让人力资本增值大于财务资本增值

很多人把华为只当成一家经营通信业务和手机硬件的公司，殊不知，华为更是一家善于经营人才的公司。

1997 年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授曾经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非的回答则出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。”

所以，在《华为基本法》中有一句话“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富”。而不是像很多企业那样泛泛地讲“员工是企业最宝贵的财富”。

《华为基本法》明确规定：“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”

任正非多次强调：“追求人才比追求资本重要，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增值。”

众所周知，华为是一家主要依靠知识型劳动者和企业家创造价值的公司，华为强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。在过去，资本是比较稀缺的资源，其支配力较大。现在的情况发生了变化，在过去资本雇用人才，在现在和未来，是人才雇用资本。人才会起到更主导的作用，人才创造的价值会更大。资本需要附着在人才身上，才能够保值、增值。

“知本”意识被作为当代企业必备的十大意识之一，这是因为在21世纪，人类从“资本主导”进入“知本主导”的全新经济时代。企业要在这样一个高速发展与瞬息万变的时代获得发展，必须依靠发挥人力资源与知识资本优势，使之成为企业重要的核心资源。

在华为的投入结构中，对人力资本的投入处于优先的、超前的地位，是先有对人力资本的投入，才有财务资本的增长和高投资回报。这里所说的人力资本的概念主要包括员工的教育水平、智力、技能、学习能力、创造力、团队合作生产力和员工数量等。财务资本主要指股东权益、总资产等。华为在资本运作过程中，始终秉持“知本”这一本质的特征，使企业30多年来一直保持稳健发展。

任正非的“知本”意识要超前于国内大多数企业家。这与他的身世有很大的关系。1944 年出生的任正非有一个充满饥饿感的童年，而他的青年时代恰逢充满动荡的特殊时期。幸运的是他有着崇尚“知识就是力量”的双亲，在那样混乱不堪的环境中，父亲仍然鼓励他：“记住，知识就是力量。别人不学你要学，不要随大溜。”就是这一句话，让任正非静下心来将樊映川的《高等数学习题集》从头到尾做了两遍，还自学了哲学和三门外语。任正非对于那些改变了人类命运的科学家的崇拜和敬仰，也是在那个时候形成的。这种崇敬和对知识的追寻也最终改变了他的命运。

任正非在内部讲话时经常强调：“华为要创造价值，首先应承认资本的力量，但更主要是靠劳动者的力量。特别是在互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速。要敢于涨工资，改革人力资源的胆子要大一些，底气要足一些。我们需要多学科人才，构筑对华为有长远影响的知识体系，招聘不能只局限在通信、电子工程类专业，可以招一些神经学、生物、化学、材料、理论物理、系统工程等专业的人才。应届毕业生入职后，要有两年的保护期，在两年内不会被淘汰，将来能否脱颖而出就看他们的实际贡献。”

挖掘人才并不是一项简单的工作，而人才也不是从天而降后便能够扎根于某一个企业的，任正非对这一点了然于胸，所以，从企业内部选拔和培养人才，远比直接从外界引进并不一定认同自己企业文化的人才要安心得多。

华为强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而靠有组织的学习。由此，华为每年在培训人才上所付出的努力是巨大的。一是因为中国还未建立起良好的外部劳动力市场，不能完全靠市场解决；二是因为中国的教育还未完全实现素质教育，大学刚毕业的学生动手的能力还很弱，需要培训；三是因为信息技术更替周期太短，老员工要不断进行充电。

每一个卓越的企业在培训上都别具一格，而且在投入上是不计较的。1998-2000 年，华为在深圳建设坂田基地的时候，手中拥有充足的现金。任正非将研发大楼和培训中心作为投资最大的基建项目，仅培训中心的硬件投入就超过10亿元，他将培训基地盖成了超五星级的“豪华酒店”。

对此，曾有人提出异议，但任正非初衷不改，他说：“人力资本的增值优先于财务资本的增值。企业要在人才培训方面进行投入，使一定的财务资本转化为人力资本，人力资本是财务资本增值的基础，可能是企业不得不支出的成本。”

“培训一定要让企业获得人才，让员工学到能力”，本着这一务实的原则，任正非极为重视对普通员工、普通岗位的培训。他说：“大家要苦练基本功，华为要培养业务能力过硬的钳工、电工、厨工、库工、工程师、秘书、统计员、计划员、业务经理，让每一个人都有基本功。”可以看出，任正非不只是希望那些坐在管理层位置的人才更上一层楼，也希望基层员工得到较之原来的突破性的成长，进而一步步地成为管理者，成为华为的骨干力量。

任正非希望把华为打造成一个学习型组织，因此，建立了一套完善的以华为大学为主体的华为培训体系。华为大学集一流教师队伍、一流教学设备和优美培训环境于一体，拥有千余名专、兼职教师和能同时容纳 3000 名学员的培训基地。

