，帮助一些企业迅速将物流服务扩展至全国，节省投资，缩短建立网络时间，降低物流成本，提升服务水平，增强这些企业的市场竞争力，也进一步降低了惠普公司的物流运作成本。

从惠普公司的成功经验可以看出，物流业务的外包可以借助专业物流公司的资源，迅速扩大企业物流服务范围，提高服务水平，降低运行成本，培养物流管理队伍。同时，利用物流平台，还可以承接公司之外的物流业务，增加物流收入，从而有力促进公司核心产品的销售，提高企业的核心竞争力。

（三）惠普信息系统案例——中外运空运信息系统建设项目

1.项目背景

中外运空运发展股份有限公司（SINOAIR，以下简称中外运空运）作为上市公司，是国内空运代理行业中的龙头企业。近几年中外运空运通过合纵连横等手段使自身的营运网点迅速从全国的10个扩大到35个，在业务上取得长足的进步，并保持着营业额和利润快速增长的势头。然而，中外运空运所面临的经营环境正在发生着深刻变化，工作重心正逐步从做大（上规模、轻效益、粗放管理）向做强（重管理、重效益、重服务）转变，在快速变化的外部环境面前迫切需要：提高内部运作效率，提高企业整体运营管理水平并降低整体作业成本；加强跨地区、跨部门的协同工作；提高业务的规范程度，给客户以统一形象；加强对客户的服务，特别是对大型制造和分销企业的服务。

中外运空运做强做大的基础之一就是要拥有强大的业务应用系统。由于缺乏整体规划，同时也由于中外运空运组织结构和业务结构的不断变化，作为中外运空运基础信息平台的货运作业系统经历了两年多时间的建设，没有达到预期的效果，问题集中体现在系统只解决了部分网点的局部操作需求，忽视了公司整体需求以及各公司需求的差异性。一方面不能满足所有分公司的作业需求，另一方面也不能很好地支持分公司之间跨区域业务的协作，使系统的使用和推广工作进展缓慢。

2.项目阶段

基于背景中描述的情况，中外运空运于2001年年底委托惠普公司进行其信息系统建设的规划和实施，到目前为止项目已进展到第三期。惠普在项目中为中外运空运提供全方位的服务，具体包括以下几个方面。

为期三周的Discovery Workshop，基于BITA方法论，运用重点访谈、资料分析、战略研讨等多种手段了解中外运空运的业务发展战略，确定了与业务战略相符的IT及信息系统建设的策略和阶段，提供了IT规划的咨询服务，并最终确认进一步的系统开发计划。

为期四个月的需求调研和货运信息系统的概要设计，明确了总部及35家分公司对信息系统的需求，完成了系统体系结构的设计，并利用面向对象的设计方法完成了货运信息系统的概要设计。

货运信息系统实施的第一期已进入试运行阶段，惠普为项目的开发提供了项目管理服务以及包括系统详细设计和编码质量控制、测试、运营实施等在内的全方位服务。

3.客户反馈

在为期一年的实施过程中，中外运空运对惠普咨询顾问的专业精神和专业素质给予了高度评价，同时经过客户测试和一个阶段的试运行，客户认为系统已经达到甚至部分功能已经超过预期，并和惠普公司签订了进一步的合作协议。

（资料来源：根据中国物流招标网http://www.clb.org.cn、电脑之家http://www.pchome.net有关资料整理，有删减）

案例简析

惠普作为一家专门生产电子设备的跨国公司，其总部位于美国，在其他国家都有其分支公司如惠普中国公司。与其他生产者不同，其核心竞争力在于技术和品牌优势。物流业务是惠普公司的软肋，在20世纪末21世纪初国内国际物流相继崛起的阶段，惠普将其物流业务外包给专业的第三方物流企业，惠普的物流成本显著下降，物流效率大幅上升。

本案例可以看出惠普实施的是多元化物流战略，核心内容是基本的物流业务外包、物流活动分区以及成熟阶段的供应链延伸战略。

首先，惠普的多元化物流战略是一个特殊的复合多元化的物流战略。惠普通过业务进行分区，如欧洲区、亚洲区等，进而对物流业务也进行分区。每个分区都有高度的自我管理权限，各自制定分区内的物流战略。在总公司分区，TNT包揽惠普绝大部分的物流业务，从零配件的物流到生产过程中的生产物流都由TNT承担，TNT也为惠普显著降低了物流成本。在中国分区，惠普的主要任务是销售，通过物流外包，建立了覆盖全国的物流销售网络，但其中只涉及运输、包装、配送等非核心的物流业务。惠普以业务特点为基础，为不同分区选择不同的第三方物流合作模式与伙伴。

其次，惠普在物流管理方面也是各个业务分区有各个分区的标志，但本质要求是一样的。惠普的物流管理部门只进行物流战略的规划、物流战略的调整以及物流方面的宏观管理。具体的物流操作则由第三方物流执行和改进，和总公司合作的TNT会对物流的具体过程主动进行优化，降低惠普的物流成本。由此看出，第三方物流也参与到惠普物流管理和规划中。共同管理、共赢利润，这种模式也从惠普总公司向其他分区推广，为惠普的业务拓展提供了物流基础。

最后，是惠普的供应链延伸。惠普在其物流系统相对完善后，借助其先进的信息系统技术与其他企业进行合作，帮助其完善信息系统、优化业务过程，如中外运空运信息系统建设项目，便是惠普物流战略向供应链前后方的业务延伸。

思考题

1.惠普总公司与TNT的深度合作是否影响其技术保密性？

2.由业务分区衍生的物流分区相当于物流系统重建，分析其适用性。

3.多元化物流战略会过多占用企业资源，其优势又有哪些？

4.惠普供应链向前后方的延伸是否会影响其核心竞争力？

5.信息技术的对外合作是否会影响惠普的主营业务？