如此规模宏大的培训基地，让华为员工得到了极好的发展机会，而培训广泛采用的案例、体验和多媒体培训及工程维护实习等教学手段，也让华为员工的知识获取渠道更为多元。通过全方位的培训，华为人的潜力被挖掘了出来，工作效率迅速提高。

巨大的耗资看似浪费，其实是“磨刀不误砍柴工”。华为通过在培训上的巨大投入，产生了一大批可以创造更大价值的人才，他们自身的增值，让企业的盈利不仅仅体现在账面上，更是体现了华为的强劲的综合实力。

真正能意识到人才的重要性的领导者，从不会认为高薪、高职位能俘获人才的心。企业自身造就源源不断、可以创造高价值的人才的秘诀就是培训。华为正是通过全方位的培训让人才增值，从而一步步成就了华为的卓越与辉煌。

在任正非看来，知本是永远高于资本的，这就是华为的人才理念，任正非认为人才是关键，只有认识到人的价值的企业，才是一家有价值的企业。如今，华为每年投入上百亿美元的研发资金，近60%是花在人的身上的。

华为是一家主要依靠知识型劳动者创造价值的公司。这一点明确了华为的价值是从何而来的问题，也体现华为对人才的重视程度。

众所周知，华为没有上市，没有直接融资的渠道，所以，资本在华为价值创造过程中的作用处于相对次要的地位。那么，华为的价值到底是由什么创造的呢？

从华为的人员结构上来看，从事 R&D（研发）的员工数量占员工总数的45%，真正在生产线上完成作业功能的人员数量只占很小的比例。

从财富创造要素的角度来看，华为的全部价值主要是由知识型员工和企业家创造的。所以，华为总裁任正非指出：“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中“挖掘”出‘大油田’‘大森林’‘大煤矿’……”“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”

华为不追求利润最大化，不追求股东价值最大化，而是把公司的长期有效增长作为首要目标。

任正非认为，从当期的损益来看，人力资本的超前投入会增加短期的成本，大量招人会增加人力成本和期间费用，有可能会降低企业的当期效益；但从长期来看，会提高企业的长期效益和价值。

有效的知识型员工的价值管理模式，能够客观、公正地评价知识型员工的贡献。

一个优秀的企业家不仅要舍得分钱，还要将钱分得客观公正，让大家心服口服，否则，钱给得越多，员工有可能越抱怨，尤其是在知识型企业中，知识型员工更追求价值分配的客观公正性。华为人力资源管理最具特色的是华为的价值创造、价值评价、价值分配“三位一体”的价值链管理系统，形成了全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的良性循环的价值管理机制，使好人不吃亏、坏人不得志，做出贡献者定当得到合理回报。华为通过一整套科学的方法体系，对岗位价值、胜任能力水平（任职资格）、劳动态度（文化价值观）、工作绩效等方面进行客观公正的评价，使得员工工资的确定（以岗位价值评价为主）、奖金的分配（依据绩效评价结果）、股权的获取（劳动态度评价、岗位价值与绩效评价）、职务的晋升（任职资格评价）都有客观依据，升职、加薪，不是由老板说了算，也不是由各级管理者说了算，而是由这套评价体系说了算。知识分子既感性又理性，最容易惹麻烦、引争议，但也是最讲道理的。对知识型员工的管理，不能简单用官僚威权、“拍脑袋”决定，而是要基于数据、基于事实，知识型员工更追求基于规则和理性的公平。在华为，有客观公正的评价体系，员工不用看领导的眼色行事，也不用拍领导马屁，只需不断提升自身的能力，做好工作，创造出高绩效，就可以多拿钱、快升职。

同时，知识型员工的需求是多方面、多层次的，不单是工资和奖金，他们还要追求成就感、自我价值实现与能力提升。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后认为：激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱。

与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作，他们对知识，以及对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予他们自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务。获得一份与自己贡献相称的报酬，自己能够分享到自己创造的财富，仍然是激励知识型员工的重要因素，但与个体成长、工作自主和业务成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要的地位。

因此，华为的整个评价机制向那些持续为公司创造价值的人，特别是知识型员工倾斜，通过建立全面的薪酬管理体系，满足知识型员工的多方面需求。《华为基本法》很早就提出了要建立全面薪酬管理体系，机会、工资、奖金、股权、信息分享、学习深造，都属于“薪酬”，这就是所谓的多元的、全面的薪酬。

华为建立了客观公正的评价体系，对知识型员工的岗位价值、能力价值、价值观价值、绩效价值进行客观公正的评价，使价值分配有依据。并通过多元、全面的薪酬管理体系满足知识型员工的多元化、多层次的需求，从而发挥出人力资本的最大效能，实现人力资本增值大于财务资本增值的目标。